发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 约束理论的管理技术之三
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 02:22:39 2001), 转信

约束理论的管理技术之三
――TOC的思维流程（TP）
by AMT 王玉荣、孔祥云
　
一、 思维流程（TP）概述
思维流程（TP）严格按照因果逻辑，来回答以下三个问题：
改进什么？（What to change?）
改成什么样子？（What to change to?）
怎样使改进得以实现？（How to cause the change?）
第一个问题类似于五大核心步骤的第一步：“找出系统中存在哪些约束。”由于五大步
骤往往应用于这样的情况：即约束并非来自一个具体的资源实体，所以就没有一些现成
的摆在那里的证据（如在制品）来告诉你哪些是约束。因此，你只能先摸清楚系统的现
状是怎样的，此时用到的逻辑结构图就是“当前现实树”（Current Reality Tree）。
建立此树并非是一件易事，但一旦成功完成，就自然得到了第一个问题“改进什么”的
答案。
接下来便是“改成什么样子”的问题。直观上这个问题已表述得很明白，但要回答它还
是应该遵循以下两个步骤：找出克服当前约束的突破点；确保解决方案所产生的结果不
会是乱上添乱。“消雾法”（Evaporating Cloud）可以用来突破当前约束企业的主要冲
突，“未来现实树”（Future Reality Tree）用来确认当前面对的不如人意的状况确实
能够用这个突破法来转变成令人满意的结果。而实施这些改进措施会出现的那些意料不
到的负面影响可以用“负效应枝条”（Negative Branches）来表示。如果这些负面影响
可以避免，那么你就可以确信这个解决方案的结果不会是乱上添乱，你也就知道了应该
改进成什么样的结果，即第二个问题的答案。
下面就该解答问题三了。简单说就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转
变所需的行动方案。能动的“思维过程”要把那些受转变最大的人包括在内,企业应主动
去征求这些人的意见，看他们认为什么会阻碍企业推进这一改进过程。要发动工人集思
广益，保证最初的实施能够顺利进行。做到上述几点，实施计划就基本成型了。解答问
题三用到的工具是：“必备树”（Prerequisite Tree）和“转变树”（Transition Tr
ee）。
二、思维流程（TP）的逻辑内涵
在很多方面TP并不是什么TOC发明的簇新的东西。正如儿童开始学东西一样，因为他们没
有太多的经验和知识，所以他们会这样思维：先问问题，然后去验证他的种种想法（比
如“如果我哭，就会有人来喂我”、“要是我饿了，那我就哭”）是不是确实会发生、
会奏效。TP的思路就是：在不明白、不清楚一件事的时候，就会先搞清楚一件事和一件
事之间“if…then…”的因果关系是怎样，然后逐渐去理解要实现某个目标，进而发现
应该做什么。
举例来说明。“如果我的手触到一个火热的铁炉，那么我会被烫伤”，这是人们对现实
情况的理解。如果要改变这一现实情况，则要找出上面这个因果关系中所暗含的假设，
并改变这个假设。如：“如果我的手触到一个火热的铁炉，而且我带着隔热手套，那么
我不会被烫伤。”接下去我们就会明白：“为了不被烫伤，我必须得不去碰那个火热的
铁炉或者带上隔热手套”。
一般地，可以对事物给出描述：“如果A，那么B”，还可以更详细一些，给出更多的关
于A和B的联系：“如果A，那么B，因为……”，这样做可以使一些暗含的假设暴露出来
，弄清楚中间结果，从而有助于我们把握事物的来龙去脉。什么是“使一些暗含的假设
暴露出来”呢？举例说明如下：企业决心把废品率从9％降至5％，有人提出用精神鼓励
的方法，在车间里张贴标语口号：“巧干而不是苦干”、“做好而不是做了”等等（的
确有很多企业就是这样做的）。但是，在接受这个办法以前，应该先做一下因果分析：

“如果 我们需要把废品率从9％降至5％;而且工人注意到了’巧干而不是苦干’的标语
;而且工人注意到了’做好而不是做了’的标语，那么， 产品的废品率就能从9％降至5
％”。
显然“如果”中的条件是不充分的，这也就决定了企业在如此进行决策的时候不会收到
预期的效果。
另一方面，可以用这样来描述必然性：“为了A，必须B”，同样，也可以是“为了A，必
