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标  题: 约束理论的管理技术之二
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 02:22:37 2001), 转信

约束理论的管理技术之二
――TOC五大核心步骤
by AMT 王玉荣、孔祥云
　
上文已经谈到了“约束”的判别，但这只是完成了第一步，为了切实地实现系统改进，
TOC提出了识别并解决“约束”的五大核心步骤，即：
第一步，找出系统中存在哪些约束。
企业要增加有效产出的话，一般会在以下方面想办法：
原料（Materials）：即增加生产过程的原材料投入；
能力（Capacity）：如果由于某种生产资源的不足而导致市场需求无法满足，就要考虑
增加这种资源；
市场（Market）：如果由于市场需求不足而导致市场能力过剩，就要考虑开拓市场需求
；
政策（Policy）：找出企业内部和外部约束有效产出的各种政策规定。
第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。
此时要给出解决第一步中所提出的种种问题的具体办法，从而实现有效产出的增加。例
如，若某种原材料是约束，就要设法确保原材料的及时供应和充分利用；若市场需求是
约束，就要给出进一步扩大市场需求的具体办法；若某种内部市场资源是约束，就意味
着要采取一系列措施来保证这个环节始终高效率生产。当我们要突破某台瓶颈设备利用
率不高这个约束时，要采取的行动包括：
1.设置时间缓冲。多用于单件小批生产类型。即在瓶颈设备紧前工序的完工时间与瓶颈
设备的开工时间之间设置一段缓冲时间，以保障瓶颈设备的开工时间不受前面工序生产
率波动和发生故障的影响。缓冲时间的设置，与前面非瓶颈工序波动的幅度和故障出现
的概率及企业排除故障恢复正常生产的能力有关。
2.在制品缓冲。多用于成批生产类型。其位置与数量确定的原则与方法同（1）。
3.在瓶颈设备前设置质检环节。
4.统计瓶颈设备的产出的废品率。
5.找出出废品的原因并根除之。
6.对返修或返工的方法进行研究改进。
第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。
这样，才可以实现系统其他部分与约束部分同步，从而充分利用约束部分的生产能力。
正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而是一种管理理念或经营理念，可以应用
于营销、采购、生产、财务等企业经营各方面的协调。为简明起见，我们还是以一个生
产过程内部协调为例：如果流水线上的一台机器是约束，那么可以在适当的地方设置时
间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要
。而目前很多企业当中正是对这点不明确，即要按照约束环节的生产节拍来协调整个生
产流程的工作。一般情况下，如果那些非约束环节追求百分之百的利用率的话，将给企
业带来的不是利润，而是更多的在制品、约束环节更多的等待时间和其他种种浪费。而
现在的事实是，一些企业恰恰正在追求这些非约束环节的百分之百利用！
第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束
。
例如，工厂的一台机器是约束，就要：缩短设备调整和操作时间；改进流程；加班；增
加操作人员；增加机器等等。
第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。
当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。就象一根链条一样，
你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住，“今天的
解决方案就是明天的问题所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也
许你为了突破这个约束采取了一些很好的措施，可一旦约束转移到其他环节，这些措施
对于新的约束可能无能为力！
究竟是哪些公司通过TOC获得了大量的收益呢？正是那些进行了战略选择来决定他们想让
什么成为约束的公司。约束总是存在，只是这个约束和那个约束的不同。这些公司设法
使约束转移到使他们为难最少的环节，然后决定相应的企业运作（产品设计、营销、投
资、员工招募等）。通过TOC，这些公司可以利用和控制约束，而不是反过来象现在很多
公司那样：被约束所控制。
　

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