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任总在武汉办的座谈纪要
时间：2002年2月3日下午 2：30
地点：武汉办大会议室
参加人员：任总、庆龙、高峻、及武汉办等45名员工
纪要整理：曾希、张真丽
纪要审核：秦季飞
任总：我今天系统性的讲话就不讲了，报纸上，电子邮件上都已经有了。我想就大家具
体的一些问题进行个别性的对话。比如说大家对华为还有什么不了解的，需要了解的，
我们讨论一下。
莫海：目前公司正在向国际化大公司发展，公司也正在大力开拓海外市场。我们作为员
工，都很想积极响应公司号召到海外去，但由于我们长期在办事处，外语水平还不够，
希望公司能考虑给一些语言的强化培训，我们自己也争取跑步上岗到海外去。
任总：我想，第一，我们不要把国际化理解为国外化，我们在这儿也是国际化，我们推
行新的管理制度和建立新的流程中实际上本身也在国际化。所以要把国际化与国外化分
开来；第二个问题就是关于语言的问题，大家也不应该有太大的压力，因为你们在大学
读书的时候绝大多数是统一学英语的，你到海外的环境下，一逼就出来了；再一个问题
是出国人员能不能短期进行强化，我想这没问题，这个应该是可以考虑的。公司现在的
出国人员不像当时雄赳赳、气昂昂，背着一把“炒面”就出去了。那个时候的条件和今
天已经有区别了，因此今天来说不要带“炒面”了，带点语言出去，我想这个条件已经
是具备了。志愿军援朝的时候背着炒面就进去了，然后就学了一个“缴枪不杀”，别的
什么都没有学，就直接打仗，这是第一批。第二批、第三批的出国人员一批一批都是在
这种条件下出去的。语言这个东西放到一个环境里，你很快就会把当时在大学里学的都
拣起来了。好多你都学过了，你学得很多，就是张不开嘴，但张不开嘴也得张，张两次
就张开了。都是这样子的，所以我认为这不是一个难题。公司认为，将来对出国人员出
国之前实行强化一两个月的英语培训应该是可以的；但要注意，首先不要把国际化等同
于国外化，一定要注意你们现在每天每时武汉办发生的变化就是在国际化，中国也是国
际化大市场，你们前几年也可以说是在国际化，因为前几年就在国际化大市场上作战，
只不过用的是土办法，是土八路，头包着白布巾在拆地雷。现在是网上作业，端到端的
为客户提供服务。这种新的工作方法我认为在公司的广泛的演变也并不是一瞬间实现的
，是每天都在演变，如果每天都在经常性地变化，实际上你也在国际化了。
沈毅亭：上次我们在公司培训IPD和ISC，其中对ISC的游戏印象深刻。任总您看，在办事
处是不是也可以把这个游戏推广下去？
任总：会的，我们会在办事处推广。但我们这个游戏是很昂贵的，因为这是IBM资深的专
家来给你们做的游戏，现在我们就把吴春波、杨杜这些人都培训出来，让他们这些人再
来培训你们，这个游戏在整个IBM做了5万人，给IBM的ISC和IPD的改革带来了极大的推动
，IBM是一个计算机公司，电子商务就是IBM提出来的，IBM自身完成这个体系，IT改革，
就花了8年，这可见我们公司也会很难，并不是很容易的，但是也别把这个东西神秘化了
。你只要能在这种积极的环境下跟上时代步伐，你就前进了，因为你本身并不是想从事
一个管理程序的设计者，你们只是一个管理程序的使用者，所以我想改革改到你们这个
地方来的时候，还是继续能推得动的，应该不会有问题。
洪权：办事处固网部，现在分成交换接入、业务软件、宽带部，这样在运作上可能出现
这样一个问题：以前一个项目，只是一个部门、一个人就可以做了，现在可能要三个部
门、三个人来做。公司以后在这方面的运作是如何来考虑的？
任总：这个东西太具体了，我不能回答你很具体怎么运作，但是我个人认为，像这样的
工作方法你们可以通过协商的方式来完成，一个项目三个内容我都会做，我帮你做没问
题，但是我们所投出的标书必须给你看看，有没有弄错，我的一些宣传资料对了没有。
我们之所以要切开来，切开来分工，还是想把这个饼做大。当你固网在运作的时候，你
可能关注这一部分但丢掉那一部分，关注的这一部分你特别优秀，丢掉的那一部分你特
别不优秀，特别不优秀就特别长不大。所以我们把它拨开来的话，大家都要长大。当你
一个人能够把三个东西都做了的时候，为什么不可以一个人做呢？为什么一定要三个人
做呢？做完以后那个合同还算他的成绩，各算各的帐，那有什么不可以呢？这个协调工
作在你们自己，公司领导不可能考虑那么细，我们公司的领导要把这个事情考虑这么细
以后，你们下面全都不行了，全死了。你们不是听什么叫虚无一点，什么叫做有为一点
，什么叫无为一点，你们也把这个故事讲给他们听，他们也就知道应该是怎么去运作。

张友良：我们现在在做移动的时候，基站产品我们也很想做GSM，但是今年我们还想在3
G上打点基础，比如说实验局方面。想听听您希望我们在市场引导上做些什么？
任总：我认为3G这方面的引导还是听听3G有关部门的意见。3G是要引导，但引导早了不
一定是好事。比如说上海这个外场实验你是可以去看，但这种看往往是专家看了才行。
专家看了说哇这确实做得不错，那还可以。如果是外行看了以后会说太差了，你们这个
手机这么大一个，笨砣砣的，我们将来怎么用呀，他会认为时间还早了。实际上我们可
能再过两三个月手机就出来了。倒不是我们的手机，是日本的NEC和松下的手机。所以引
导要做得恰如其份，这就是你们要和你们3GMarketing部门去沟通、汇报，让他给你提供
提纲，让他给你提供策划，你把你的策划也和他们沟通，这样子你才能在恰如其分的时
候做，才能做得最合适。具体怎么做法我就不清楚了，但我们是支持不开实验局的。
张骥：今天我们在座的有一部分是安圣的，我们去年进EMERSON以后，我觉得我们遇到很
多问题，很迷茫，首先我们在华为工作时间都很长，所以我们身体里流着很多华为的血
液，我们进入EMERSON以后，感觉它的管理方式，甚至一些运作的思路方面跟华为的很不
一样，在转换的过程中，我想请教您一下，就安圣现在的状况，我们需要做什么样的调
整。
任总：我认为第一点，华为以前做的和安圣以前做的好的东西是一定要坚持。如果好的
东西都不坚持，完全按照别的方法办，那他买这个公司干什么？他们不如自己办一个就
完了嘛。他买一个是因为觉得你好才买，买了好的东西把它丢了，把他很差的拿着，只
有傻瓜才会做这样的买卖。我站在EMERSON的角度上来看，应该是这样去看的。我也会有
机会去跟他们的最高领导做些说服工作；第二个问题是，你们也要习惯外国公司的管理
方式和中国的管理方式有很多区别，特别他（指EMERSON）强调预算，特别强调计划，就
是你花钱要有预算，因此你们经理以前都是假的，为什么呢？根本不懂财务，不懂钱，
那你们叫什么经理呢？经理就是经营理财，而你不会理财。你这个武汉办事处怎么做预
算呢？你首先要把去年我们财务所有的花费，工资总额是多少，活动经费是多少，行政
