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总 裁 办 电 子 邮 件
日期：【2002】1月31日
任总在技术支援部2002年一季度例会上的讲话
会议时间：2002年1月18日8：30－9：15
会议地点：南山党校二楼报告厅
与会人员：任总、技术支援部机关主管、驻外主管
纪要整理：孙    莉
纪要审核：孙业林、彭智平
    首先问候技术支援部的员工新年好，祝大家心情愉快，工作顺利！在过去的一年里，技
术支援部取得了很大的成绩，维护了网上近800亿的设备，获得了用户比较一致的好评，
虽然用户对我们的收费还有点意见，但过两年他们习惯了，就不会有意见了，在你们的
喜报中提到去年谈下了四个省的统谈统维，用户从以前不愿意给我们付费到现在一个省
一个省地跟我们谈，这是很不容易的。这些成绩是和技术支援部所有人的努力分不开的
，公司在这里感谢你们！
    我在这里主要讲一下华为公司的未来与技术支援部的未来。
一、打通全流程，建立高效有效的公司
    我们的未来是什么？华为公司最终要走向哪？华为公司赶在WTO到来前用吹气的方式把
自己膨胀成为一个大公司，但这个大公司的管理水平还不高、效率也不高，是堆了这么
多人，有了这么多事，才形成的大公司，因此我们现在要推行IPD、ISC，使我们这个膨
胀起来的公司变成高效有效的公司。这个高效有效就体现在“端到端”，实现全流程贯
通——这是我们今年的一项非常重要的任务。
    技术支援部是公司全流程贯通中最重要的一环，也是最难实现全流程贯通的一环，他很
难在十年内全部IT化，因为公司其他所有部门都在做增量：生产部门只生产今年的订货
，市场只签今年的订货，研发只研究新产品；只有技术支援部是在做存量，公司十年存
在网上的产品都要归用服管。因此，对用服来说将来交汇到你们手中的将是最难的，把
十年前的东西突然变为电子流，这难度是非常巨大的。
二、担负服务重任，技术支援向技术与管理迈进
    十年后技术支援是什么样？技术支援要为公司维护3-4千亿的设备，这是在公司保持现
有增长速度或略低一点的前提下；如果公司在未来几年再有跳跃式的发展，如3G、宽带
等市场的大契机，维护的总量就要达到5-6千亿甚至更多。如果以IBM有8%的服务收费计
算，我们按4-5%计算，技术支援部的服务收入就是200-300亿，到那个时候，技术支援部
就可以自豪地说：这么多年公司一直在养我们，现在我们终于可以养公司了！
    大家看到在这次IT风暴中，GE、IBM公司屹立不倒，因为他们的服务收入基本占营业收
入的50%左右，是相当大的服务收入支撑着他们。我们公司到哪里服务？我们拥有4、5千
亿的服务总量也是服务，这服务也一样可以收费。服务收入也是其重要收入。服务收入
所产生的利润比远大于制造收入产生的利润比，服务过程中消耗的是大量的技术和人，
而不是大量的备件，所以服务的成本不一定很高。
    未来的任务很艰巨也很繁重，需要非常多的优秀员工。未来十年内，在座的各位将担负
我们事业兴亡的重任，只要你努力，你的前途，你的机会是大量存在的。
    技术服务具有美好的未来发展前景，你们非常有机会成为一代优秀的技术专家。大家可
以看到未来的维护过程越来越深、越来越难：一个智能网挂了这么多小型机，未来还可
能有那么多大型机投入，软件也越来越复杂；未来的交换网，小小一个交换盒子就有如
此大的交换量；未来的传输设备，一个小的站点就有那么大的信息量要传送，摆在我们
面前的是各产品越来越复杂，用服要掌握的东西难度越来越大。研发人员每个人只要研
究一个点，大家加起来就是一大块，用几千人上万人开发一个机器；而用服不可能派一
个兵团去现场维护，顶多派二三个专家去，维护时也不是单一的只干这样，还要看传输
、交换、接入、计算机、网管，什么你都要懂。技术支援的知识面与研发不同，前段时
间抽用服的人到研发做副职干部，也做得非常优秀。技术支援部有丰富的、全面的、综
合的知识，进入研发体系后，与研发窄频带高振幅的知识结构相配合磋商，对未来产品
的设计会有很大的贡献。技术支援部不要专心于一个码怎么改，要专注于问题出在哪里
？知道错在哪就行了，不一定要会改，而是传到后方来改，后方再从网上把软件送过去
。技术支援的技术道路与研发可以不一样，但技术支援的技术道路同样是非常艰巨、也
是非常优秀的。
    用服未来发展的道路是越来越宽，不仅要培养一批优秀的技术维护专家，还要培养一批