须B，因为……”，这样会有助于理解为什么这么做是必须的。当然这种描述可以连续下
去：“如果A，那么B；如果B，那么C；……”或者“为了A，必须B；为了B，必须C；…
…”。不管这种连续是以水平的方式还是垂直的方式表述出来，结构都是一样的。
这种方法可以应用到组织或企业的管理当中。无论什么时候当企业谈到改进的时候，总
意味着准备比以前做得更好。这时管理者会问：1、改进什么？（What to change?）；
2、改成什么样子？（What to change to?）；3、怎样使改进得以实现？（How to cau
se the change?）。TOC提供了一系列技术和工具来回答这些问题。
其中描述因果关系（或者说是“充分条件）的技术工具是：
当前现实树；
未来现实树；
负效应枝条；
转变树。
描述必然性（或者说是“必要条件”）的技术工具是：
消雾法；
必备树。
三、思维流程（TP）的技术工具
1. 现实树（Reality Tree）
现实树是因果图，分为当前现实树和未来现实树。现实树的建立要严格遵循若干条逻辑
规则。它从“树根”开始，向“树干”和“树枝”发展，一直到“树叶”。“树根”是
根本性的原因，“树干”和“树枝”是中间结果，“树叶”是最终结果。对于当前现实
树来讲，“树叶”是一些人们不满意的现象，“树根”是造成这些现象的根本原因或核
心问题所在。而在未来现实树当中，它的“树根”是解决核心问题的方案，“树叶”是
最终人们想看到的结果。
2. 当前现实树（Current Reality Tree, CRT）
要回答“改进什么”，我们往往是从可以得到的例证开始着手，即系统中明显地存在着
哪些不尽人意的地方，如：发货单经常不准时到达；库存超标；提前期变长；企业内人
际关系不融洽，所有这些可以总称为“不良效果”（Undesirable Effects，简称UDE）
。值得注意的是，UDE并不是真正的问题所在，它们只是一些表面现象。通过绘出将这些
不良效果联系在一起的逻辑关系图，可以大大有助于找到真正的问题症结所在，它们就
显示在这个逻辑图的最低部。这个逻辑图就是CRT，它回答了“改进什么”的问题。
3. 消雾法（Evaporating Cloud）
消雾法用来以双赢（Win-Win）的方式解决企业中的冲突。此法的得名是由于企业中的冲
突象一团团的云雾一样，往往不是那么一目了然，人们往往不能很清楚地说出究竟是那
些原因造成了这些冲突。消雾法就是要驱散那些弥漫在冲突周围的混淆和含糊，以便清
楚地指出哪些是根本原因并给出解决冲突的方法。这时冲突便消除了，就象云雾蒸发了
一样。
要回答问题二“改成什么样子”，首先要弄清楚为什么存在那些CRT找出的“真正的问题
”。显然，如果这些问题很轻易就可以被解决的话，企业的管理人员也不会让它们存在
那么久，一直保留到现在。找出这些问题与冲突以后，应该设法找到解决问题的突破点
（a breakthrough idea），我们称之为一个注入（Injection）。这时就要用到“消雾
法”。要注意，不能仅仅找出一个突破点就了事，还要检验它是否能够对系统产生你所
期望的影响。即：这些“注入”的实施能否将你现在面对的“不良效果”（UDE）转变为
“满意效果”（Desirable Effects， 简称DE）。这便用到“未来现实树”。
4. 未来现实树（Future Reality Tree, FRT）
要回答问题二“改成什么样子”，首先要用“消雾法”看清问题和冲突，找到突破点，
也就是“注入”。然而，“注入”只是解决方案的一个必要组成部分，还不是一个充分
完整的方案。为了确保此“注入”的确是个好主意，还要检验这个“注入”的实施效果
将会怎样。这就要回到最初反映“不良效果”因果关系的CRT图，把“注入”插入到它要
进行突破的环节。然后，重绘逻辑连接，在CRT的基础上生成FRT。如果此“注入”果真
能把UDE转变为DE，那么我们就找到了我们期望的解决结果，它们正是FRT的“树叶”。
所以说，FRT很好地描绘了实施“注入”后的未来图景。要注意的是，在此阶段没有必要
考虑怎样具体实施“注入”。有时甚至会提出一些看似不可思议的实施思路，TOC称这种
“注入”为Flying Pig Injections，就是说这种“注入”要实施成功几乎不可能，就象
让猪飞起来一样令人不可思议。在这时，管理者千万不能绝望，因为TOC提供了方法让这
头会飞的小猪停落下来。
5. 负效应枝条（Negative Effect Branches）
