发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 约束理论的管理技术之四
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 02:22:40 2001), 转信

约束理论的管理技术之四
――说明TP应用的一个例子
by AMT 王玉荣、孔祥云
　
问题的提出
某化妆品生产企业一直以来处于经营亏损状态，市场份额不升反降，管理上问题重重，
总经理Alex苦于不知道从哪里着手来解决这些问题。这时从公司董事会上又传来一个极
坏的消息：如果这种局面仍将继续下去的话，董事会将考虑出卖这家企业。Alex知道，
最危急的时刻已经到来了，除了想出一个办法把这种混乱的局面搞清楚以外，已经没有
什么灵丹妙药了。由于Alex曾经参加过关于TOC的培训班，他决心把手下主要的管理人员
组织成一个特别小组，来共同应用TOC中介绍的TP的方法来理清思路，争取能够有所突破
。
一张UDE的列表
小组中的成员临危授命，集思广益，把企业中现存的不良表现（即UDE）列举如下：
1.竞争日益激烈。
2.来自需求方的压价的压力很大。
3.市场价格所允许的利润空间越来越狭窄。
4.公司各部门以各自的局部利益作为指向。
5.公司股东时刻在强调增加销售额，这使得经理管理人员承受着空前的压力。
6.新产品的推出周期空前地短。
7.种种新产品太频繁地推出，导致了市场秩序的混乱。
8.销售人员开拓市场的担子过重。
9.生产和分销环节不能及时相应市场的变化。
10.新产品的设计和开发在时间上不够迅速，质量上不够可靠。
问题是如此繁杂，究竟什么是“病根”所在呢？他们决定通过CRT来找到制约企业生存与
发展的最核心的问题。
CRT
由图1可以看出，为了把这些UDE联结成树形，需要加入许多中间条件（图中用非阴影的
方框来表示），以保证整个逻辑树满足充分条件。
图1 CRT的一个例子
　
消雾法
图1表明，UDE＃4是核心问题所在，即“公司各部门以各自的局部利益作为指向”。为什
么这个问题一直存在却得不到解决，继而引发了其他的问题呢？显然各部门的管理人员
限于某种“冲突”之中而不能自拔。图2找出了冲突所在：尽管是为了同一个目的：“作
出正确的决策”，管理人员在日常管理中却采用着两种截然不同的思维角度。
图2 消雾法的一个例子
“冲突”之所以看上去水火不容，是因为管理者相当然地认定“客户对产品的价值评价
肯定低于产品生产者对产品的价值评价，市场对厂家的报价也不会接收，造成了厂家在
市场中的被动”。扭转这个“主观假设”，我们就找到了突破点，即一个“注入”： 要
采取措施，争取客户对产品的价值评价高于产品生产者对产品的价值评价。
FRT
管理者愿意看到的是“市场份额扩大”等令人满意的结果，即DE，那么有了上述“注入
”之后，能否实现DE呢？注意，为了实现DE，往往需要许多“注入”的共同作用。从图
中可以看出，“注入”也导致了“负效应枝条”的出现，即斜体字方框所示的“追加财
力和人力的投入”，显然这对于一个处于效益不好状态下的企业来说，是力图避免的。
为了剪去“负效应枝条”，就需要“注入＃5”，这时，特别小组的成员明白了：为了摆
脱企业危机，首先必须透彻地了解市场，找出市场对同类产品的最迫切的要求改进之处
，然后，通过对企业产品的小改动（往往涉及的是服务等产品附加价值），来为市场上
的客户创造出更多的效用，促使客户对产品的价值评价提高，并沿着FRT的思路最终实现
市场份额的增加。
问题的焦点与改进
经过以上分析，特别小组中的管理人员已经知道，要从市场入手来思考问题，解决问题
。产品分销主管指出，目前市场的状况是这样的：生产商按照经销商订货数量的多少来
决定给予他们多少价格上的优惠折扣。这使得经销商选择每次多订货，以降低进货成本
。而化妆品市场的特点是新产品层出不穷，结果经销商每次未销完的货就成了废品，为
此，经销商很有怨言。
能否改善这种状况呢？经过群策群力，特别小组发现，如果依据经销商的销货量来决定
折扣的多少，并缩短分销周期，按天补充各经销商销出去的产品的数量，那么，就解决
了产品报废的问题，并且能够有效监控经销商销货量的多少以确定准确的折扣，也调动
了经销商向消费者推销本企业产品的积极性。从而，企业并没有增加额外的投入，就改
善了与经销商的合作关系，使得产品通向消费者的渠道大大畅通。

--
     我是化了的和路雪，用奥妙洗衣粉泡着喝吧！

     http://heluxue.edu.chinaren.com奥妙阁楼
                提供最新的火车时刻在线查询,欢迎访问


※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 210.77.27.1]

--
☆ 来源:．哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn．[FROM: longhulz.bbs@smth.or]