发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 管理技术（3）
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 02:19:16 2001), 转信

关键技术
企业生产管理系统PMS 物料需求计划MRP
典型的企业生产类型 物料需求计划MRP的产生及原理
生产管理系统的体系结构 MRP系统的基本内容
制造资源计划MRP II
企业资源计划ERP
制造资源计划MRP II的原理与特点 企业资源计划ERP原理与特点
MRP II系统结构与流程 ERP系统结构及主要功能
MRP II的主要技术环节 面向未来企业的ERP技术发展趋势
　
典型的企业生产类型
根据工艺过程的特点，可以将制造性生产分为两类：流程式生产和离散式生产（或加工
装配式生产）。根据企业组织生产的特点，可以将生产分为四类：按库存生产MTS（Mak
e to stock）、按订单装配ATO（Assemble to order）、按订单生产MTO（Make to ord
er）和按订单设计ETO（Engineer to order）等。下面就此进行介绍：
1) 按库存生产MTS：MTS指对于标准的或需求可预测的产品的制造生产类型，其生产的直
接目的是补充成品库存。此类情况下，生产量往往高于顾客需求量，成品库作为不确定
的顾客需求与出库间的缓存调节着供需平衡。顾客难以对产品设计提出要求。
2) 按订单装配ATO：ATO指多数产品的核心装配是相同的，只是最终装配工艺和能力有些
变化。此类情况下，工厂按照模块化设计组织生产，最终装配只在接到订单时才进行；
工厂中只有可选模块零部件库，没有成品库。顾客能够对产品设计提出有限的要求。
3) 按订单生产MTO：MTO指企业按照顾客的订单进行生产，顾客可以对产品提出各种要求
，包括产品性能、质量、数量和交货期等。此类情况下，完成订单的周期取决于工厂的
生产能力。
4) 按订单设计ETO：ETO是MTO的扩展；此类情况下，产品的设计也完全取决于顾客要求
，能做到真正的按类个别制造；顾客需求从一开始就能得到体现。
在上述四类生产类型中，MTS和MTO是最基本的两类。从MTS到ETO，反映了产品顾客化的
趋势。图1给出了顾客订单对产品影响在各生产类型的体现程度。近几年，制造驱动生产
与销售驱动生产之间的顾客订单影响点（或客户订单分离点）在逐渐移向制造过程的先
期阶段。目前的企业生产方式均属于上述四种类型或它们的混合型。决定企业采用何种
生产类型是一个战略问题；这将影响到企业的生产管理模式和生产计划与控制方式。
生产管理系统的体系结构
企业生产管理主要涉及生产制造的计划与控制。从管理层次上又可分为战略层(决策层)
、战术层(管理层)和操作层(执行层)。战略层生产管理主要确定制造产品及其类型、比
较产品性能与顾客需求、设计制造系统、制定长期生产计划等，保证企业以很好的TQCS
来响应市场，生产顾客满意的产品；战略管理的计划周期为1-5年。战术层生产管理主要
按照长期生产计划要求产生现实的详细生产计划，保证计划得以贯彻，其计划周期一般
为1-12个月。操作层生产管理主要是执行详细生产计划，并对生产进行准实时的控制，
保证生产计划按时完成，其计划周期为实时至一周。下图给出了企业生产管理系统PMS体
系结构的一般轮廓性描述。
由图2可见，生产管理系统包括经营规划、主生产计划、需求计划、现场计划(或工厂协
调)、生产活动控制等功能构成部分。此外，对于ATO、MTO与ETO生产系统，还增设顾客
订单处理、最终装配调度等功能。
1) 经营规划：经营规划属于制造企业的长期活动，它涉及企业的销售、制造、资源、财
务等方面的战略问题，如需要跟踪的市场、所生产的产品、需求的资源与能力、必要的
技术改造、为赢得市场目标所需投入的资金等等。其最重要的任务是：形成企业制造战
略和长期生产计划。
2) 主生产计划：主生产计划根据顾客订单与市场预测制定最终产品生产计划，说明计划
生产的产品、生产时间和调度顺序。该计划将企业经营目标反映在生产计划上，它是企
业对顾客进行产品交货期允诺的基础。主生产计划应当是现实可行的，它应当符合物料
与能力约束，满足顾客交货期要求与财政目标。
3) 需求计划：需求计划将主生产计划项转换为更详细的零部件近期生产计划与采购计划
。需求计划主要涉及物料需求计划、能力需求计划。物料需求计划主要基于物料清单BO
M(Bill Of Materials)表细化生产计划。能力需求计划对零部件详细生产计划进行能力
