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日期：【2002】6月7日
任总在Turnkey项目重大思路调整会上的讲话
会议时间：2002年5月9日上午9：00--10：30
会议地点：华电科研楼113会议室
与会人员：任总
采    购    部：郭平、韩晟平、刘连冰、刘琦、王晥晋、祖延平
国际营销部：费敏、梁霆、何黎星、杨军
国际财务部：纪平、张燕燕、惠椿、魏利伟
技术支援部：孙业林、彭智平、秦华、刘展、范秀芳
基建部相关人员
会议纪要：杨颂
纪要审核：惠椿、孙业林
    目前，由于Turnkey项目业务模块和业界划分不一样，分包商寻找困难；且没有一个统
一的网络规划部门对网络负责，使得Turnkey项目不能理顺。为改变这一现状，通过与顾
问的合作，拟对目前Turnkey项目运作思路进行调整。
    任总对此次调整思路给予了肯定，认为此项目的进展情况比预想的要好。下一步要在公
司和亚太地区部成立Turnkey项目管理部；各地区部要有一个副总裁主抓Turnkey项目，
进行走动管理。《Turnkey项目重大思路调整汇报》这份汇报材料要尽快做成标准讲稿，
做成光盘，下发到地区部技术支援、市场前线人员学习。
    同时，任总对Turnkey项目的运作提出了以下建议：
一、重新调整Turnkey项目中分包和采购的分工
    在Turnkey工程中，工程分包由彭智平负责，要从整体性考虑，沉下心去抓，一直做下
去，把这个抓好。分包这个问题要抓紧时间，从不明白到明白，个别分包过程在整改过
程中，可以把我们基建部门的人员融进去，他们已经有很大的经验，只是对产品不了解
。
    采购由刘琦重点抓，主要要把采购体系、采购策略中心平常的一些作法涵盖过来，你不
能自己干，必须要经过采购策略中心的总协调。在采购这个问题上，要对我们的工程采
购实施管制。目前采购部门要对公司的生产和非生产的行政业务实施管制，现在对工程
采购也要实施系统管制，至少方法要管制，要设立委员会，对他们的工作方法进行评估
。
二、在Turnkey项目中建立核销体系
1、核销是Turnkey项目中最重要的体系，要尽快建立起来
    在Turnkey的系统中，核销体系是一个全新的系统，核销系统的建立主要由惠椿负责，
要把这个体系建好。在这种没有规范化的运作环境中，要有人执着，要一股脑钻进去把
事情做好。惠椿的工作重点就是要抓核销，以核销的眼光抓两个部门（采购部和技术支
援部）的协作。但一定要注意，不要把一个系统做得繁杂化；一个系统，清晰的界面，
清晰的管理，简单易行就好。
    核销是最重要的体系，你抓住了核销就抓住了关口，没有抓住核销什么关口都没有。财
务体系要马上建立一个核销程序，见了核销小组的签字财务就给报销，不用再审查一次
了。
    我们现在的Turnkey工程还没有赚到钱，目前还是亏损的。为什么不赚钱呢？我们的浪
费太大，采购太无序，分包也无序。但我们也要考虑市场操作的具体情况，比如说，对
于投标过程中，市场人员可以按照最有利于市场的方式进行报价。如调整外配套工程的
价格、调高产品的价格，因为外配套工程不会总扩容，而产品是要扩容的，这样，市场
人员做了一些细节上的策划、报价策略。最后要将报价策略移交给Turnkey部门，给核销
部门。按整个项目的方式制定报价策略，而不是单独制定产品或工程价格。
    Turnkey工程是什么意思？它是一个系统工程，是从客户到客户，从端到端。客户给了
我们需求，我们给客户一个模式，所以市场也是全流程的。市场一定要介入投标，目前
由于市场投标人力比较弱，所以投标缺乏市场的人。如果市场介入不了投标，那每个地
区部都要有一个副总裁专门分管Turnkey工程，他一定要了解这个投标中的报价策略，否
则怎么核销呢？这个Turnkey工程的核销到了国际财务部，说你们亏损，但实际上没有亏
损。市场以前的做法是把一个合同拿来，把设备挑出来，剩下的一大群杂七杂八的东西
就交给你们。这是不对的，还是要系统性地去做。对于合同的分解，要由地区部进行或
由多层领导牵头，要从头到尾分解。在进行合同分解时，我们要考虑怎么从产品里面扣
除由于报价策略所损失的利润，或者加入说明后财务才认为有效�?