费用是多少，餐饮费是多少，各种费用是多少，拿出一个细致统计报告来。那么今年好
像你们从4000万涨到6000万了，当然我们说你们的费用肯定不能也涨50%，涨50%对于老
板来说他说等于没得。看，你东西多卖了50%，我的费用全给你涨50%，好，涨50%不要，
我们打个9折，我的费用也得提升45%，这个费用涨45%是多少，那个费用涨45%是多少…
…把这些费用都提出来，这不就是计划和预算吗？人家发不发圣诞卡与你有什么关系，
你预算在这儿，自己印了不就完了吗？你们以前不讲这个，以前不叫经理，都是假牌的
，不是真的，是不管钱的，没钱你一步都不能行，咱们今天坐在这里开会，首先是拿出
钱来了的，没有钱今天这个会怎么开呀，两个小时多少钱呀你算算，这么多人的工资都
要付，没有钱是不行的。所以你要习惯于用财务预算、计划来控制行为的方法，这个你
要学，至于他的控制有时过于死板不太合适，我认为你也要通过预算、计划来实现你的
自由度。你也要追求自由度吧，这个自由度就是说我去年做得挺好的，去年的指标是那
样的，今年你也要给我们相应的指标和政策，不给我怎么完成呢，你要我马儿跑，就要
给我马儿吃草，但是马儿可以少吃一点，因为我肚子就只有那么大，我不能吃那么多。
我有了这个预算，说我们的人不够，我们要加一个人，这就可以在预算中实现了。你人
工费是多少，可以在预算中实现呀。就是说你要学会这些东西，有些工作方法我们也要
调整，你们是率先国际化了，我们接下来也要国际化，我们也是要加强计划和预算控制
管理。你看，市场部先用预算往下压，然后就把亏损指标赶快往下分，但忘了把费用指
标往下分。计划和预算是对全局性的管制，你通过编预算就实现了个性化的管制。这是
一种融合，一定要学会一种相互适应的方法，就是说他也有好的一面，他不是全都是差
的，我们也有好的一面。对于费用，以前我们不太控制，就是说用吧，用了回去报销就
是，那是相信你会很自觉。而现在这个自觉对于几万人，对于EMERSON公司全球十几万人
来说，就只能通过计划和预算来实现。所以你只要掌握好预算就行了，去年你们花了多
少钱你不知道，哪个客户花了多少钱不知道，什么都不知道，你预算怎么做呢。那你预
算不会做，你怎么叫经理呢。所以，EMERSON公司最大的特点就是预算控制，就是说我今
年要做6000万，有多少个项目，要花多少钱。项目往下一缩，你的预算也就会削减，你
项目往上增，预算就会增加。这样你经理掌握这些东西以后，你就会从一种被动状态变
成主动状态。
张骥： 现在EMERSON正在整合我们，把很多产品加到我们这里，压力很大，不好处理。

任总：我是这么看问题的，整合得了的你就整合，整合不了你就不整合，正如他把空调
整合给你，但是空调又是地头王，有代理商，有自己的体系，好整合，你就整合。但是
我认为，只要他在中国没有瓜瓜葛葛而是好收编的，我就建议你们要收编。你收编你的
饼就做大了。如果说好整合过来的，你就积极主动去整合，不好整合你就等待整合，饼
做大了你的预算自然就放大了嘛。预算放大了你就有很多主动权了。
张骥：我问最后一个问题：我们现在在办事处，与市场部各个系统部在配合的时候对公
司具体的政策还不是很清楚，想请任总谈一谈。
任总：他们现在都是你们的顾问。就是说他们见什么人都得把你们带上去，他们得关注
你们的销售。但是你们逐渐也要自己学会独立。不要因为他们代你们去给客户拜了年，
你们就能说算了，自己可以不再去了；不因为他们带你们请客户吃了饭，你们就可以不
再和客户吃饭了。你有一个自己的体系，你有自己必须要管的东西。你能自己干的要自
己干，能打打“边”的可以打打“边”。打边的时候你可以对高峻说：“你出钱，我们
的预算要留一点”，高峻就帮着出钱算了。这是这一两年的做法，但是一两年以后你总
要独立的，你现在就在尝试着自我管理。就等于你自己当办事处主任。你要想想，你自
己当办事处主任会怎么做？怎么来挑这个担子？公司肯定会帮助你们，但是帮助最终还
是要通过你们内因起作用，帮助只能给你们指引和宏观的帮助。
段学忠：我们服务这方面，有一个很大的困惑：我们现在在推服务销售。在这方面，国
外大公司都做不到服务差异化，但我们不能不签服务，而很多客户又要和我们签维保。
我们感觉有很大的困惑。
任总：将来服务的主要责任还是要落在高峻身上。办事处代表现在干什么？我觉得他们
现在没事干，他们一天都睡大觉。你看，这个系统部有这个系统部管，那个产品部有那
个产品部管，办事处所有的管理，都是可以把“线”拉出去的。代表要做的东西，就是
没有东西。“无”嘛，“无”也是最大呀。但是有他没他是不一样的。他要推动的是公
司全面性的建设。所以考核的时候，有人说：这个主任在睡觉。我说：这个人睡觉了，
年年还是大丰收，未来几年也看到大丰收，这个人应该提起来当总裁。我就讲这个观点
：主任要做的事情，和以前要做的方法不一样。比如说，服务销售，对我们公司来说很
重要。那么怎么能使服务销售真正的走入正轨？这还是一个很大的问题。我看了你们去
年才销售了400多万，你们确实太少了。和5个多亿比起来，你们还是太少了。但是你想
一想，再过十年，是一个什么样的局面呢？就是我们维护我们网上设备有4000亿到6000
亿的设备。如果说我们收取5%的服务费的话，整个服务费就能收到200亿到300亿。那弟
兄们有饭吃没？有饭吃！靠谁？靠用服！服务收费怎么能做到？要靠办事处主任支持！
大家来支持服务收费。在收费过程中我们要坚持有偿服务！但我们做得不正确的东西也
要改。也不要逮住人家就咬一口，咬得血淋淋的也不好。第二点，我们包打天下，把一
些很简单，不重要的工作我们也包起来做了，搞得成本很高也不对。怎么做好这个工作
，技巧问题你们要好好去研究，好好去讨论，好好去向兄弟办事处学习。但是我讲到服
务收费，大家就觉得这是支援部的厉害。将来谁的官最大？我认为是用服的官最大。你
想，市场以后每年的销售额也就一点点了。 谁听说市场能销几千亿呀？没听说过。但用
服能服务出几千亿呀！这用服几千亿，人也多了，马也壮了，那他的官也大了。你们办
事处吃饭的时候，一唱歌，他们全把你们销售的压倒了。销售在公司小了，喉咙也小了
。而用服维护这么大的网、这么大的系统，官也多了。所以大家想，什么都是相辅相成
的。我跟你们讲十年以后是什么结局。你们想十年以后我还有戏吗？那么你们看收服务
费就够养活我们了，够发工资了！因此，服务是很重要的问题。一定要坚持服务销售。
而且我们很幸庆的是，我们去年的服务销售确实取得了成绩，这是可喜可贺的。特别是
有四个省的统谈统签的推行，这是非常了不起的，我们慢慢会走上正轨。
主任的无为而治就在这个地方，到处都要去搞一搞，推一推，然后让他们有自由的成长
空间，又有很充分的引导。这样的主任就是一个很优秀的主任。
陈万东：我是光网络部的，我们光网络在湖北存在这样的问题：我们有些竞争对手，他
的价格很低，他在全国一年就卖了十来个亿，但是我们光网络又是一个重点产品，面对