平衡；从而得到现实可行的详细生产计划。
4) 现场计划(或工厂协调)：现场计划的主要任务是是企业主生产计划在工厂、车间乃至
生产单元中得到贯彻执行。现场计划功能是企业需求计划与车间生产调度的桥梁，它涉
及产品流的计划与控制，包括工厂层的调度、监控、任务分配、生产环境设计等，可使
需求计划更为准确和精确，并与具体的生产环境相结合。
5) 生产活动控制：生产活动控制是生产功能系统的最底层；它在车间的生产单元层负责
对零部件的生产与产品装配进行控制。其主要功能包括：车间生产调度、任务分配、生
产监控、物料传输、生产过程控制等。对于MTO、ATO与ETO类型的最终产品的装配
生产，应有最终产品装配调度与控制。
　
物料需求计划MRP的产生及原理
早在50年代末，国外的企业就已经开始应用计算机辅助生产管理。早期的计算机辅助生
产管理主要侧重物料库存计划管理，且多采用订货点法。订货点法主要根据历史的生产
和库存记录来推测未来生产需求。显然，此法难以适应物料需求随时间变化的情况，因
为它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货与生产日期，往往造成库存积压。比
较好的生产管理系统应当做到：围绕所要生产的产品，应当在正确的时间、正确的地点
、按照规定的数量得到真正需要的物料。物料需求计划MRP正是为了解决此问题而提出的
。
60年代中期，美国IBM公司率先提出了物料需求计划MRP的生产管理模式，并在70年代得
到不断完善。MRP基本原理是，将企业产品中的各种物料分为独立物料和相关物料，并按
时间段确定不同时期的物料需求，从而解决库存物料订货与组织生产问题。MRP按照基于
产品结构的物料需求组织生产，根据产品完工日期和产品结构规定生产计划；即根据产
品结构的层次从属关系，以产品零件为计划对象，以完工日期为计划基准倒排计划，按
各种零件与部件的生产周期反推出它们的生产与投入时间和数量，按提前期长短区别各
个物料下达订单的优先级，从而保证在生产需要时刻所有物料都能配套齐备，不到需要
的时刻不要过早积压，达到减少库存量和占用资金的目的。
MRP以物料为中心的组织生产模式体现了为顾客服务、按需定产的宗旨，计划统一且可行
，比较经济和集约化；而过去以设备为中心的组织生产模式是以产定销的思想体现，计
划统一性与协调性不好，盲目性较大，比较粗放。
　
　
　
 MRP系统的基本内容
按照MRP的基本原理，企业从产品销售到源材料采购，从自制零件的加工到外协零件的供
应，从工具和工艺的准备到设备的维修，从人员的安排到资金的筹措与运用等，都要围
绕MRP的基本思想进行，从而形成一整套新的生产管理方法体系。因此，也称MRP是一种
新的生产方式。
在MRP系统中，主生产计划MPS、物料清单BOM表和库存信息被称为三项基本要素。整个M
RP系统就是在MPS的驱动下，基于BOM表与库存信息等基本数据实现生产计划与控制的。
MRP作为企业生产计划与控制系统主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划
、执行物料计划和执行能力计划等部分。右图给出了典型的MRP逻辑流程。
MRP系统分为生产计划与计划执行控制两大部分。MRP系统首先根据订货合同、市场预测
及其他生产需求确定总的产品出产计划，并制定一个现实可行的主生产计划MPS。主生产
计划MPS是对产品或独立需求型半成品的生产计划的编制；是展开物料需求计划与能力需
求计划的主要依据和驱动要素。MPS要考虑市场对产品的需求、总的生产提前期(Lead T
ime)和库存情况；要进行粗能力平衡；它决定着MRP系统的现实性与有效性。物料需求计
划MRP则根据MPS计划、产品结构及物料清单BOM表、库存信息等将生产计划进行展开与细
化，编制以相关需求型物料 (基本零部件)为对象的计划，提出每一项加工件与采购件的
建议计划，如加工件的开工日期与完成日期、采购件的订货日期与入库日期等等。能力
需求计划CRP主要根据物料需求计划MRP、工作中心、工艺路线等对企业的生产能力进行
详细计划，保证生产计划的可执行性。一般地，MRP与CRP要进行反复调整，使计划可行
；当MRP/CRP反复运算调整仍无法解决矛盾时，要修改主生产计划MPS。只有经过MRP/CR
P运行落实后，才能将生产计划下达给执行层。
MRP系统的计划执行控制部分主要包括执行物料计划和执行能力计划。其中，执行物料计
划又分为加工与采购两部分。执行MRP计划主要采用调度单或派工单来控制加工的优先级
，采用请购单或采购单控制采购的优先级。加工控制一般由车间作业控制功能完成；采