优秀的服务的管理人员，这二方面都是不可偏废的。大家可以看到，现在设备能力越来
越强，业界很多西方大公司总裁都在担心未来，未来网越来越大，传输速度越来越快，
担的责任就越来越大，某一个点瘫痪，就会带来一大片的问题，可靠度要求越来越高，
用户付的价格要求越来越低，大家都感到未来这种惊恐的压力，要消除这压力靠什么？
就要靠你们技术支援，靠精湛的技术、良好的管理技能、认真踏实的服务意识，我们才
能战胜这些问题。
    近些年来华为在销售上已经比较好，这是来自于售后服务的极大的支持，我在很多地方
听到，基本上领导的评价都认为华为的服务比较好，个别意见的就是收费偏高，收费偏
高的地方要好好反思，要适当的调整。
    技术支援前景是很美好的，想想将来一个庞大的机房出了问题，不知问题在哪，大家都
找不到问题时，你能找到问题，你对这个国家，对这个社会有多大的贡献，对公司有多
大的贡献，十年后，服务收费到200亿的时候对公司的贡献是非常巨大的，我们要好好感
谢你们。
三、努力转型为大公司，获得广阔的生存空间
    现在世界上有一种现象，很多大公司嫌自己公司不大，还要不断兼并成更大的公司。为
什么世界要这样此起彼伏、波澜壮阔地兼并？因为未来的世界是大公司的世界，不是小
公司的世界，美国的政治实际上就是为大公司的经济而服务的，他推行全球化政策的目
的就是为把产品卖到全世界，它的产品很好它才能买到全世界去。作为小公司在全球化
中享受不了太多的东西，只有大公司才能在市场垄断的条件中获得巨额利润，再投入到
新的功能领域中，包括研发、市场、管理各方面中，再保有获得的机制，长胜不衰。因
此全世界都很明白，要借此来迎接全球化的浪潮。
    虽然有的公司兼并不成功被大家看了笑话，那是他的胃不行，不是食物有问题，是企业
的内部管理不行，不能消化所兼并的内容而造成失败。不要因为现在有很多企业兼并失
败，而我们看不见光明，甚至看到别人兼并垮了我们就幸灾乐祸、沾沾自喜：幸亏自己
是小公司没有发展成大公司，而掉以轻心，也许就在我们麻木的这几年，这个世界完成
了新的转型，那我们就是死无葬身之地了。 比如加入WTO前，中国有4个汽车制造厂，是
可以理解的，但如果成立了东盟自由贸易区后有四个汽车制造厂也就足够了，那就没有
中国的份了，都是日本、南韩的工厂。全球化以后，全球有4家厂是可以理解的，能理解
的是没有中国的厂。孙总向大家介绍的《谁动了我的奶酪？》这本书很好，它告诉我们
将来没有任何怨天尤人之处。有些员工总抱怨客户太刁，东西要好、要便宜，拼命使用
手段压价，但是不是所有的人都不理他呢？如果还有一个竞争对手和他做生意，那我们
就得和他做下去，否则我们就难以生存。没什么可埋怨的，谁动了你的奶酪？奶酪不见
了就要去找啊，不吃你就饿死了，这样才能生存下来。
    未来市场的定位有三个要求，一是质量好，二是服务好，三是价格低。这三大原则是构
建未来胜利的基础，只有大公司才能做到这三点，小公司很难在WTO的全球化浪潮中参与
分羹。例如中国电信买了一家美国公司的数通设备，那个公司现在破产了，网上十亿设
备现在无人维护，希望我们来维护，但没有软件我们也服务不了。所以客户在选择时都
选择大公司合作。大家知道我们在俄罗斯合作五年中，走了四年的弯路，我们始终没有
理解在俄罗斯必须要建一个大厂的目的——投资建厂才让你销售的目的。俄罗斯的管理
比中国厉害，我们再怎么说自己好，只想投机投个几百万美金就行了，但他们就是要等
我们的大厂建完后才让你销售。前年公司决策投资建厂后，这个市场才真正打开，一年
就买了一亿多美金，为什么呢？俄罗斯的部长告诉我，如果经济不景气，俄罗斯一旦有
了金融危机，你就跑了，我的售后服务谁管？你建了大厂后就跑不了了。因此客户最终
选择的还是服务。
    当然，未来的小公司还会层出不穷，但小公司的最终目的不是自己走向销售市场，而把
自己整个公司卖给大公司，比如美国。小公司在发明上比大公司快，因为大公司不容易
在某一点上关注很强，但小公司在某一点上关注很强时就会发现一些新的东西，小公司
就在这个时候把自己买给大公司，赚一点钱就行了。
    我们要生存下来唯一能做的就是转型为大公司，这一点是要明确的。但华为目前还不是
一个大公司。想一想，如果中国的市场饱合了，我们的结局是什么，我们马上就会死掉
。比如去年北美市场IT投资过剩造成的市场饱合给北电、朗讯带来了很大困难。如果我