他们这种恶意竞争，我们公司是怎么考虑的？他们卖十几个亿，却把我们的利润打掉一
大半。
任总：我认为他把我们的利润打掉一大半，我们还是有利润的吧。我还是主张价格要低
下来。我也不主张价格高。这是我一贯的主张。我在市场部讲话时讲过，我们未来生存
有三个支点，三足鼎立：质量好，服务好，价格低。有这三条，我们还有什么不胜利的
？价格低这个问题由多重环节来解决。第一个环节是从设计开始就要构建产品的成本优
势。这一点在光网络上，我们成本应该是比较低的，肯定是低于中兴。所以中兴能够卖
到的价格，我们为什么不能卖到？我认为我们也能够卖到。他用十几个亿的杠杆一撬，
把我们几十个亿的利润撬掉一点，只要我们还有利润，我认为我们是成功的。为什么？
光网络和交换机一样，就像铺地毯。武汉至今没有铺成地毯。如果武汉低端铺的全都是
我们的“地毯”，中兴就连进都进不去。就是进去以后，扩容也不是他的。所以你还是
要尽力规模化的占领这个市场。武汉因为我们公司启动比较晚，在规模占有市场方面我
们做得差一点，但是你们进步很快，你们工作难度大。希望你们在这一两年里，要在交
换机，接入网，光传输，一定铺这层地毯，一定要大规模抢这个网。抢这个网建了以后
，再过一两年这个网就饱和了。一旦饱和，扩容就很少。每年扩容，局方就会说：“华
为来，华为来，你们的价格是不是按去年的价格，稍微再便宜一点……你们赶快发货吧
，发货吧，不要签合同了，你们直接发货吧。”那个时候，我们的销售成本就降下来了
。因为你没有销售呀，你只要等着这儿钓鱼，鱼儿就上钩了。在我们公司的运作过程中
，我们也不希望把大家的工资压得很低。我们认为我们奋斗的目的，一个是为了国家，
我们做了一个产业，一个是为了社会，我们交了那么多税；同时我们为了自己，我们挣
了这个多钱，拿回去给老婆，老婆回来之后表扬你，你心里乐滋滋的，在外头受了点气
，回去又得表扬，反正你总是得一头（笑）。如果我们真要降低成本，我们最好发低工
资，成本就降下来了。降下来以后，并不能体现我们是一个很有效的集体。我们要提高
每个人的工作效率。就像前面所说的，三个部门人的工作我一个人做，跟他们商量一下
：你们把那个资料给我，我帮你们装到合同里，一起做出去算了。我认为你们可以协调
嘛。没有说我们一定要平分诸侯，所有诸侯都要来一起做。这样我们提高了单兵作战的
效率，实际上也是降低了成本。一个人做两个人的事，我们就省了一份工资，还省了一
份旅馆费，还省了一份汽车费，你算一算省了多少钱？这些钱省来干什么呢？不能留给
我们自己。留给我们自己我们也花了。因为有钱也存不住。我相信你现在也没钱，你有
钱发给你也花了。原来你当学生没几个钱，现在发那么多钱你还是没有钱，那为什么？
就是越多你也花得越多。不花这个钱社会也不能进步。我们应该把这个钱也返一些给客
户，不要了。价格就降下来了，我再降下一点，我又多赚了一点，我们就把生存的基础
夯稳了。你看有些办事处销售成本就很低，因为他们合同好做了，市场好做了，他们已
经有规模效益了。所以我讲这个东西也是相辅相成的。低价竞争不要害怕。我们也需要
不高价。我们为什么要利润很高很高呀，我们不需要。
杜祥林：最近我又看了一遍《华为的冬天》和《北国之春》，感觉到比去年初读这两篇
文章时感受深了很多。
任总：去年我们说是“冬天”，可你们都还加了工资。冬天怎么加工资加得比春天还多
？今年可能也还会调整工资。所以我说这个文章主要是引入一个危机管理。将来不管天
气多热，在我们心里面都要是冬天。我们亲眼看见了LUCENT和北电。我们亲眼看到了LU
CENT的辉煌，也亲眼看到了北电的辉煌。但是我们亲眼看着他衰落了。说LUCENT是因为
光传输走错路了，然后衰落了。但北电光传输至今还是世界第一。这领先者也垮了，这
落后者也垮了。可见你领先不能保证你的生存。所以你自己脑袋里要多吓唬吓唬自己，
“哎呀，不能生存，不能生存！”说不能生存，你就会生存下来。所以一个人经常警惕
警惕，就不会摔跟头。就像我们平时小病很多的人不得大病，往往那些从来不生病的人
一得病就是大病。这也就是我们说的“惶者生存”的道理。不要以为LUCENT和北电所存
在的问题，我们不会出现。我们也会出现的。我们也会恶意地培养人员，只会嚷嚷“要
人啊、要人啊”，却不晓得内部调整提高效率，人多了总有一天我们要养不活了。如果
说LUCENT和北电垮了社会上是同情他们的，那华为要垮了社会是不会同情的，社会会说
“你们这个大笨蛋，明明看见他们两个都这个样子了，你们为什么不早点刹住车？”他
们现在这种状况，我们说不定也会有这种状况，不要以为我们这个产品先进、那个产品
先进，北电至今还是先进着呢。所以我们只有注意这个问题，我们才不会走到北电和LU
CENT这样的状况去。我们终究还是希望大家能生存久一点。有人想晒晒“太阳”，武汉
夏天太阳也挺暖和的（笑），我也理解大家都想晒晒太阳，但是我们可能一次都不能去
晒。为什么呢？什么时候能晒太阳？退休以后就可以去晒太阳。没有退休我们就要高度
警惕，千万不要犯大戒律，搞官僚主义，以前小公司一个人做好几个人的工作，变成大
公司以后好几个人做不了一个人的工作，而且现在一个人拿了人家好几个人的钱，这么
下去这个公司怎么得了，肯定就搞不过去。所以说我们在改革，不断地改革，因此我不
会说我们公司有春天的，如果我给大家说我们春天到来了，大家就“哎呀，我们去晒太
阳吧”（笑）。晒太阳不是有个故事吗：在埃及的海边上，有日本人在安装一些设备，
非常辛苦，有人问：“你们为什么这么辛苦 ？”日本人说：“为了将来旅游”，又问：
“旅游干什么？”，答：“到海边晒太阳”，那人又说：“你看我们不正在晒太阳吗？
”（笑）。这些人是穷人没有饭吃，只好晒晒太阳。我讲这个问题就是说，只要我们公
司什么时候松懈一下，我们公司可能就没有了，就崩溃了。我可以跟你讲，我们公司只
要停止运转两到三个月，就是放二到三个月假，我们公司可能就走向崩溃了。你看现在
研发的产品开发计划，什么IPD、IE室的产品开发计划，那个时间表都是紧得不得了的，
紧到今年有相当多的研发人员不能过春节，全部飞到印度去加班、去突击。在印度还要
招很多人，一定要赶到那个时间表把东西拿出来，否则人家“哗 ”把地毯一辅，华为公
司在地毯上却没有东西。我们交换机、接入网、光传输好不容易才辅了一层地毯，又让
人给拣走了。所以我们不指望在奋斗的时期内可以松懈下来、去晒晒太阳。有人说“哎
呀，这样太辛苦了，不行”。我能理解，为什么理解呢？就是说你的生活目标是什么，
如果我的生活目标就是吃点南瓜、咸菜和稀饭，那我认为你30岁可以退休了，你现在拥
有的钱节约节约点花，这辈子吃南瓜青菜也能够活一辈子了，所以你可以晒太阳了（笑
）。如果觉得这样子不行，人家都吃红烧肉，里面还能放了几个武昌鱼（笑），那你就
要熬到40岁退休，也能吃点红烧肉，吃点鱼。如果你说不行，我还要能够出去旅游旅游