购控制一般由采购供应部门完成。执行能力计划时用投入和产出的工时量控制能力和物
流。执行控制层可以把生产计划的执行信息及时反馈给计划层，从而形成了完整的闭环
MRP的生产计划与控制系统。
闭环MRP系统实现了规范化管理，并把生产计划的稳定性、灵活性与适应性统一起来，大
大提高了企业生产的整体效率与物料合理利用率，也提高了企业对于外部市场环境的适
应能力。
　
　
制造资源计划MRP II的原理与特点
企业的生产计划要与其经营目标和规划紧密联系，企业的经济效益也最终要用资金形式
表示。在70年代末和80年代初，美国的物料需求计划MRP经过进一步发展和扩充逐步形成
了制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)的生产管理方式。由于制造资源计
划与物料需求计划的英文词首都是MRP，为区别起见，人们用MRP II来表示制造资源计划
。可以说，MRP II 是第二代MRP。在MRP II 中，一切制造资源，包括人工、物料、设备
、能源、市场、资金、技术、空间、时间等，都被考虑进来。MRP II 是一种以MRP为核
心的企业生产管理计划系统；它代表了一种新的生产管理模式和组织生产的方式。 MRP
 II的基本思想是：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现
按需要按时进行生产。从一定意义上讲，MRP II系统实现了物流、信息流与资金流在企
业管理方面的集成，并能够有效地对企业各种有限制造资源进行周密计划，合理利用，
提高企业的竞争力。
MRP II管理模式的主要特点为：
1) 计划的一致性与可行性：MRP II 是一致计划主导型的管理模式，计划层次由宏观到
微观，逐步细化，始终保持与企业经营目标的一致性，每个部分都有明确的管理目标；
它通过计划的统一制定与闭环执行控制保持生产计划的有效性与可行性。
2) 管理系统性：MRP II是一种系统工程，把企业所有与经营生产直接相关的部门连成一
个整体，按照科学的处理逻辑组成一个闭环系统；管理人员可以用它对企业进行系统管
理。
3) 数据共享性：MRP II是一种管理信息系统，实现了企业的数据共享与信息集成，提高
了企业信息的“透明度”与准确性，支持企业按照规范化的处理程序进行管理与决策。

4) 模拟预见性与动态应变性：MRP II是经营生产管理规律的反映，可以预见计划期内可
能发生的问题，并能根据企业内外部环境变化迅速做出响应，动态调整生产计划，保持
较短的生产周期。
5) 物流与资金流的统一性：MRP II包括了成本会计与财务功能，可以把生产中实物形态
的物料流直接转换为价值形态的资金流，保证生产与财务数据的一致，提高企业的整体
效益。
由于MRP II系统能为企业生产经营提供一个完整而详尽的计划，可使企业内各部门的活
动协调一致，形成一个整体，它能提高企业的整体效率和效益。MRP II系统在国内外20
多年应用中，给企业带来了巨大的直接与间接经济效益。据美国调查，MRP II用户所获
得的效益主要在：降低材料成本(11%-40%)、提高生产率(6%-45%)、加快资金周转(8%-3
5%)、提高用户服务水平(10%-27%)等方面。我国实施MRP II的主要效益体现在：降低库
存、加快资金周转、缩短生产周期、提高生产率、合理利用资源、降低成本、减少经济
损失等方面。更重要的是，MRP II 使企业实现了规范化科学管理，增强了企业管理人员
的现代化管理意识，提高了企业的竞争能力。
　
MRP II系统结构与流程
MRP II系统有5个计划层次：经营规划(Business Planning, PP)、销售与运作计划(Sal
es and Operations Planning)、主生产计划MPS、物料需求计划MRP和生产作业控制PAC
(车间作业控制)。MRP II计划层次体现了由宏观到微观，由战略到战术，由粗到细的深
化过程。下图给出了MRP II的逻辑流程图。
　
经营规划是企业的战略层规划，包括企业的最高层领导确定的企业经营目标与策略。销
售与运作计划(生产规划或生产计划大纲)是企业的中长期计划，主要考虑经营规划、期
末预计库存目标或期末未完成订单目标、市场预测、资源能力限制等；此时，要对产品
大类或产品组编制生产计划大纲。主生产计划MPS将生产计划大纲转换成特定的产品或产
品部件的计划；它可以被用来编制物料需求计划和能力需求计划，起到从宏观计划向微
观计划过渡的作用。生产计划大纲与主生产计划回答了“生产什么”的问题。MRP II比