    你们的汇报还是部门到部门，现在你们要跳出部门到部门，就是一定要了解合同的全貌
，看全貌不是只看合同文本。
    一定要把全球Turnkey工程的核销体系根据工程建立起来，核销体系要跟着Turnkey工程
走，这样我们才能做更大的Turnkey工程。
2、通过走动管理，建立核销体系
    建好核销系统要进行走动管理，到现场去蹲点，到一个地区，不断的发现问题，解决问
题，然后总结出存在的问题，回来后就开协调会，会后出纪要并下发。只有蹲点才能清
楚核销，核销才会准确。要到Turnkey工程现场蹲点，蹲十个点也许你就明白了。
    而且，每一个地区部要有一个副总裁抓Turnkey核销，一把手就是要到下面去走动管理
，要从市场、技术支援系统选一些老练、能干的人员补充进去。
3、通过核销，建立、健全Turnkey项目中的监控体系
    Turnkey项目中不只要设立项目财务小组，项目财务人员和核销系统是两回事，财务人
员是不允许进入核销系统的。我们要建立一个非道德体系。经理人员管核销，但经理人
员管不到钱；出纳人员可以对核销和支付钱提出疑问，但他不能批准付钱。要理解：核
销体系不是财务体系，财务体系是一个服务体系。到整个Turnkey项目都实行现场管钱的
时候，就是付和收两条线。第一，市场财经人员收这条线，钱一定要回到香港，即使回
不到香港，也要由当地的出纳实施特别监管，现场的Turnkey财务部门是一个支出的服务
部门，不能和收入混为一体。第二，支出这条线可以多派香港的工作组去，管理这条线
多派中籍员工。第三，核销这条线是经济线。我们要效仿美国的三足鼎立政治政策，在
Turnkey工程中也要进行三权分立体系。从建立之初，不要为了节约资源、节约成本，一
个人啥都管。今天我们要建立的Turnkey采购，就一定要建立分权控制和分权监督机制。
所以，财务就是一个服务体系，财务绝对不能核销。
    监控这个体系说不上对谁信任对谁不信任。收银机的发明和推行，就是美国经济体系对
谁都不信任的体现。这种监控体系，表面上看成本很高，实际上最后成本并不高。所以
，我们在建立之初就要考虑这种监控体系的建立。
三、加强Turnkey工程项目人力资源建设
1、Turnkey项目应配备优秀骨干人员
    一定要准备好大规模的为Turnkey工程补充优秀骨干，要准备工龄在3-5年以上的优秀骨
干和愿意投身其中的人员，要为大项目做准备，要防范于未然。大家不要把Turnkey工程
当成一个补充的、辅助的工程。Turnkey项目以后会越来越多、越来越重要。现阶段我们
对Turnkey工程不明白，正因为不明白，我们才配高级干部去。因为高级干部不会钻空子
，不会利用我们，给我们搞陷井。我们是基本地相信你们，我们的审计系统是基于非道
德体系建立的体系，而不是道德体系。一个企业从混乱状态走入有序状态，道德体系是
重要的，但道德体系的建立成本过高，为了培养一个有道德的人，付出的费用比我们赚
的钱还多。所以，开始阶段大量地集中优秀骨干来抓好这项工程，来克服这个矛盾。当
这个工作走向有序后，我们的干部资源配置就不会这么高了。这样的道德体系费用太高
了，我们会逐渐降低道德体系的成本。
2、我们要大量地培养人员进入项目管理
    做项目管理，不只是要理解我们的设备，而是要理解包括整个Turnkey工程的所有设备
，对合同有一个全面理解。我们现在最大的问题就是对合同的理解不够，以前认为是对
我们公司的设备配置理解不够，现在看来应该是对工程和配套设备的采购都是不够的。
合同理解不够，要做出最经济、最合理的采购是不现实的。所以，项目经理的培养要加
大加快。目前我们培养的项目经理队伍大概有二十人，还要加快培养，杀出去。华为公
司的一切都是为了战争，一切为了打仗需要。
    Turnkey工程的组织结构中要把端到端项目经理的队伍拉进来，加强项目经理队伍的培
养和锻炼，加快人员的输送。
3、加强Turnkey工程项目人力资源培养和输送
        Turnkey工程是一个极大的挑战，而且这个挑战的发展速度会非常快。去年想象
得到Turnkey工程会象今年这么火吗？
    这个提升要加快，一定要迎接这次大高潮。为什么？这个世界要进入冬天了，我们是低
成本，全世界的利益都会寻求低成本的优势；我们又是技术质量好、服务好、成本低、
产品价格低的厂商，会得到很大的发展机会。这个机会得到后，我们的Turnkey工程就会
得到蓬勃发展。
    干的好就升官，符合公司的需要就提升得快。前几年，大家都不想去市场财经，现在看
看人家市场财经的人升官升得多快，我们还要大幅度提拔市场财经人员，还不够！动员
老的销售人员从事市场财经，进行培养、转换，他们就上来了。
    人力资源不足，你们可以在公司内部招人。不要不敢讲，我授权给你们讲，在全公司的
电视会议上讲。你们不信做Turnkey很有发展前途吗？市场财经就是证明。在海外投资，
做商务，做方案，也是很有挑战性的工作。把商务讲清楚，把技术讲清楚，然后就等着
中标，中标后就是Turnkey工程。
    外聘的人员，一定要招聘国外那些富有经验的。经验少的不要，有一定级别的人，做过
项目经理的人我们才要，否则我们现在养不活那么多人。一定要注意——我们的主力军
是公司自己的员工，外面引进的是领头羊，是各种项目的领头羊，香港可以多招一些这
方面的人才。同时，国内要减少市场人员的编制，加强海外预算，扩展海外市场。
    要通过Turnkey工程来锻炼人、培养人，大幅度提高我们公司整体作战能力。
                                二○○二年六月七日
抄报：总裁、各高级副总裁以上干部
                                         抄送：公司各大部门、各办事处（代表处
）、各驻外机构、地区部
华为技术有限公司                                             二○○二年六月七
日印发

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