当做完CRT，EC，FRT的一系列工作以后，就要找一些受改进影响最大的人来参与，以保
证改进的成功实施。TP是一项高度开放、广泛参与的活动。当这些与改进直接相关的人
看到改进进行的突破以及FRT所描绘的“未来现实”时，他们往往会有一种抵制改进的情
绪，毕竟企业中的问题已经存在了一段时间，而且代表着不同利益者之间的冲突。所以
，“注入”或多或少地会与当前的企业文化或者各部门的亚文化发生抵触。
人们往往会对这个突破性的想法说：“我认为这个办法可能管用，但是? ? ”，他们接
下去就会罗列出若干种此法实施后可能会带来的负面效应，例如：
“如果产出改进那么多的话，我们部门就不需要现在这么多人了”等等。
对于这种情况，TP给予了充分考虑，以避免实施的失败。TP认为，正是这些受改进影响
最大的人，才对那些意料之外的负面效应（即“负效应枝条”）了解得最清楚。所以，
TP要求主动寻求这些人的参与，并与他们一道找出避免这些“负效应枝条”长出的办法
，此过程可以形象地描述为“剪去负效应枝条”（trimming the Negative Branches）
。
为克服人们抵制变革的心理，TOC总结了6大步骤，称为“针对抵制改进情绪的6层次剥离
法”：
对造成当前问题的原因达成上下一致
对问题的解决方向达成一致
对解决方案的有效性和实施结果的合意性达成一致
吸引其他人的参与和积极合作，以使解决方案日益完善
制定实施计划，使解决方案落到实处
克服人们口头不说但确实存在的对重大改进的畏惧。
6. 必备树（Prerequisite Tree）
要注意，问题三“怎样使改进真正得以实现？”不同于“怎样对事物进行改变？”（Ho
w to change things?）。前者是在改进前、改进后的状态都已知晓的情况下，重点强调
如何导致这一改进的实际发生。鉴于人们对自己参与设计的改进方案一般抵触较少，所
以回答问题三的关键就是，让那些将与这些转变直接相关的人来制定实施转变所需的行
动方案。这个工作是TP中最有力的一环，也是与其他那些追求持续改进的思维流程相比
最显著的一个特色。我们常常看到，一个企业一开始就是决定改进目标，接下去就是实
施小组的几个成员全面忙碌起来：制定实施日程安排、给实施方案定名、强制扫除实施
障碍等等，而实施结果如何呢？很难说是否能实施成功。而TP不是这样，有了上文的一
系列工作，我们已经摸清楚了问题所在（通过CRT），找到了突破点（通过EC），保证了
“注入”的实施结果是令人满意的（通过FRT），就剩下在UDE和DE之间搭一条路了。
在寻找这条路的过程中，管理者可能会听到人们这么说：
“这个办法听上去不错，可它需要营销部门和工程部门之间有效地沟通、紧密地配合，
而实际上我们的企业里这两个部门根本就不打什么交道”；
“这个方案实施以前，先要对公司上上下下进行培训，而预算中根本没有这笔钱”；
这时，“解铃还需系铃人”，要引导那些指出实施障碍的人来提出解决问题的办法。用
来显示克服障碍的路径的逻辑图称为“必备树”。
7. 转变树（Transition Tree）
TOC思想的应用成功需要集思广益，找到配合实施最初“注入”的其他“注入”。把所有
这些实现成功实施所需的活动集中在一起，并给出它们之间的关系，弄清楚活动的先后
顺序应该怎样。这时可以用到“转变树”。
四、五大核心步骤与思维流程的小结
有句话说：“管理30件事要比管3件事麻烦得多”，其实是暗含了一个意思，就是不仅是
活动的本身，而且活动和活动之间的关联也需要管理。对3项活动来讲，有3！＝6个关联
。而对30项活动，有30！约1032个关联！这个天文数字使得企业在实际管理中无法关注
活动间的关联，只能注意一个个孤立的活动是否做好，即只考虑局部的优化。而TOC的五
大核心步骤和思维流程把注意力集中在活动间的关联。如果某一处关联已经成为系统的
约束，那么我们就对这处关联提出我们的问题：“改进什么”、“改成什么样子”、“
怎样使改进得以实现”，并一一作答直到使之不再是企业的约束。
五大核心步骤与思维流程之间是相互补充的关系。当约束能够很容易被识别出来的时候
（比如，具体的设备、工序等是约束），五大核心步骤可以提供解决这些约束的必要步
骤。当约束不能容易地被识别出来的时候（比如，企业这个“链条”的某些不同“环节
”之间的相互关系是个约束），TP可用来找出核心问题或核心冲突，以及解决问题的有
效工具

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