较适合有计划的商品经济环境，能把计划经济与市场调节有机地结合起来。下图描绘了
市场销售计划与生产计划间的关系。
　
MRP II系统的生产计划与执行过程与MRP系统有些相近。物料需求MRP计划是MRP II系统
微观计划阶段的开始，主要回答“何时制造和采购什么”的问题。MRP为了减少在制品库
存，根据MPS计划和物料清单BOM等将生产计划按照零件组织生产方式进行展开与细化，
并经过能力需求计划CRP对企业生产能力的细平衡与详细计划，形成可执行的生产计划。
生产计划执行控制包括执行物料计划和执行能力计划，并主要体现在车间作业管理方面
。
MRP II系统要体现物流与资金流的统一。为保证MRP II生产计划与控制的顺利进行，物
料管理是十分必要的。物料管理集中了支持物流全过程的所有管理功能，包括从采购到
生产物料、在制品计划与控制，到产成品的入库、发货与分销；其重点是库存管理与采
购管理。库存管理影响着整个生产计划与控制的活动；准确的库存信息是正确进行MRP计
划的前提与基础。采购管理既是与车间管理并列的计划执行层，也是物料管理的重要内
容。源材料和零配件的合理采购与供应是生产计划顺利执行的保证。另一方面，财务与
成本管理是由MRP发展为MRP II的重要标志。成本管理可以在生产计划与控制的各个环节
加强对产品成本的计划与控制；财务会计与管理可以控制生产过程中的资金流，并通过
帐务管理确定企业经营生产的经济效益。这样，MRP II系统能够实现企业的优化管理。

此外，MRP II系统还涉及市场预测、产品结构数据与基础数据管理、工作中心及设备管
理、工艺路线管理等功能。
　
MRP II的主要技术环节
MRP II主要技术环节涉及：经营规划、销售与运作计划、主生产计划、物料清单与物料
需求计划、能力需求计划、车间作业管理、物料管理(库存管理与采购管理)、产品成本
管理、财务管理等。
1)经营规划BP：经营规划要确定企业的长期战略经营目标与策略，如销售收入与利润、
市场占有率、产品开发、质量标准、企业技术改造与职工培训等等。经营规划用于协调
市场需求与企业制造能力间的差距。企业经营规划由企业最高领导层主持制定；它是财
务与经济效益方面的规划，往往用货币金额形式表示；这是各层计划的依据。在MRP II
 系统中，企业销售目标和利润目标最为重要。
2)销售与运作计划：销售与运作计划作为企业的中长期计划，是对经营规划的细化。它
描绘了市场销售计划与生产计划间的关系，并把经营规划中用货币表达的目标转化为产
品的产量目标。在MRP II 系统中，该层次的主要内容是生产计划大纲(Production Pla
nning, PP)的确定。生产计划大纲规定了企业各类产品在计划期内(1-3年)的各年月份的
产量及汇总量。确定生产计划大纲与生产模式和销售环境密切相关。例如，在MTS模式下
，确定生产计划大纲的月产量时主要控制年末预期的库存水准；在MTO模式下，确定生产
计划大纲的月产量时主要考虑控制预测与未完成订单的水准。生产计划大纲用于协调满
足经营规划所要求的产量与可用资源间的差距；它依据经营规划，还要考虑市场预测、
资源需求、生产能力和库存水平等，规定企业的计划年月产量。确定生产计划大纲的过
程包括：收集需求、编制生产计划大纲初稿、决定资源需求、生产计划大纲定稿、批准
生产计划大纲等步骤。
3)主生产计划MPS：MPS说明企业计划在各时间周期内制造的独立需求型产品的数量及最
终项目。它是对生产计划大纲的细化，用于协调生产需求与可用资源间的差距，起着从
宏观计划向微观计划过渡的作用。MPS的计划对象因生产模式不同而有所差异，如在MTS
与ETO模式下，MPS计划对象为产品、备品与配件等独立需求物料；在MTO模式下，计划对
象为产品或通用件；在ATO模式下，计划对象为基本组件及通用件，并采用最终装配计划
FAS（Final Assembly Schedule）配合MPS安排生产计划。MPS按照三种时间基准进行计
划编制：计划期(planning horizon)、时间周期(time buckets)、时区(time zone)与时
界(time fence)。计划期是编制MPS计划展望的时间范围，通常不小于MPS计划对象的总
提前期，即从产品的完工日期倒推至开始日期的生产周期。计划期一般为3-18个月。时
间周期是组织与显示MPS计划编制的时间；它体现计划的详细程度，可以按日、周、季或
月表示。时区与时界是MPS中的参考点，体现MPS计划的约束与变更作用的难易程度。MR
P系统将MPS计划期分为三个时区：时区1内表示当前生产的下达制造订单，要求稳定生产