，光吃一点在这里等死不行，我还要出去旅游。那么就干到50岁退休吧。（笑）如果你
还说不行，以后每年我还要经常出国去度假。那就干到60岁退休。（笑）所以退休的时
间标准不一样，人们想的休闲和清闲的思想状况也不一样。有人说“太累了，干到30岁
就不干了”，谁说你不能退休？反正你把那个钱存起来，一点点算着过日子，也是可以
退休的。我讲这个观点就是说，在我们这样的公司里面，不可以引入清闲的管理，不能
引入平和的管理，这就和微软一样，和GE一样，都是“惶者生存”。曾经生活得非常好
的日本公司现在也不行了，日本可比你们“冷”呀，日本10年没加工资了。我可以告诉
你们，日本松下的一些部长，是很大很大的官，是董事长下一级的干部，部长的年薪大
概就是人民币80万左右，你想一想，他们幸福吗？我看也不幸福。如果说10年前拿80万
他们挺幸福的，10年以后他们拿80万他们幸福吗？他们不幸福。他们还得每一年捐献一
点奖金和工资去救公司，高级干部每个人都有一个数额，所以他也过得不舒服。他曾经
晒过太阳，现在晒不成了，日本人以前70年代、80年代是非常红火的，90年代美国也很
红火的。我到美国去的时候，美国人都在晒太阳，他们早上不上班，到下午1点钟根本都
不干活，都在看股票，因为1点钟以后美国纽约股市就关门了，就下班了，硅谷这边就开
始上班了。上那么两三个小时的班，你说这个公司不垮才天作怪，垮是必然的。所以美
国遭遇这么大的困难怎么不可能呢？就是说虽然他曾经领先，但是他就像乌龟和兔子赛
跑，他也睡觉了，所以这个冬天的含义与兔子乌龟赛跑比喻的含义都是一致的，只有“
惶者生存”，只有保持高度警惕，我们才能生存得好一点。谁生存好一点？是你老婆生
存好一点，你挣的钱多上缴一点给你老婆，你老婆多享受享受，你就多吃一点苦。然后
等到你退休的时候，她也多照顾照顾你，那么你就多享受享受（大笑）。所以我说，好
多人都不能理解这个冬天的含义，其实这是我们公司一脉相承、一贯所讲的“我们华为
公司完蛋了、完蛋了，垮了”。有老员工就说你老是说假话，你每年都说要垮了，后来
又好了，后来又说垮了，又好了（笑），那我现在就不说垮了，说冬天来了，这总行吧
！我们每年总结的时候就要看到自己的不足，看到别人有多好多好。我们知道，一个能
知道自已死亡的公司实际上是不死的，一个不知道自己死亡的公司是必定死亡的。
杜祥林：请任总展望一下今年我们公司产品的形势。
任总：我想今年应该说比去年的情况有一个大大的改观，在2003年、2004年以后，中国
一定会启动第三代移动通信的市场。中国的媒体、广播电视我估计再过两三年也会开放
，一旦开放以后中国电信的宽带就有了出路。中国会有一个轰轰烈烈的建设高潮，那么
2002年是从低潮到高潮的过渡，这个过渡阶段也不可能再低得很低，所以今年应该是一
个平缓上升的形势，各种产品应该说都是充满了空间与希望，今年我们非常可喜的在于
，在海外市场上，增长在300%，去年我们海外市场增长在190%左右，今年会到十几个亿
美金，所以总的形势还是比较好的。在这样的情况下来看，我们今年应该有信心，努力
去完成任务。我们看到武汉办事处在2002年的计划量是8.82个亿，我认为是很困难的，
虽然对相当多的办事处来说是可以完成的，但对武汉办事处是困难的。因为华为公司在
湖北市场上启动大概晚了4年，武汉的一直基础没有打好，交换机传输没有布满，到今年
就要统谈，一谈就是几百万元“哗”一装机就完事了，所以对武汉来说是困难的，但我
看到大家有那么大的信心这也是可喜的。2002年应该是华为公司一个很好的基础年，去
年我们又补充了6800多个新员工，我们在这个冬天又涨了工资，然后又进来这么多人，
怎么就和别人的做法不一样呢？别人都把老员工裁掉，他工资高嘛。我们冬天来了，按
道理首先也要把高工资的裁掉，但我们现在不但没有裁，还找了一些人来一起吃饭。为
什么呢？因为新人要真正成熟需要两年，你们也是从新人过来的，你们觉得是不是也需
要两年左右的时间才摸到轨道，对吧？我们不能2003年、2004年再进来新人，2003年、
2004年大量进人，什么都不会干，2005年“呼”地滑下去的时候这么大批人要吃饭怎么
受得了？我们应该在2002年这个时候进些人帮我们吃饭，我们也没吃亏，也不要紧的。
经过2002年的锻炼，2003年以后很多新人就能够做很多事，那时候各种市场的启动包括
国际市场的启动，我们已经有了很好的生力军，就能多抢几袋粮食。那个时候如果谁还
没有抢到足够的粮食，没有参加分配蛋糕，他就亏老鼻子了。所以在这个问题上我认为
2002年情况应该比2001年好。
赵宏：我是区域订单管理的，我们部门现在推行公司的IPD，今年让我们订单管理从被动
的订单管理转变为主动的订单管理，但是什么是主动管理？管到什么程度才能够到位，
这是我们部门感到困惑的地方。
任总：我跟你讲，你的最高理想和最高目标就是消灭你自己，因为你可以回公司去了，
然后不做这个事了，那武汉办事处也就实现了主动的订单管理。怎么能实现呢？我认为
每个客户经理、每个产品经理都要担负起做正确的订单的责任，我们所说的改革就是流
程的端到端，从客户端进来，从客户端出去，比如说从订单进来，一直到订单售出去。
订单是什么东西，你得准确描述清楚，我们现在描述不清楚，就要专门搞一批人来做这
个订单，把这个订单搞清楚，当然我们最近也要设立一个投标项目经理，已经培训了两
百多人，主要在海外。将来一些有经验的投标项目经理合同前期要参加谈判，直到最后
把货物发出去。他们全流程跟踪这个项目，他们从头到尾都知道这个订单应该是什么样
子，避免再发错货了。我们现在发错货的事情是笑话百出，到海外去也是这样。本来我
们发出去的是一个鸡，可打开一看却是一个免子（大笑）。这次在公司参加唱歌比赛上
你们演的那个“火爆鸡”，很好。我认为光碟拿来以后你们好好看看，我觉得这个“火
爆鸡”演得非常好。为什么呢？一边是华为在吹牛说怎么怎么好，一边是华为的员工装
机，一边装一边骂。这就说明我们公司表里不一，表里不一实际上就是管理不行。我们
今年管理国际化，这订单就是国际化呀。我认为每一个客户经理、每一个产品经理、每
一个项目经理都要深刻认识机器的基本配置，你们要做到自己就能做标书，当然你自己
做标书现在还不行，你可以给上面审核、审核，请我们的订单等有关部门来审核一下这
是可以的。你们要深入钻研这些业务，这就是国际化了。如果说你们都能把这个东西做
得很好，公司就可以减少人员，减少编制，然后我们就能够提高效率，我们在扩张这个
队伍的时候，我们不要再扩人了，每个人多做一些事。可现在是你们这些拿钱很多的人
都不好好做事，往往把这些事都堆到后方机关，让后方机关给你们擦屁股，这就是刚才
所说的被动和主动的问题。我认为主动就是高峻要拿出考核指标来，谁的订单老错，高
峻就通报通报他，扣几点奖金。现在不是在开始搞季度奖吗，那好，这个季度你发错了
