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总 裁 办 电 子 邮 件
日期：【2002】1月11日
任总与研发领导、中试部骨干员工
新年座谈纪要
会议时间：2001年12月27日14：30-16：30
会议地点：龙岗试验楼407会议室
中  研 部：卢赣平、艾伟、张来发、余浩泽、张平安、陈越、陈朝晖、丁耘、杨岳峰、
郝健康、王朝晖、叶青、夏宁、解振超
中  试 部：刘江峰、中试各业务中心总监、中试各产品线副总、中试各业务中心总体组
长、中试各管理办主任、中试各三级部门经理、副经理
纪要整理：蔡菁、袁刚
纪要审核：刘江峰
概要：
     1、任总肯定了中试这几年业务的长足进步 ，并提出了更高的要求；
     2、同意中试扩大人员规模适应业务发展的需要，并建议从一营调一些人员；
     3、希望中试能够将工程设计业务开展好，将产品开发后端发现的问题更多地提前到设
计前端来解决  ，任总认为“从开始设计就要定位出一个高标准，如果从上游来的产品
不好，怎样测试也测不出好的产品来”；
      4、肯定了板凳要坐十年冷的中试文化，中试要在产品工艺、可靠性、工程设计等领
域出专家 。并鼓励专家多出去学习、研讨，要向业界最佳水平看齐 ，同时要将各类工
程经验以“小册子”等形式及时总结传播给开发人员，确保我们的设计水平不断提升；

    5、任总指出产品品质将是我们逐鹿国际市场、进行大规模市场竞争的核心，我们必须
在品质设计、品质验证、工艺设计等水平上加大投入，确保竞争力。
一、中试对公司的贡献及各业务发展目标
    当年设立中试部的目的主要是要建立筛子来筛产品，现在筛子已经建得不错，目标已经
变成现实。 中试部近几年的成绩很大，在产品的可靠性，可生产性，可维护性，工程使
用方面起到很大的作用，使得我们的产品已经几乎跟西方公司的产品一样稳定了，也可
以大规模出口了，中试为公司发展作出了很大的贡献。
    推行IPD后，已没有绝对的研发、绝对的中试之分，新的研发模式使中试往前移，中试
的作用、定位也越来越清晰，其实中试就是产品制造、工程设计的专业研发机构。 中试
部准备成立工程设计部的思路是非常聪明的，可靠性的工作要继续加强，持续关注批量
制造的作用，产品产量越大，网络地位越高，要求可靠性越高，越体现中试的价值。要
与IPD流程结合起来，在产品设计时就要将可靠性、可测试性、可制造性以及环境、防护
、安规、EMC等工作考虑进去，这些工作做好了，能极大提高产品质量，光靠测试测不出
一个高质量的产品。
    工艺的发展要加快，工艺设计对整个产品特性的贡献方面要给自己一个更明确、更高的
挑战目标。现在公司的产品研发太注重功能，其实还要在工艺上多下功夫。国际市场的
实践表明，谁的工艺做得好，产品的附加值就高，工艺是我们的竞争力，要继续加大投
入。工艺人员从产品布局阶段开始就参与，从研发的最前期就进去，带来的进步就会非
常显著。
    公司现在已经从跟着别人走逐步发展到了开始技术领先的时候，因此有必要投入适当资
源参与元器件国际标准的拟制，了解国际趋势，提高公司影响力，通过这个方法我们就
可以引导器件的走向、开发，这是一个好的趋势。
    公司支持中试的底层软件测试人员去印度所学习质量开发模型及其他工作经验。而且不
光是小软件，大软件也要作测试，今后研发机构做出的底层软件权签人应该是中试部，
没有通过你们的权签就不能拿出去销售。
    解决BOM问题最主要的还是研发人员要有高度的责任心。BOM工作要走出去，使BOM结构
贴近现实。现在BOM问题已经改善很多了，但是还不够，BOM是一个需要非常认真、非常
小心的工作，BOM人员要多提醒研发人员工作更加认真细心，BOM人员不能包打天下。
    公司将来会以更苛刻的标准来对我们的产品实施中间试验，产品平台越来越大，胆子只
能越来越小，任何一个质量事故的损失都使我们胆战心惊，以后可能一单就是几十、上
百亿，若是设备出了质量问题，这种损失可能是无法弥补的 。因此我们的测试标准要越
来越严，对周围的适应性也要越来越强，从开始设计就要定位出一个高标准，如果从上
游来的产品不好，怎样测试也测不出好的产品来。公司上下一定要通过自己的努力使产