，变更代价极大，尽量避免变动；时区2表示企业已安排资源进行生产，订单已确认，需
人工干预计划变更，变更代价要视已投入生产准备费用与材料费用而定；时区3表示未来
的计划，变动比较方便。时区1/2的分界称为需求时界，时区2/3的分界称为计划时界。
MPS是由主生产计划员负责编制和控制的。制定MPS计划过程包括：编制MPS初步计划；制
定粗能力计划；评价MPS、批准下达MPS计划等步骤。MPS初步计划主要涉及：生产需求、
计划接收量、投入量与产出量、库存量、可供销售量等等。粗能力计划是对生产中的关
键能力与需求进行平衡；要编制资源清单；计算MPS需求资源；对于关键工作中心(即各
种关键的生产加工能力单元或成本计算单元)比较资源清单与可用资源，进行能力平衡。
评价MPS涉及：调整MPS或生产能力，异常情况处理，同意初步的MPS。在制定MPS之后，
企业将批准和下达主生产计划。
4)物料清单与物料需求计划：物料需求计划MRP是对主生产计划MPS的展开与细化。它是
MRP II系统的核心和系统成败的关键；而物料清单BOM表则是MRP将生产计划展开的基础
。MRP计划的关键是将传统的按产品台套组织生产的方式变为按零件组织生产的方式；M
RP计划的对象是相关需求类型的物料，即零部件。MRP的主要作用是依据MPS计划编排好
产品的相关需求类型物料的加工和采购计划，协调好需求与供给的关系，使之按需准时
生产与配套，满足装配或交货要求，又不造成库存积压，实现优化组织生产。运行MRP需
要四个要素：MPS计划、独立需求、库存信息和BOM表。前二者是MRP的依据；后二者为M
RP的必要支持信息。MPS用来驱动MRP；MPS以外的独立需求预测也有可能是MRP的数据来
源；库存信息主要说明现有库存可满足MRP中哪些项目的要求；物料清单BOM表说明了产
品组件的明细，支持MRP对MPS的分解细化。BOM表是MRP II系统中最重要的基础数据，也
是MRP II与CIMS其他分系统的重要接口。BOM表以数据形式描述了产品结构、产品中零部
件的层次关系与装配关系。
在BOM表中，每个零部件必须有一个唯一的编码。BOM表的主要格式有：单级BOM、多级B
OM、综合BOM、反查BOM表等等。MRP计划处理过程如图7所示。MRP计划的输入为上述四方
面数据来源。MRP计划系统受MPS计划驱动，并根据BOM表、零部件制造或装配提前期和库
存情况倒序排出MRP计划。其主要输出是制造订单和采购订单。编制MRP计划的主要步骤
是：决定毛需求、决定净需求、对订单下达日期和订单数量进行计划。项目的毛需求为
项目独立需求与其父项相关需求之和；在预计库存小于零时，项目净需求为预计库存相
反数与安全库存之和。订单下达日期将根据前期计算得到，订单数量需利用批量规则来
确定。在MRP计划执行阶段，需检查到期的计划订单，如交货日期有效性、批量合理性、
能力、工具及材料可用性、工程变化影响等等，然后下达之。
5)能力需求计划CRP：MRP是在资源无限条件下编制的，其计划的可行性还依赖于足够的
生产能力和物料。能力需求CRP计划是对MRP计划所需能力进行核算的计划方法。CRP计划
的对象是工作中心的能力。它把MRP的物料需求量转化为负荷小时，把物料需求转化为能
力需求。工作中心是指完成某种加工的设备或设备组。工作中心能力常用一定时间周期
内完成的出产率表示；在考虑能力时，多计算其定额能力和实际能力。CRP计划的数据来
源包括：已下达车间的订单、MRP计划订单、工艺路线文件、工作中心文件和车间日历。
CRP计划编制过程为：收集CRP的输入数据，编制CRP计划的负荷图，分析CRP计划，控制
能力。在该过程中，CRP计划将根据订单、工艺路线和工作中心文件计算每道工序在各工
作中心的负荷及各工序的开工与交货时间；比较工作中心的负荷与能力；在能力/负荷不
平衡时，需要分析原因，调整能力与负荷，甚至修改MPS与MRP计划，其目的还是在于保
证MRP计划的可执行性。
6)车间作业管理PAC：车间作业管理又称生产活动控制PAC或车间作业控制(Shop Floor 
Control, SFC)。PAC是MRP II系统的计划执行层，也是生产短期计划管理的核心部分。
PAC根据车间的资源情况将MRP的零部件生产计划以订单形式下达给车间，并根据零部件
的工艺路线等信息制定车间生产的日计划，组织日常生产。PAC的主要工作内容包括：下
达生产订单、车间作业计划与监控、车间数据采集。下达生产订单时，要核实MRP生成的
计划订单并转换为下达订单，要确认工具、材料和能力的需求及可用性，解决资源短缺
问题，然后下达订单。车间作业计划与监控的基本任务是根据下达的订单、零部件工艺