几个单，我就扣你几点，不一定在乎扣的多少，关键要让每个人都能够知道自己哪一点
好，哪一点不好。这样经过一段时间的运作，慢慢订单就会做得正确了。同时，我认为
在座的客户经理都应该到用服去锻炼，去装装机器。你们的工作是不是非常忙？如果真
是每天都很忙的话，那你能不能抽一两个礼拜天，穿上工作服，到用户的机房去看看人
家的机器，知道这里有多少根电缆，这里插几块板，这板怎么插进去……。这些都搞清
楚了，你的订单也就能做得正确了。我认为现在客户经理除了懂得一个方框外，可能没
有见到方框里的“鸡”，你们谁见过“鸡”？“鸡”下几个蛋？你不知道这些怎么能把
订单做正确？所以我一直说订单的正确来源于实践。你实践多了，就做得好了，一点点
积累起来你的进步就大了，进步大了工资就涨得高一点，有什么划不来的？所以我觉得
在这个问题上大家要配合他们订单，不要把人家订单挤到一个边边上，说：“你看我们
好不容易抢一个合同回来你还刁难我们干什么？板子多装两块上去就算了”。我认为多
装两块未必是正确的。因此我们所有人都要关注订单的正确性，发货的正确性，因为这
是一种对客户的良好服务的品德与意识的建设，只有全体都来配合，特别是高峻来主导
订单管理、主导服务收费等，你这个办事处才能进步。办事处代表不就是“无”嘛！不
就是可以拿着别人的小鞋捏一捏嘛，你觉得他们哪一点不合适，你就要捏一捏，让他们
知道：噢，下回我得好好重视订单、好好重视服务收费。时间长了，你的队伍收费也会
收了，订单也会做了，你就可以睡觉，而且睡觉还可以当总裁。所以说要大家来支持和
帮助，才能把订单做正确，否则就是没办法的。
危光华：我是刚进来的新员工，我们这次过来只是经过了二营培训就直接下市场，没有
经过用服的锻炼，我们现在在具体操作过程中，卖的好多产品我们根本就没有见过，我
想问一下，在这种情况下，以后我们有没有机会接触硬件的东西？
任总：这全靠你自己的努力啦。你现在有没有周末？你有周末的话，武汉附近有装机的
地方，打个出租车就可以去装机器干一天活，日积月累你不就可以看到那个“鸡”下蛋
了吗？我们在培训学员中分A培、B培、C培，只有极少数的——15%以下的员工能经过A培
，培训9个月时间。这些是我们未来培养的种子，他们将来会在这一层员工里面成为骨干
。当然这也不是绝对的，不是说C培学员将来机会一定比A培学员小，A培学员人人将来一
定能够当官，不是这样子的。每个人都充满了机会，就看自己了。我问你们，谁培训了
邓小平？毛泽东谁培训的？马克思谁培训的？（大笑）这事只有靠你自己努力，你已经
进入这个岗位了，公司不太可能再专门安排你去用服了，除非你愿意放弃现在地岗位，
到用服去干两年，这也是可以的。所以对于你们新学员公司做不到都完成A培的任务，公
司绝大多数学员通过C培就去掉了一半，然后再通过B培去掉了35%。我知道现在我们的高
级干部中相当一部分人还是没有装过机，还是对机器不熟悉，所以才配合订单管理如此
之困难。他不知道要配置些什么东西，就看到BOM上画了一些格子，凭那个格子来想，实
物都没有见过，所以我认为你们在这个方面转化工作意识和方法，还要多做些努力。我
讲过我个人一生的经历，就是在基层从事的时间很长，“事非经过不知难”，你没有干
过当然就觉得这个事情不难，我们是从这些事情过来的，所以到我们这么大年纪以后，
虽然实践的机会少了，要装机已是不可能的事情了，但我们还能记得住一些。但没有经
过实践的青年学生这点是最困难的，特别是将来你们的进步很快，进到更高的领域、当
了高级干部以后你们很快就被架空了。架空以后你们又啥都不懂，为了维持威望，就老
是说假话，因为不说假话怕人家不尊重你。然而说了半天假话又漏洞百出，人家还是不
尊重你。（笑）我认为你们年轻时多争取一些实践机会不是坏事。在未来公司人力资源
政策里面就已经明确，我们将会停止直接将青年学生补充到销售队伍中来，必须在用服
锻炼两年、或者社会招聘有同等业务经验的人、或者有两年研发经验的人，才能补充进
来。公司将来的人力资源已经封死这一条。因此未来新的客户经理们都是优秀人员了，
能文能武的，什么都会干。你们这些干部都还年轻，在职的时间还很长，而他们能文能
武地来了，你又不能文不能武，他就会取你而代之。因此你现在就要加强实践，提高自
己，我相信绝大部分人受过这么高的文化教育，理论学习上接受速度都很快，而实践知
识比较缺乏。因为公司在迅速恶性膨胀的过程中，由于来不及完成这个（实践）阶段，
就只好轰隆轰隆搞了这么多人来。我们公司是“哗啦哗啦”走过来的，现在要进入稳定
的发展阶段，慢慢的就不再实行过去这种制度了。对你们来说就是自己怎么去补好课，
怎么从订单做起。你做一个订单，实在是做不出来，就打个车，到机房去看一看，甚至
你可以请订单人员陪你去看一看，数一数——啊，我们订单做正确了！你有了这么几次
经历以后，自己会感受很深的。
万钧：我是业务与软件部的。今年我们智能网获得了国家科技进步一等奖，但是我们在
和局里的销售过程中，局里感觉我们软件是空的，而且利润也很高。但我们部门自己做
远景规划，说再过几年，销售额要到100个亿。我想听听您对我们业务与软件，智能网方
面的发展有些什么样的看法。
任总：我们现在研发系统已经成立业务与软件部。以前我们有8000多软件开发人员，但
我们公司实际上是没有软件的。为什么呢？我们编的软件都是围绕这个机器服务的。那
么我们为什么要成立业务与软件部门，包括销售的对口部门呢？因为再过两到三年，中
国这个硬件的网就全部建完了。现在的运营商关心的是现在关心的是赶快放号，赶快建
网。但将来网建好了就不太关心这些问题了，只会关心每个电话收多少钱，怎么去收费
等，那个时候业务与软件的市场可能要起来。所以公司在这个问题上是比较重视的。
大家还有什么问题？除了工作上的问题，非工作上的问题，思想上想不通的问题也可以
沟通。我见到你们武汉马路边有很多大树。我建议你们想不通的时候，就去踢那个树。
（笑）边踢边骂高峻。（笑）把你的皮鞋也踢破了，气也消够了，然后回来再说：“高
主任，给我安排点工作吧。”（笑）我认为这样也是可以的。
曾贵生：现在对于国内的运营商，我们感觉到交钥匙工程越来越多，海外更是如此。我
感觉到比较困难的一点是：项目经理在全流程的管理经验比较缺乏。现在公司在这方面
其实也有些想法。比如说投标业务经理的培训。但从业务发展上来说，还有点不适应。
就说200个人的数量与现有工程管理的数目还是适应不起来。将来公司在全流程管理方面
，项目管理方面，是怎么样考虑的？
任总：公司就是在一步步推行这个东西。比如说投标项目经理200个人不够。反正新的一
批出来以后再进入新的一批，直到够了为止。但是也不可能一下子就训练2000人，这也
不现实呀。2000人怎么运作起来？我们也不能一推行一个工程，一下子就全部实现起来
。我们现在连一个点都做不起来的。我最近看了几个报告，一个是柬埔寨的，一个是尼