们是大公司，中国市场痿缩了，我们就把人调到美国、调到南美洲、非洲，我们保有的
增长速度并不变，照样有钱可以发工资，我们就活过来了。我们现在还不是大公司，我
们要努力转化成是，因为这样才能渡过我们的生存危机。
    要转变为大公司怎么办？原来那种“哥们喝酒，到大排档吃个菜，管理命令一传达，大
家就回去分头干活了”的老方法是行不通了。我们必须要建立IT，必须用IPD、ISC和财
务IT连接起来，做一个IT来支撑公司管理体系的成长。我们现在正在做这方面的努力，
但努力还不够，我们要在未来二三年内积极努力地进行转换，把自己转换到一个新台阶
上，如果我们完成了转换，我们就有更加广阔的生存空间和生机！
四、关注海外，磨练自己，向国际化公司转型
    华为公司要转换为国际化公司。因为现在的市场是全球市场，而不是区域市场，我们不
能孤立地在这个市场上生存下来，要到全球市场上去增加我们的销售量，因此用服必然
要派相当多的专家到全世界去。海外有的地方虽然艰苦一点，但也要去，年轻人不要怕
吃苦，只有到艰苦地方锻炼，才能尽快提升自己，让自己快速成长起来。我们需要非常
多的优秀骨干担负我们事业的兴亡，但不经辛苦，不经磨难何以成才？仅仅技术好只是
一个脆弱的陶瓷花瓶，必须要意志坚强，这样才是一个坚强的堡垒。这个意志坚强的含
义是非常广泛的，不是用一句话就能形容的，所以希望大家在走向海外的过程中，不要
担心太多，顾虑太多，要响应召唤，不断走向海外。我们组建了工程采购部就是因为我
们在海外遇到了根本不可能解决的难题，在国内人家把什么都做好了，我们只要安装机
器就行了，但在海外，我们碰到了在原始森林里挖沟这样的难题，工程二包、工程采购
的问题就必然发生了，这也需要很多员工跟进学习。阿尔卡特说他们有做十几亿美金TU
RNKEY工程的能力，但华为没有，一百万美金工程可能我们能做，再大就不知该怎么做了
，我们现在正在努力培育这个部门，正在努力使这些人知道该怎么做。很多国际公司可
以把海底光缆的所有设备都做完，但华为到今天还没有进入全球骨干网，因此我们要迎
接的挑战还很多。好在现在员工还都很年轻，再过十年大家已经很成熟了，一定可以挑
起这个担子，十年后可以有把握地说我们能做一亿美金的工程了，对这种世界级骨干网
的独立维护能力也有了，到时有大批的员工可以担负这个责任，这才是企业的希望。
    用服在伴随着国际化的进程中，要逐渐使自己的队伍国际化，管理机构国际化，流程制
度国际化。我当年在肯尼亚看到两个ETS的安装人员，对他们说今天安装一个简单的ETS
设备，明天蝴蝶翅膀的振动带来效应将是巨大的，就如我们现在沙特的高难度的项目这
种效应，几年后，这个效应越来越多，项目起来越多，难度越来越大。再如十月份的时
候我们非常多的员工在俄罗斯北部抢建外线工程，准备在结冰前把GSM开通。目前上至北
冰洋下至接近南极，基本都已经开始用我们的设备，因此我们的生存空间是很宽的，希
望大家踊跃加入我们的队伍中来，提高自己、锻炼自己，使自己成长成为担负公司兴亡
的栋梁骨干。
    另一方面，还要加强海外学员队伍培训，提高培训能力。2002年预算给江梅坤500万美
金让他先把海外的数通认证培训做起来，前几天我问他说还在写计划，要知道计划没有
行动快啊。同时我们还要加强资料的编写，通过这二者把华为公司的技术方法和产品带
向四面八方，以便获得好的机会。这些人都是我们战略同盟军，要多关怀学员中的优秀
分子，每个员工都要和这些培训学员交个人朋友，以后我们就可以这样考试，问你与哪
些用户是朋友，他们的手机号是多少，你们好到什么程度，你从公司培训后回到原地工
作时，你带新技术去的时候，你与他们见了几次面，你都传授了些什么东西给他？我们
要派稽查队去查，交的朋友多，传授的东西多的人就可以给他涨工资。因为当我有了很
多好朋友的时候我是一个团长，否则我就是一个兵，你的个人技术再好也只是一个兵，
不应该涨很多工资。我们要发挥外围的团结作用，使之形成为一个共同为客户的服务。

五、进一步加强考核管理，坚持非核心业务外包
    公司要进一步加强管理考核，进一步通过考核机制，把优秀的员工选拔上来，同时淘汰
不太合适的员工。我在印度所时说，把印度所扩大到2000人，他们说其中中国员工必须
少一点，不能超过100多人，否则他们领导不了，我就觉得奇怪，我们派出去的也是骨干
，拿的补助也多，为什么中国人就不能比外国人多呢？因为中国人的心理承受能力差，