路线及车间的实际生产能力制定车间作业计划，即车间生产日计划；并根据车间生产的
实际情况，按照一定规则进行生产调度。生产调度应当使得生产计划按日完成、零件加
工优先级得到满足、各设备具有高利用率和加工生产均衡化。车间生产的监控主要负责
对车间生产过程进行日常监控、控制与调整。车间数据采集主要是及时、准确和有效地
收集车间状况与生产数据，进行生产统计，以利于正确制定生产计划、下达订单和有效
控制日常生产过程。车间作业管理是完成MRP II系统生产闭环控制的重要环节。
7)库存管理与采购管理：物料管理是MRP II系统的重要方面；它是生产计划顺利执行的
保证。物料管理的重点是库存管理与采购管理。库存管理是正确进行MRP计划的基础；也
是供需之间的缓冲。库存可以减缓用户需求与生产能力间、装配与零部件制造间、生产
制造与供应商间的供需矛盾。另一方面，库存也占用大量资金，影响企业效益，因此，
要控制好库存量。通过合理的库存管理可以促进销售，提高生产率，提高库存周转次数
，减少制造成本，提高经济效益。库存管理主要分为两级：综合级、项目级。综合级库
存管理主要制定库存策略、计划、经营目标及实施。该级管理是面向财务的，主要考虑
库存成本和利润。其核心内容是综合库存管理决策与计划编制。项目级库存管理主要指
对库存项目(如制成品、备件、装配件、子装配件、零部件和采购物料)的管理。其主要
内容包括：库存项目分类、库存项目控制策略。库存项目分类是为了对不同项目采取不
同控制策略。目前，常用ABC分类法。ABC分类法将最重要项目定为A类，最不重要者定为
C类。由于A类库存项目往往占有75-80%的库存资金，而其数量和品种只占总量的10-20%
，因此，要对A类项目严格控制。库存项目控制策略指为达到综合库存管理目标而采取的
管理方法。其内容包括：自制或采购决策、安全库存、订货时间、订货量(批量)。自制
或外购各有利弊，需由多个部门协同管理部门进行分析决策。安全库存指为使生产不间
断并达到一定用户服务水平的库存项目的最低库存量。对于重要库存项目可用统计分析
法确定安全库存量；计算时要考虑安全因子和平均预测误差。补充订货策略包括订货时
间与订货量。对于相关需求型项目，可用MRP系统确定其订货时间；对于独立需求型项目
，可用以下方法确定其订货时间：订货点(Order Point)系统、周期性审查系统、双箱系
统、时间段订货点系统等。订货量(批量)指一次订货的数量。确定批量时，要考虑订购
成本、项目成本、存放成本、需求规律等因素；常用的订货批量技术有：固定批量法、
直接批量法、经济批量法、固定周期批量法、周期订货批量法。由于库存信息是MRP计划
的重要输入数据，因此，库存信息管理无论对于库存管理本身，还是对于MRP II 系统都
十分重要。库存信息管理要对库存项目信息、库存过程信息进行管理，维护其完整性和
准确性，还要进行库存信息分析，控制库存量，达到合理库存管理的目的。作为物料管
理的基本内容，采购管理是MRP计划执行重要方面。由于原材料、外购配套件及零部件等
均要依靠采购供应来保证，因此，采购管理是关系到生产能力充分发挥、生产计划顺利
实现、产品成本降低与产品质量得到保证的基本前提。在MRP II系统中，采购管理是联
系生产制造、库存供销的重要环节。采购过程需求执行以下步骤：资源调查与供应商认
证、采购需求确认、请购单生成、供应商选择、请购单调整、采购订单生成及下达、采
购单跟踪、接收采购物料及验收入库、付款结算。
8)产品成本管理：产品成本是综合反映企业生产经营活动的一项重要经济指标。MRP II
引入成本管理从而实现了物流与资金流的统一；其成本控制强调事前计划、执行控制、
事后分析相结合，全面进行成本计划与控制；其内容主要包括：成本的预测、计划、控
制、核算、分析与考核。成本管理中常用四种成本类型：标准成本、现行标准成本、实
际成本和模拟成本。其中，标准成本是预先确定的在正常条件下的不变平均成本，主要
包括直接材料费、直接人工费和间接材料费；现行标准成本是计划期内某时期的成本标
准；标准成本主要用于确定计划成本或目标成本，并作为成本分析的依据。实际成本是
生成过程中实际发生的成本，用于成本核算；模拟成本则是经软件模拟的建议成本，主
要用于测算相关因素变化对成本的影响程度，支持成本模拟和产品销价模拟。MRP II按
照成本中心进行成本核算。成本中心是企业内有责权独立控制成本的生产经营单位。成
本中心一般被包含在利润中心之中、成本预测是为了确定一定时期内的成本水平和目标
成本；它是成本管理的前提。成本预测方法有判断法、市场调查法、历史资料引伸法、