泊尔的，一个是沙特阿拉伯的，这些工程现在都完全验收了。工程人员都受到了锻炼了
。特别是在沙特的工程，难度很大，但都完成了。国内的工程不会像国外那么厉害。因
为国内现在的几大运营商自己本身就有管理经验。国外的工程大量是新运营商。新运营
商啥都不会干，拿着一个LESSONS就要开始建网，说你赶紧把网都建好，把钥匙给我就行
了。所以这方面我们的主要精力是集中在国外。国内遇到这种问题，就把国外的经验拷
贝到国内来试试看。公司肯定是要坚持逐渐逐渐走向社会化，肯定要实行全流程的管理
。但说是很容易的，做是非常难的。
沈毅亭：我是负责网通的。现在北方电信和网通、吉通公司很快就要合并了，听说北方
电信会分10%的人到南方网通来。所以我们在预测他们的建设量等很多方面都看得不是很
清楚。
任总： 你不要看到北方网通怎么样，你要看到南方的网通没有变化呀，他没有实现的东
西你就不要去想。你现在就只要按照你的既定方针去搞。大盘子看不清楚，小盘子还是
能够看见的。所以我说走到哪一步就说哪一步的话，还没有走到那一步我们就等着，因
为现在谁也说不清楚他们最后的趋势和思路是怎么回事。
唐颖：我是安圣的，我们现在已在EMERSON了，EMERSON也搞了一些培训，我看它的文化
中有一条是说“健康优于家庭、家庭优于事业”，当然它后面也有很多文化跟这是抵触
。我想听听您对本地化是怎么看的？
任总：我的原则是不赞成本地化的，我还是EMERSON的最高顾问，我还会给他们一些说服
，我不赞成本地化的原则。因为大家也知道，社会在飞速发展，任何一个人都不可能都
同步跟上这个社会。本地化的最后结果就是两三年以后你就必然要掉队。真到了“身体
重于家庭、家庭重于事业”那时候，你身体是得了，家庭也得了，但是工资没有了。因
为一个人不可能在享受的同时还能跟上事业的进步。我们一般的主导思想还是要大家加
入野战部队。野战军由于经常打到东、打到西，自己落后的速度减慢了，这是一个问题
。第二，我即使不能完全跟上时代的步伐，但我在跨区域的调动中还能找到工作的机会
和方法。而完全实行本地化的结果不是结帮结派，结成死党，就是落后，就是沉淀，然
后公司事业没有了，公司连养活本地化人员的最低标准也没有了。所以我一般不主张实
行本地化。本地化哪些人可以适合呢？研发人员可以实行，在你家的旁边就有一个研究
所，那你就可以在那里做研究，因为你面对的就是普通技术，而不是其它的市场建设。
 EMERSON的这个做法也证明是错的，他们利伯特的空调实行它的文化之前销售额6000万
美金，实行他的文化之后销售只有2000万美元，我认为他们怎么能养活这个队伍呢？最
后必然还是要把他们辞退。与其那个时候不仁不义，还不如我现在把你搞得苦一点，但
给待遇好一点。我还是认为这种处理方式比较接近现实一些。我们还是觉得有长远的生
存基础，才是对一个人、一个家庭的最好的保障。当这个保障都不能支撑下去时，咱们
可以看看LUCENT、看看北电。北电裁员那天我在那儿，我在飞机上看到他们的报纸上说
上个季度亏损190亿加元，就是120亿美金，准备裁掉一万人，第二天我和他们光器件网
络部的CEO吃饭，我就讲你们北电不应该这样裁员，你们好不容易三十年河东到了三十年
河西，好不容易才翻过来，你们在世界上还是处在一个比较好的竞争势头的时候，你们
这种迅猛裁员会伤了整个组织构架和元气。适当的调整是必要的，他说“我们不裁，下
个季度的财务报表就不好看了”。他们裁员可不是挑着不好的裁，而是划中间一道，东
边的留下，西边的都裁掉，发两个月的工资，走人吧。北电是走到这样一步了，与其我
们走到这样的程度，还不如苦一点，我们还能够生存久一点，还多点收入。这个道理跟
刚才晒太阳的例子是一样的，多晒太阳就是“身体重于一切”，身体好了，家庭就好了
，但生存基础没有了。我们现在说，WTO到来，老百姓欢呼物价降下来了。那是因为你们
这些还有工作岗位的人觉得好。但WTO会使很多工厂关掉，到了工厂没有工资的那一天，
那些工人领不到工资的时候，什么低物价都对他没有用。我要是没有钱买东西，我的心
理状态就是希望这世界全是高物价，贵得不得了！（笑）手机一百万一部！你有钱就买
吧，买了以后有99万是国家赚了，国家可能还救救我这样穷人，卖得便宜了你国家都钱
少，国家一没有钱就帮不了我了。我要是个穷人我就想：最好都涨价，反正我也不买！
（笑）所以说很多都是相辅相成，西方的一些管理观念与中国的文化是有冲突的。我再
讲一个例子：蛇口有一个浮法玻璃，美国人在那里管的时候怎么管都管不好，都是废品
，玻璃总是出气泡。美国的管理讲民主呀、讲人权呀、讲尊重人呀、以人为本呀，干得
不好的，还不能直接批评，玻璃还是照样出气泡。后来实在搞不下去了，换了个中国人
来管，气泡一出工资给你降了，奖金给你降了，这样大家就兢兢业业地干，玻璃全好了
，气泡也没啦（笑）。如果美国人继续管这个公司，最后破产，“哗 ”人都走光了。所
以好多都是相辅相成的，痛苦和欢乐也是相辅相成的，所以我们一定要在这个问题上慢
慢去理解西方文化的不一样，西方人很自觉，比我们东方人自觉，我们东方人不自觉的
。西方人说要上8个小时的班，他自己会老老实实地上完8个小时的班再走。说不偷你的
东西，他走的时候决不会拿走你的一张纸，绝对不会的。所以美国所有公司都没有报警
系统，所有公司的网全是开放的，所有的都不加密。但你如果拿走了什么，他只要告你
一下你就得坐牢，就算不告你，他只要给你一个鉴定，装到你的电子档案里，你这一辈
子的就业都完蛋了。美国他有一点，你可以跳槽到别的公司工作，但你走的时候必须我
来给你写鉴定，否则别的公司不接受你。我如果写得不好，装到你的档案里以后从此没
人敢用你。但美国人这样老老实实像雷锋一样，也是被他的法律吓出来的，倒也不是他
的本质想做雷锋。比如下雪了以后，我们中国的居委会就会出来动员扫雪呀，扫雪呀，
家家出来扫雪呀！甚至把你们架着出来扫雪。在美国从来没有动员扫雪的，但是你一看
雪下完之后，家家户户都忙着扫雪，为什么？因为在你家门口摔倒的人医药费必须你出
！（大笑）美国的医药费可是吓死人啊！他的医药费不是像我们包包伤口就算了，而是
如果一个指头断了要几百万美金的赔偿费。那他怎么受 得了呀！万一要摔一个重病出来
，他这个家庭就完全破产了，因为害怕这个，他就主动把地都扫干净。所以说美国是在
各种法律的管辖下每人也就都老老实实地工作。所以他有他的文化。而中国人呢，只要
你不管，每个人心里都会想：嘿，真好！（笑）所以美国文化我们要站在他的角度去理
解他，否则理解不了。
以上说到EMERSON的有些问题，我也会给他们的总裁讲一讲，他三月份要见我，他们三月
份的董事会在深圳开，我要参加董事会，我要讲的观点就是我们东方文化和西方文化是
有非常多的差异，否则就不可能有我们的追上NOKIA和ERISSON，实际上我们十几年前还
在卖破盒子，一个盒子装了40门这么一个JK1000，转眼才这么几年时间，我们很多产品