品达到国际水平甚至高于国际标准，产品的先进性要向思科学习，稳定性要向西门子学
习，如果我们在这两个方面都做好了，我们就能够做到天下无敌。
二、中试专家队伍培养
    随着公司的量产、规划越来越大，产品种类越来越多，而中试部没有大幅度扩张，说明
中试部本身的效率也是在大辐度提升。部门编制上只要确实有工作需要做就可以扩大队
伍，公司大了，部门扩大一些，也可以理解。目前一营还有1300多名在锻炼的实习员工
，中试部完全可以去要一部分来缓解目前的人力资源紧张情况。
    中试部人员要两极分化，拥有一批高级专家，拥有一批基层员工。高级专家希望越钻越
深，减少流动性，基层员工要多流动，到中研、用服都去做两年，好处是可以传授经验
，交流工作方法。中试员工都要力争作技术精湛的专家。随着公司的专业领域划分越来
越细，每个领域都需要有世界级的专家，公司鼓励你们多参加世界性的专业会议、专业
活动，把别人的好方法带回来，同时你们要亲自到一线、到国外考察产品可靠性、安规
等方面的实际需求，中试必要的外部活动的费用是不能节省的。专家在PDT中要从测试、
工艺角度在产品的前期作指导，融入其中，向研发人员普及专业知识，使开发人员得到
培养，同时专家也要积极学习和丰富产品领域里的知识。
    向专家提三点建议：一、可以每年安排参加国际、国内学术活动，提高个人技术水平，
公司可以给予支持；二、专家指导性作用很重要，可以给专家配置一些助手；三、希望
专家不要忘了亲自动手做具体工作，专家的经验和能力也是在大量的活动中积累出来的
。提议中试每年预算一笔专门的经费用来出技术方面的个人专集，把好的经验写出来，
对研发人员的培养作用肯定很大。
中试部的专家的待遇应该跟中研同等级别的专家待遇一致，他们只是分工不同，中试专
家的工作更实际一点，他们建好了筛子，产品成功的可能性就很大。中试的专家应该从
中体会到自己的成就，回家后也要感到骄傲。公司对员工的评价就是我们的待遇体系，
以公司内部的考核为主，确定员工成绩。
    华为是全流程的公司，能为每段流程作贡献也就是在为公司作贡献。中试的工作就是提
高产品的可靠性，把产品培养成熟，这是一个很重要的成就，很光荣，可以大力宣传。
中试可以准备一笔钱用来发奖金、买奖品，解决一个重大问题就可以给有功人员奖励，
作为对员工的终身荣誉。发现问题要写下来，作为经验案例将来可以出书来教育中研、
用服的新员工。
    公司要发展，就要越来越专业化，分工越来越细，不断的分工合作构成了我们公司非常
好的管理链条。中试和研发都要进行专业化分工，通过任职考试，通过绩效考核来激活
专业化分工的体系。
    产品上市时间和产品质量是一种辩证的矛盾，这种矛盾需要一个统一的解决方案，中试
在这个体系里面是一个重要的环节 ，而且这个环节在这几年已经起到了很好的筛子的作
用。队伍小了可以扩大，要加强队伍的流动，向研发大量输出人才和技能。中试的最高
境界就是专家没有事干，把知识、才能都从前端灌输进去，产品到了最后出口时都没有
问题，这个专家就是最优秀的专家。所以我给你们出书的权利，把中试的经验、知识传
到前端去，让中试的经验广泛被吸收。
三、其他
    试制中心的高级管理人员由中试骨干人员担任，其余人员中一半是产品研发人员参与生
产，另外一半来自生产部门，是生产部门准备培养起来当干部的人员。研发人员必须参
与批量生产并解决生产中发现的研发问题，否则就不是合格的研发人员，经过几年的锻
炼，我们让既有中试经验也有制造经验的人去当研发部门的领导，到时候所有可生产性
、可维护性的问题都解决了。
    智能等产品线的外构件采购不要贪便宜，要购买质量信得过的产品，最好进行厂验，可
以设立一个只有人员，没有设备的部门，在买之前就由我们的人员飞到对方公司里把机
器测好，这样比自己建立一个外构件的测试部门合理一点。
                                二○○二年元月十一日
抄报：总裁、各高级副总裁以上干部
抄送：党委、公司各大部门、各办事处（代表处）、各驻外机构、地区部
华为技术有限公司                                                            
          二○○二年元月十一日印发  （共印1份）