因果分析法等，但用的比较多的是本量利分析法。在成本预测基础上，可以制定目标成
本，包括产品定额成本与标准成本。成本计划是以统一的货币形式产生规定企业计划期
内产品生产耗费、各种产品成本水平以及可比产品的成本降低率和成本降低措施的计划
方案，主要包括产品单位成本计划、商品产品成本计划、生产费用预算和成本降低措施
计划等。成本控制包括事先控制、事中控制和事后控制。事先控制主要指目标成本制定
；事中控制是在费用发生过程中进行成本控制；事后控制是对标准成本/实际成本差异进
行分析，并采取措施。成本核算指对实际产品成本的计算。计算产品成本是按照产品结
构图所描述的加工装配过程，从低层向高层累计得出的；该方法称为成本滚加计算法。
每层成本都由低层累计成本和本层增量成本组成。计算成本时，主要考虑直接材料费、
直接人工费和间接费。成本差异分析主要分析实际成本与标准成本之间的差额，从而发
现问题，采取相应措施控制成本。
9)财务管理：生产制造的主要目的实质上是创造产品的增值，即产生经济效益。这一过
程需要通过资金流加以反映。财务管理及会计的内容就是反映、监控和控制生产过程中
的资金流，并确定企业的经济效益。MRP II系统的财务管理多用借贷记帐法；这是复式
记帐法的一种。此时，资金流反映在会计科目间的金额增减之中。其中，资金占用和费
用成本表示“借(应付)”；资金来源和收入表示“贷(应收)”。借方和贷方随时平衡，
采用全部帐户借方发生额合计等于全部帐户贷方发生额合计的借贷合计平衡法。企业经
营生产的经济效益最终要通过会计总帐来反映。
　
企业资源计划ERP原理与特点
九十年代以来，随着信息技术尤其是计算机网络技术的迅猛发展，统一的世界市场正在
形成；随着我国改革开放的进一步发展，国内市场也将逐步成为国际市场的一部分。在
日益激烈的竞争压力下，面对国际化的销售与采购市场及逐步形成的全球供应链环境，
现代企业的生产经营管理模式也不断发展。MRP II管理系统经过扩充与进一步完善从而
发展成为企业资源计划ERP(Enterprise Resource Planning)。美国Garter Group Inc.
咨询公司最早提出了ERP的概念。与MRP II相比，ERP更加面向全球市场，功能更为强大
，所管理的企业资源更多，覆盖面更宽。它是站在全球市场环境下，从企业全局角度对
经营与生产进行的计划方式；是制造企业的综合的集成经营系统。
ERP管理系统的扩充点与主要特点如下：
1) ERP更加面向市场，面向经营，面向销售，能够对市场快速响应；它将供应链管理功
能包含了进来，强调了供应商、制造商与分销商间的新的伙伴关系；并且支持企业后勤
管理。
2) ERP更强调企业流程与工作流，通过工作流实现企业的人员、财务、制造与分销间的
集成，支持企业过程重组。
3) ERP更多地强调财务，具有较完善的企业财务管理体系；这使得价值管理概念得以实
施，资金流与物流、信息流更加有机地结合。
4) ERP较多地考虑人因素作为资源在生产经营规划中的作用，也考虑了人的培训成本等
。
5) 在生产制造计划中，ERP支持MRP II 与JIT混合管理模式，也支持多种生产方式(离散
制造、连续流程制造等)的管理模式。
6) ERP采用了最新的计算机技术，如客户/服务器分布式结构、面向对象技术、电子数据
交换EDI、多数据库集成、图形用户界面、第四代语言及辅助工具等等。
ERP是信息时代的现代企业向国际化发展的更高层管理模式。它能更好地支持企业CIMS各
方面的集成；并将给企业带来更广泛、更长远的经济效益与社会效益。
　
ERP系统结构及主要功能
一般而言，除了MRP II的主要功能外，ERP系统还包括以下主要功能：供应链管理、销售
与市场、分销、客户服务、财务管理、制造管理、库存管理、工厂与设备维护、人资源
、报表、制造执行系统MES(Manufacturing Executive System)、工作流服务、企业信息
系统等方面。此外，还有的ERP系统包括了金融投资管理、质量管理、运输管理、项目管
理、法规与标准、过程控制等补充功能。
目前，尚未有比较公认的ERP系统结构。基于一些商用ERP软件，本节给出包含了ERP主要
功能的系统结构如下图所示。
下面介绍一些ERP新增加的典型功能与关键技术：
(1)供应链管理：供应链是一套网络机制，它保证企业获取原材料，将原材料转化为间接
产品和最终产品，并将产品分送至顾客手中。供应链管理是ERP新增功能中最重要的方面
。它包括的主要环节有：顾客、制造、分发、运输、库存计划、预估、供应计划等。供