都处在世界前列了，基本上不是第一就是第二。我们在交换机接入网的领域应该是第一
了。低端的光传输我们也基本上处于世界先进地位。算算我们还有多少产品都是。西方
还只做了一点，NOKIA不就只做了一个手机吗？ERISSON不是也只做了一点吗？摩托罗拉
也只做了一点。我们做了这么多都赶上来了，说明我们东方文化与西方文化有质的不同
。但是我们东方文化也有很大的压力，我如果像北电CEO那样今天西边的全部裁员，那中
国人有很多眼骨子想不通。在外国是天经地义的，有什么想不通的，裁了我就裁了我嘛
，赶快领了两个月工资就走了算了嘛，自己再找工作。但是中国人就会说：我跟华为有
感情了，我不能走哇！（笑）你们还有一幢房子没卖，你们把这房子卖了我们还能再吃
两顿！（大笑）就是说我们这种文化很团结，在顺利的发展时期我们会有很快的发展速
度，来超越其它公司，但是当我们处于不利的时候，我们调整的困难要大大地大于西方
公司。所以我们每一天都要告诉大家，裁员是不可避免的，每一天都要把末位的人裁掉
。一定要让我们公司的员工都形成一个习惯，你是会走人的！我们在顺利发展时期不是
有“胜则举杯相庆，败则拼死相救”吗？不是要有高度的团结吗？这在向前进时是没有
问题的，但是我们向后退向后退时就有问题了。向后退就是希望散开，逃跑嘛，就是希
望分开跑，（笑）要是合成一团跑，一个炸弹就把你都炸光了！可大家都不愿意分开，
死都要死在一块！（笑）所以说东西方文化有很多不同的地方，我们在融入东西方文化
时要充分理解这个文化的不一样以及个人方法的不一样。在引入工作方法的时候一定要
符合当地的实践，就是你不管做什么事，不管他有什么再好的方法，你都要与你的实践
相结合，你必须要面对你的现实。你把希腊的东西拿来是不适合的。比尔·盖茨要来到
中国我看他一天都不能活。现实要怎么处理，别的任何人都不能明白，只有你最明白。

第二、公司正处在变革时期，每个人都知道那个小老鼠找奶酪时无怨无悔。我们有些客
户经理老埋怨客户太刁，又要我们东西好，又要价格低，使劲压我们，找到我们的漏洞
，压得我们喘不过气来。我认为不要怨天尤人，就是奶酪被拿走了，自己再去找奶酪嘛
，找不到你就会饿死的。你心里不舒服、你抵触、你埋怨、最后你丢了合同，那你也不
能生存。只要有一个竞争对手在做这个工作，你就要继续努力，否则就不可能生存。《
谁动了我的奶酪》这本书它所阐述的好的观点就是任何时代都是一去不复返的，任何时
代只要过去了就再也不可能了。华为公司能发展成这样的规模，那现在能不能再发展这
样一个公司呢？我认为时间是不能回头了，十年前我们整个电信网不知道怎么建设，如
果他们知道建设的话就不是今天这样——扩容、扩容、再扩容，而是哗——就建完了，
然后就慢慢等着放号。当时就不知道如何干，也不知道哪个东西好，所以我们那个破盒
子还在湖北卖了一段时间，所以我们能生存下来。而现在客户的水平也很高了，而且WT
O也到来了，大公司大公司之间的竞争、大公司大公司之间的联盟已经很厉害了。如果我
们成长在这个时期一定不能存活，所以说每个时代都有一批幸运儿，跟着时代同时进步
，新的时代到来也会有新的方法，就是说经验是不可重复的，成功是不能复制的，因此
大家不要有任何幻想，只要每天都在过冬天，你才能真正找到做奶酪的方法。现在我们
公司为什么要推行IPD、ISC全流程的变革呢？就是为了更加适应我们客户的需求，能够
及时地给客户提供服务。同时能很好地准时地把货物发出去，而且发出去的货物是低成
本的，提供的服务是高增值的。为什么是低成本呢？从这边进来就直接从那边去了，中
间没有三峡、没有水库、没有胃溃疡、没有肠梗阻，任何这些三峡、水库、胃溃疡、肠
梗阻所产生的成本，都是要由我们来支付。如果它哗地一下以最快的速度流过去了，就
是最简洁的成本。这样我们的产品就满足了三个条件——质量好、服务好、价格低。只
要我们有了这三个条件，怎么会不胜利呢？当然这三个条件不是一天能做到的，我们需
要一个长的时间做到，特别是像刚才有人提到我们卖100亿的光传输，人家卖十几亿，他
是一个低价格，我们的价格也就下来了。但试想，我们卖100亿的成本肯定比他卖10亿的
成本要低得多。这是规模化生产造成的，在竞争中，成本上小公司是无法与大公司竞争
的。而且以前在中国电信还没有成熟的时候，我们是在缝隙中一点点成长起来的，当大
电信已经成熟时，他的采购不会接受高成本，谁能造低成本？只有大公司。你们有说EM
ERSON的文化不好，但是他至少给你们带来一条好处，当你们公司并入EMERSON以后，你
的采购成本已经降了20%，为什么？他是大公司呀，是世界级的大公司呀。别人买的器件
那么贵，而它只要从他的电子商务里面向别人订货，“啪”价格就降了20%，你说说你们
辛辛苦苦干了能挣到20%吗？刚用他这个系统做一下就20%了，所以他也有优点。我们公
司实际上还是个小公司，如果我们公司再大一点，我们的采购成本就还要低，我们的竞
争力就还要强。这就是事物在发展变动，我们为什么一定要推行这个变革呢？就是要使
我们的公司在经营规模上是个大公司，在动作上又是个小公司，保持高度灵活。我们如
果不引入IPD、ISC，我们就要一个一个传话，如果高峻刚好病了，不接电话，流程就通
不过去了，不畅了。我们公司之所以要把全流程打通，是因为打通后至少公司的总成本
会有一定规模的下降。你想想，你们这些年，工资涨得比以前多，但是你们的工作强度
没有以前大了，这就是产生了效率，如果效率不起作用，工作强度减轻了，工资就降了
，怎么会涨呢？也就是说，公司只有在管理效率提升了以后，才可能实现这些。公司在
这几年潜移默化地已经有了进步，只是我们今年一年以及今后一两年可能会有比较大的
进步，如果这些进步实现的话，我们可能就不会那么轻易地垮掉。做公司都是要说垮掉
不垮掉的问题，你不要认为这个公司不会垮呀，有一个卖给中国移动和中国电信十几亿
设备的美国数据通讯公司，曾经是纳斯达克的上市公司，说垮就垮了——他做假财务报
表。纳斯达克一把他停牌，他的人就跑光了，网上的设备也不服务了，本来要转到我们
公司提供服务，但经过调查他们的软件我们不能开发，我们就不能接受这个服务任务，
结果网上的设备就得全部拆掉，所以这些公司给我们的教训都很深。刚才有人提出加入
WTO以后会不会形成战略联盟，的确会形成战略联盟，比如说我们在俄罗斯建厂的事情上
曾经走过四年的弯路。俄罗斯一开始要我们建个大厂，而我们那时只投一点点，他就是
不给我们入网证，不让我们销售，没办法我们只好在前年猛地投资了一笔。就当俄罗斯
是中了彩，我们赔了就算了，我们规模投入后俄罗斯就让我们销售了。结果一销售去年
就是1亿多美金，我去拜访俄罗斯的时候，俄罗斯邮电部就把我们莫斯科代表处都叫到我
对面去和他们坐一排，他们是一家人，我是另外的。他已经把他当成了俄罗斯的公司，
给他分市场。我开始不理解，后来听他讲：为什么他要选择在俄罗斯建有大工厂的公司