外国公司几千几万人裁员是很正常的事，裁掉后过一段时间还可以再进来，这也是很正
常的事情，但我想如果我们这样几千人裁员就会有很大麻烦，但市场不相信眼泪，谁来
保护我们啊？在发展过程中，我们没有办法保护落后。在这个风浪中，适应性是最重要
的也是不可避免的问题，心态要适应，我们不是有意识要裁大家，中国人承受不了风浪
的心理状态不如外国人，所以用服还要加强外籍员工的录用培养，要避免庞大的中国群
体在经受不起风浪时因心理脆弱而崩溃。世界上没有常胜将军，任何一个公司出现一点
波折是难免的，因此裁员也是正常的，裁员时给你点钱，那是公司应该可以考虑的，但
应该明白这是不可避免的，每一个部门都要认识到这一点，都要力争上游，要坚持末位
淘汰制，不然养不起这么多员工。
    加强把一些非关键、非重要、非核心的、除了我们的专家掌握不了的东西逐渐外包。有
人说外包要十万，自己干只要七万，为什么还要外包？这是因为，自己干虽然只有七万
，但我们还要为人的长远负责，而十万消耗的只是当前利润，今年有利润今年就消耗了
，今年节约了三万肯定也就花掉了，也不会保存下来，构建这种关系就是中国的那句老
话：人多好干活，人少好过年。非核心业务要继续采用外包服务的方式，在外包中不要
有保护机制，要优胜劣汰，外界环境早就这样了，不能等到有一天我们干不下去了再这
样，要不断地优胜劣汰，逼他如果想活下去就得干好。什么是市场经济，就是要逼到所
有人都活不下去，竞争是很残忍的。想想WTO来了，大家有便宜货买了，如果你继续有工
作岗位当然是好的，但竞争也来了，你被裁掉了，东西再便宜，你没钱和你又有什么关
系？再如客户都在骂电信让电信降价，其实电信的价格已经很低了，但这是一个循环，
电信要降价就会要求华为降价，华为再找器件厂家降价，器件厂家再找材料厂家要求降
价，材料厂家说人太多便宜不了，要裁人来节约一点，那这些裁掉的人就享受不到电信
的便宜了，在这个循环中没有人会舒服。所以在这个闭环循环中我们的内循环要加强队
伍精干，外循环要合作队伍也精干，要记住市场不相信眼泪，还是要凭本事，加强竞争
机制。
六、为客户服务是华为生存的唯一理由
    公司唯有一条道路能生存下来：就是客户的价值最大化。有的公司是为股东服务，股东
利益最大化，这其实是错的，看看美国，很多公司的崩溃说明这条口号未必就是对的；
还有人提出员工利益最大化，但现在日本公司已经有好多年没有涨工资了。因此我们要
为客户利益最大化奋斗，质量好、服务好、价格最低，那么客户利益就最大化了，客户
利益大了，他有再多的钱就会再买公司的设备，我们也就活下来了。我们的组织结构、
流程制度、服务方式、工作技巧一定要围绕这个主要的目的，好好的进行转变来适应这
个时代的发展。
    未来二三年对我们是一个很大的挑战年，进入WTO以后，所有外国设备几乎都是接近零
关税进口，当然我们也享有这个条件。以前外面有一面墙，外国人要爬过墙来和我们打
，现在墙没了，变成了一个门坎，外国很轻易就踩进来和我们打，我们的新的竞争态势
会很明显。我们要加强本地网建设，以前想把本地网收缩上来，全部移交给用服，但以
后用服和销售部门都要在本地网建立机构，可以一起办公生活，客户关系也一起资源共
享。我们公司的优点就是在最前哨建立了我们的桥头堡，这一点还要继续发扬，进入WT
O后外国人马上建立这些点的难度很大，但我们已经建成了200多个点，我认为以后还要
扩大，使我们更加贴近客户，更加努力为客户服务，真心诚意地获得客户的满意。客户
100%满意后我们就没有竞争对手了，这是和别人比较而言的，当然绝对的满意是做不到
的，但逐步提高一点是可以做到的。
    希望通过大家新一年的培训转换一个崭新的形象，使我们更好地服务客户。最后托大家
向所有技术支援员工问新年好，尤其是春节期间还要坚守岗位的人，技术支援部要拿出
措施来好好靠劳他们，进一步加强轮换休息的机制，用服可能是公司唯一一个24小时不
能间断的部门。
                                    二○○二年一月三十一日
抄报：总裁、各高级副总裁以上干部
抄送：党委、公司各大部门、各办事处（代表处）、各驻外机构、地区部
华为技术有限公司                                                            
      二○○二年元月三十一日印发 （共印1份）