应链管理相关功能包括：顾客服务与管理、订单管理、推销/交易与定价、EDI与电子交
易、记帐与销售分析、销售性能评估、物料与库存管理、采购、供应商管理、预测、内
外部后勤管理、分布式资源计划、供应链性能评估等等。在全球化的供应链中要考虑多
企业的计划，它追求计划/变化传播、供应计划执行的快速性，采用请求／允诺结构方式
运作。基于INTERNET的虚拟供应链是目前供应链管理的热点。
(2)财务管理：ERP强调以财务执行过程中资金流的优化来计划与控制企业的经营与生产
；因此，它建立了较完善的企业财务管理系统。ERP财务管理主要功能包括：应收帐与赊
购管理、应付帐、总帐、成本会计、货币流通转换、支票管理、预算与分析、记帐、固
定资产管理、财务综合管理等等、ERP的财务管理还考虑了全球化市场与跨国公司的需求
，提供了灵活的不同财务体系及货币体系的转换功能。
(3)多种方式的生产管理：在生产制造的计划与管理方面，为了加强管理软件的适用性，
ERP支持多种生产方式的管理模式，如连续流程制造、离散制造、重复式生产、MTS、MT
O、ATO、ETO等等。一般地，ERP软件提供灵活的可选配置的生产计划与控制功能模块以
适应不同应用企业的特定生产方式的管理。目前的ERP系统都支持MRP II/JIT混合模式，
具有较好的生产计划与调度控制的优化能力。
(4)制造执行系统(MES)：MES是介于ERP/MRP II与生产控制之间的生产管理层。MES主要
面向产品的生产；它是工厂层调度，分配、发送、跟踪、监控与控制、实时测量并报告
生产信息的生产计划执行系统。MES的主要功能包括：资源配置及状态报告、操作与详细
调度、分配生产单元、文档控制、数据收集／获取、工人管理、质量管理、工艺管理与
物料管理、维护管理、工具管理、生产跟踪、制造测量性能分析等。
(5)分布式对象计算结构：作为90年代的管理软件，ERP采用了许多最新的计算机技术，
其中最突出的是客户/服务器分布式结构和面向对象计算技术。一般地，ERP将生产经营
的核心管理功能放在服务器端，而将供应链中与外部交互的应用功能(如销售、订单、采
购等)放在客户端；客户/服务器节点间按照基于面向对象模型的工作流方式进行分布式
处理。其中，支持分布式计算的“公共对象请求代理体系结构CORBA”框架是目前流行的
ERP软件经常采用的核心技术。
　
面向未来企业的ERP技术发展趋势
ERP代表了当代最先进的企业经营生产管理模式与技术。随着先进制造技术、信息技术的
不断发展，现行ERP将向新一代发展。现列出以下推动ERP发展的主要因素：
1) 全球化市场的形成和不断发展与多企业合作经营生产方式的出现使得ERP将支持异地
企业运营、异种语言操作和异种货币交易；
2) 企业不断进行经营过程重组(BPR, Business Process Reengineering)将使得ERP支持
基于全球范围的实时的、可重构的过程的供应链及供应网络结构；
3) 制造商需要灵活性与敏捷性以适应新的生产方式与经营实践；这使得ERP也必须越来
越灵活的适应多种生产制造方式的管理模式；
4) ERP将越来越多地应用于流程工业；这会大大刺激ERP系统及软件的快速发展；
5) 功能越来越强大的计算技术不断出现将会为ERP提供越来越灵活与强功能的软硬件平
台，尤其是客户/服务器分布式结构、面向对象技术与INTERNET的发展会使ERP的功能与
性能迅速提高。
今后ERP的发展趋势是：①ERP将与制造执行系统MES、车间层操作控制系统SFC更紧密的
结合，形成实时化的ERP/MES/SFC系统；②ERP的供应链管理功能将更强，并进一步面向
全球化市场环境；③ERP将更好地支持多种不同的制造方式，包括流程制造方式；④ERP
将包含基于知识的市场预测、订单处理与生产调度、基于约束调度功能，具有更强的企
业优化能力；⑤ERP的工作流管理功能也将进一步增强，并能支持企业经营过程的重组；
⑥在技术方面，ERP将以客户/服务器分布式结构、面向对象方法和Internet等为核心技
术。ERP的不断发展与完善最终将导致支持全球化企业合作与敏捷虚拟企业运营的集成化
企业管理系统的产生、

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           心,死;       ----可能吗?
           情,灭,       ----是吗？
           叹离别       ----哦,是这样!

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