服务呢？因为大家都知道在俄罗斯能赚钱，任何一个小公司都可以赚一把钱，但金融危
机一波动就跑了，我网上设备找谁去？所以他就要坚持你不建厂就不让你销售。当你建
了这样一个厂他也知道你不会轻易跑了，他的服务也就解决了。因此在新的变革和历史
转折过程中，情况是错综复杂，但是我认为大家要顺应这个变革。《奶酪》这本书虽然
故事情节很简单，但是它阐述了一个道理——就是我们对所有的生活都是不可埋怨的，
我们只有不断地去寻找新的奶酪，我们最后才能生存下去。包括你们安圣公司也要寻求
和EMERSON文化之中新的统一，不能只说他们那个不好，我们这个好，我们也不一定都好
，人家的也不一定都坏，所以要找到一个解决问题的办法和措施。
第三个问题，我还是希望号召大家踊跃地到海外市场去，我认为我们海外市场的前景和
前途都是很大的，而且你们年纪轻，来人生一趟不容易，你可不要轻轻易易就度过去了
。到海外去吃点苦，增长很多知识和见识对一生都有好处。再一点公司的海外市场的确
还需要很多优秀的干部，刚才有同志说他们语言不是很好，我们认为语言不是很重要，
市场的感觉才重要，语言关你其实冲一冲，几个月、一两年你就好起来了。你在那个环
境中逼一逼就出来了，然后自己再注意抓紧时间补习一下。我想公司在未来3、5年之内
应该是一个逐渐发展、逐渐增长的势头，整体的形势应该是好的。说冬天不一定真垮了
，没有说冬天的也不一定能够存在，所以应该说我们对未来3、5年的情景还是看好的。
2003、2004年以后，固定网的宽带网，加上CDMA的投入，我们至少发工资的钱，过点吃
红烧肉的生活还是没问题的，过了这两三年我们再看后面还有什么嘛。所以我想大家应
该有更多的信心，特别是我们公司在去年年底之前完成了公司所有人力资源方面的制度
建设，我们的薪酬考核、奖金包、退休金、医疗保险、意外伤害险，期权期股在去年也
签了。今年4月以后就可能跟你们签授权股，如果你们要辞职就可以拿净资产值走了，大
概是2块7、8毛钱，这是审计出来的，这些制度都完成了。未来这几年就是如何使这些制
度在贯彻执行中合理化，在以前我们心里对这个问题是没有底的，不知道这个公司该怎
么管理，我们只好做“蒙古（估）人”，对大家只好大致蒙一蒙、估一估。有时候多估
了一块，有时候又少蒙了一点。如果说有什么恩恩怨怨，请大家不要计较，换你到我这
个位置上来管这两三万人，你也觉得麻炸炸的，办法还是只有“蒙一蒙、估一估”。现
在我们有了制度化的建设以后，工资薪酬的调整上、其它制度各种方面上就逐渐转入正
轨了。公司现在还是有钱，但是这个钱公司不知道发给谁、发多少。经过这些制度化建
设，我们在未来的两三年，再好好地探索这些制度、找到一些指标，比如武汉办事处你
们今年的任务是多少，奖金指标是多少，工资指标是多少，我们就分给你们，然后再往
下分。现在研发系统已经开始做实验了。就是他们经理对工资的提名权已经增加了，这
也是用指标控制的。这样在多个方面我们都在改革，未来几年以后我们的合理化程度会
提高，我们现在还是有许多忧虑和担心，就是担心工资都提高了以后，有不好的那一天
怎么办？我们去年产值增加了17％，但利润却下降了15%。我准备每个人都降一点工资，
降完以后明年再涨，但孙总不同意，孙总说我们员工都很幼稚，把工资降了，好多人就
不舒服，就走了，他并不了解我们降了还要涨的。但我还是主张大家要习惯一下和效益
挂钩的方法和空间。现在我们没有实行这种方式，将来我们还是会缓慢地讨论这个问题
。去年我们加上卖安圣的收入，纯利润是52个亿，27个亿是卖安圣公司收进来的，25个
亿是销售合同中发生的。所以当我们制度化建设起来以后，我们就能预测明年的风险是
多大，明年的利润是多少，我们就能预算准确了，我们的工资总额是多少。比如说我们
每年拿出1800万买保险，就是解决大家的意外险，万一你们出意外了，在全球任何地方
，这些保险公司都要第一时间赶到现场，进行抢救，我们都在实行这种机制，这种机制
就是大公司和小公司不一样，因为小公司最大特点啥都没有，就是多给你工资，这就是
美国方式，美国小公司就是这样，我们在美国的雇员也是学小公司雇员，所以也会比西
方大公司收入多一点，因为我们什么都没有嘛。西方大公司什么都有，他们是制度化建
设，我们的制度刚刚才完成，还没有完全推广，推广还要过程嘛，过完春节以后大家都
会陆续签了，到四月份左右期权就可以配下去，就不会像去年一样拖到十月份，十一月
份——不能年年十个月、十一个月这样搞，慢慢我们经验也会充足，公司运转自如后，
就会把运算对应起来，员工的收入也会进入一个稳定的合理的结构。所以我认为特别是
来得早的员工，恩恩怨怨不要有，为什么?我们那时是“蒙估人”，有时“估”错了，有
时“估”对了，公司在那么大的运转中难免有对错。我在武汉马路上看到树都很粗，你
们想不通的时候，就对着树踢，边踢边骂，骂高峻。如果还不解气，就骂任正非。踢完
骂完了照样还干活，干活后还涨工资，就是这样的。我想一个公司里面不可能做到非常
平稳、平和。很多波波折折都会有的。但随着我们改革的深入，大家都会看到，我们逐
步合理了。不像以前实在是太不合理了。随着公司的进一步发展，这方面公司会越做越
好，今年我们还会加强对外籍员工的管理，我们中国籍员工体系建设完了以后，就是要
在几年以后抓落实，优化这些组织，但对外籍员工我们现在还处于“蒙古”状态。一年
给多少钱，十万、二十万，只是定下来，却没有多少措施来管理这个问题，也有问题。
最终还是要国际化，还有很多大鼻子要加盟。所以我们在发展过程中会出现很多不同的
问题。大家要忍耐，不会次次都你倒霉，可能这一次二次轮到你倒霉了，咱们就倒霉了
，咱就好好干活。可是不能次次倒霉。大家也看到我们现在有大量的人往美国、往西欧
调，都是从非洲调的，优先从困难的国家里工作三年的员工中往那边调。我们公司在未
来二三年中对人的管理会进入到一个比较成熟的阶段，刚才有人提到的“身体、家庭、
事业”也可能我们会觉得有些温和了，我们以前没有家庭，光有事业，但我们以后会不
断地通过评价体系对员工给予更充分的肯定。我们也在成熟过程中，要想到中国从来没
有实现过产业化，因此在我们前面没有任何一个公司做过这个事，所以我们还是走在前
面，然后还在整个社会的包围中，我们员工也是在这个包围中，所以有的员工不一定跟
我们一个心。因此，我们在贯彻一个新制度时的困难程度是可以想象的，我们的小册子
过完春节就发给你们了，你们不经意就丢了，竞争对手拿去，觉得挺好，他们就用了，
结果我们花了好几年才找到这条路，三分钟他们就可以贯彻执行。所以大家要理解我们
确实是很难，摸索这条道路太艰难了。应该说从我个人的角度来看，我们已经找到了华
为公司发展的路，我们未来二到三年会越来越好，祝大家新年好！向大家拜年！并通过
你们向今天还没有到的弟兄，特别是还在各地区 奋战的弟兄们拜年，祝你们合家幸福！
（热烈掌声）