发信人: wshzdj (ade), 信区: ECE
标  题: 2003年对电信行业
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun Apr 18 16:54:24 2004), 站内信件

2003年对电信行业而言是浮躁的一年，无论电信、网通还是移动、联通出于各种内部、外
部原因，都没有拿出什么像样的思路或是项目。当然，不同的运营商也有不同的原因。

中国移动：
BOSS系统的建设帮助中国移动的IT系统进入了一个境界，但是下一步的发展方向如何，则
是中国移动的智囊团们难以把握的一件事，从中国移动轰轰烈烈推行的B-BOSS、CRM等项目
的尴尬叫停，到BOSS 1.5、2.0的众说纷纭，而且至今没有定论；依靠国外套装软件还是国
内亚信、联创等大型土产公司更上层楼，看来中国移动也还没有拿定主意，只是羞涩的在
北京试验了Siebel，在上海试验了一个旧瓶新酒的方案。从中，我们可以看到的是其实无
论上海还是北京均为直辖市运营商，在中国移动范围内并无代表意义，中国移动的犹豫不
觉以及各分公司的各自为政情况昭然若揭。
反过头来看，去年引的无数厂商尽折腰的1级BOSS系统、统一信息平台（门户）项目更是有
点不知所云了。1级BOSS系统，采用在国内名不见经传的WebMethod产品本身就令业内人士
大跌眼镜，年中上线后，当成宣传的“全国一本帐，全国统一服务”几乎未见任何踪迹。
统一信息平台项目更是中国移动总部对于信息技术的掌握不完善的又一例证，但是几乎所
有的Portal厂商拿出了压箱底的东西之后才发现，原来中国移动只是在考虑一个OA的互连
互通问题。
2004年中国移动的支撑系统建设会是如何发展？借BOSS 2.0实现对现有BOSS系统的改造、
对现有BOSS厂商的洗牌、实现国外套装软件、为3G融合准备技术基础？

中国电信
分拆后的中国电信相对网通而言没有那么的内忧，主要致力于对现有的支撑系统的升级换
代，相信IBM的顾问们将中国电信的IT支撑系统定位为中国各运营商的最低层，无疑对中国
电信是一个触动，所以才有了苏州的EAI、昆明的EIP试点，各省对此试点的态度暧昧。有
的不为所动，大踏步迈向国外成熟软件（如浙江），有的继续自己的套路进行，如江西、
贵州。此为内忧。
相对中国移动而言，中国电信一直以来官商、甲方意识浓厚，对Partner的培育远远落后于
中国移动。当中国电信准备改造其系统时，围绕在中国电信的97改造、本地网计费、资源
管理等核心系统周边的要么是一些省内土豪、要么是一些新人公司，几乎难以见到中国移
动领域内的亚信、联创、宏智、思特奇4大家这样规模的公司，也难以见到众多终日研究中
国电信整体业务的技术人员。此为外患。
看来中国电信这个庞然大物想按照IBM的ITSP进行改造，还是有一段路要走。但是，无论如
何2004年会是中国电信大面积进行改造的一年。

网通经过痛苦的合并、火拼、重组，忠于行程了3国鼎立的框架，因此在网通2003年，基本
上大家仍然看到的是通信公司、小网通公司的分立品牌。作为通信公司无疑是众多厂商、
SI主要追逐的对象。今年值得一提的是一个网通领域内的省通信公司的97改造类项目。如
河北、山东、辽宁、河南、北京等，这些项目吸引了绝大多数业界厂商的关注（尤其是辽
宁通信的项目，据说首轮尽有近70家厂商、SI参与）。
但是，由于网通的领导们的主要精力放在了枪椅子上，并没有向中国电信一样推出诸如IT
SP、苏州昆明试点等榜样工程。因此，地方诸侯的均信马由缰，依据自己的理解纷纷上马
项目和规划。所以，目前网通的核心IT支撑系统的改造是一个战国时代，相信在这一步上
，中国网通比将为相对于竞争对手而言的内部滞后付出代价。道理是简单的，网通既没有
中国电信的IBM、BearingPoint的咨询专家，又没有中国移动的HP、AsiaInfo等极具实例的
厂商或SI出谋划策，每个省的支撑网改造基本听从一些尚不成大气候或是英雄迟暮的本地
SI来规划，其地域特点、技术局限等气息浓厚。到北方网通腾出出手来回顾自己的系统时
，七国八制、参差不齐等问题必将让网通付出更加巨大的代价进行梳理和整合。可怕的还
有，各网通省公司正因为没有榜样的力量，几乎都是固步自封，声称自己的规划和系统在
网通乃至电信领域内是绝对领先的。
2004年，网通的企业信息化部、IT部门龙头就位，相信不久会针对这种情况推出一些举措
，但是这些举措的力度、方式、方法与领导的个儿风格有着绝大的联系。所以，个人认为
起码到上办年前，各位还是看牢省级公司才是关键。

中国联通
首先，需要承认的是联通的综合营帐系统（Unicss）也是业界领先的支撑软件架构（相对
于中国电信和网通而言），但是自2002年开始到2003年联通的支撑软件的发展是令人吃惊
的摇摆和缓慢。由艾波主推的源自学院派的统一客户资料、统一营业、统一帐务系统等以
子系统为主题演进架构的思路，对于中国联通这种总部控制力较强的公司是一种不错的选
择，如果依照其子系统逐渐建设，统一版本、统一建设单位等中国移动、中国电信等面临
的问题是容易防患于未然的。
但是由于几方面的原因，“3个统一”工程或Unicss二期现在看来无疑是一场IT闹剧。首先
，其整体规划学院派气息浓厚，在具体操作上遭受工程派领衔的SI们的抵触，难以实施。
学院派在总部力量很大，但是与工程派的沟通不足，自己又没有实施经验，因此空中楼阁
式规划导致不伦不类的分公司系统是必然的。其次，当时联通在总部组织了大概28个SI进
行统一客户资料的测试，联通的决心让大家为之一振。但是后来尽管由艾波领衔在各分公
司对此系统进行推广和喧灌，仍然只有深圳等有限几个分公司进行了系统建设。
从2004年看，联通的生意不好作。首先，联通的CDMA的饮鸩止渴的市场策略拖累了整个联
通的业绩；其次，轰轰烈烈的3G License的发放始终令联通难以安枕，这是大环境。联通
的综合营帐路在何方，艾波的变迁会对UNICSS的带来什么，都是未知数。
个人认为对联通更重要的一点是深刻理解“得道多助、失道寡助”的道理，一个东软是不
能支撑联通的软件系统发展的。而目前联通在众多原厂商、SI的“不好做生意，没有收益
，难以收款”等口碑的影响不是短期内可以消除的（直接的后果是，新入市的公司绝少选
择联通作为主市场的，老公司在联通这方面的生意也基本是鸡肋类生意），而面临CDMA的
赔钱赚吆喝、新增用户多为低消费客户群体等实际情况，联通短期内也难以拿出实质的诚
意（Money）赢得众多厂商、SI的信任。


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