发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 约束理论的管理技术之六
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 02:22:50 2001), 转信

约束理论的管理技术之六
――其他管理思想与技术
by AMT 王玉荣、孔祥云
一、链条分析
对于一个生产产品的企业来说，可以认为它的整个经营过程是由若干个相互联系的环节
所组成的链条。从市场营销、接受定单、采购原料、生产制造、产品包装直到产品发运
，一环扣一环，一个环节的产出受其前面的环节的制约。
面对企业中更加复杂的环节组合，传统的管理模式习惯于把链条断开，对每个环节进行
局部优化。这种做法认为：
1.对任何一个环节的改进就是对整个链条的改进；
2.系统的整体改进等于各个分环节的改进之和；
3.对链条的管理水平以链条的“重量”来衡量，即各环节的管理人员加强了自己的环节
，就增加了链条的重量，管理人员的经营业绩也就越突出。
应用这种管理模式的结果是，每个部门的管理人员都在同时抢夺系统的资源。他们都想
使自己环节的重量最大化，因为他们相信这样做是使整个系统的有效性最大化的途径。
至于实际结果如何呢？下面的一家出版公司的案例给出了答案。
书籍出版的一个中间环节是印刷，印刷部门的改进小组向出版公司总经理提交了一份建
议书，提议公司只要花20000美元，就能采用一个新方法，使印刷部门的生产率提高25％
，而且很快就会见效。总经理觉得不错，就在他要签字的时候，有人提问：印刷部门的
产出会去向哪里？下一个生产环节的在制品多不多？总经理决定调查一下，结果发现，
下一个生产环节的在制品已经堆积起来了。也就是说，这家公司差一点花20000美元来延
长下一个生产环节在制品的排队等待时间达25％以上，这20000美元的花费其实没有给公
司带来任何利润！
TOC认为，管理者需要找出链条的最薄弱一环。假如发现生产制造是最薄弱的一环，那么
也就是说，市场营销可以吸引足够多的顾客需求，公司的定单很充足，原材料可以准时
到货，生产多少就可以包装多少，发运也能及时。但是，生产制造却跟不上。这时，如
果改进包装环节会怎样呢？也许能节约一些成本，但长期来看，并不能使公司如期完成
比现在更多的定单。对于采购、营销等环节也是同样。这就是：“如果你对什么都关注
，那就是对什么都不关注”（If you focus on everything， you focus on nothing.
）。只有对生产制造环节进行改造才能真正增加企业的利润。这种思想可以归结为：
1.对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；
2.系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；
3.企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强
那个最薄弱环节来实现！
这种管理模式的应用可以避免企业内部各部门进行“资源大战”。因为他们知道，一旦
识别出最薄弱的一环（即企业的“约束”），那么企业的资源就应该用在改进这个约束
上。
二、从输入影响企业决策
首先来看企业的决策过程有哪些输入（如图1）：
企业决策者面对那些真正重要的战略性问题，总会有意识或无意识地受到上图中的各输
入要素的影响。所以，“TOC如何有助于企业的决策？”的问题，就可以变成“TOC是如
何对这些输入起作用的？”，因为这些输入要素不改变的话，所得到的决策结果也不会
有什么大的不同。
环境：TOC往往把当前的决策环境放在全局的背景下来考虑
数据：TOC重新定义了那些重要的衡量标准
直觉：TOC使得你必须把直觉转变成对他人来说是明白清楚的想法。
经验：TOC仔细审查现存的各种因果联系。
政策：TOC审核现存政策的有效性并提出质疑。
理论：TOC把“如何更好地实现系统目标”的关键凸现出来。
图1 企业决策过程的输入因素
三、双赢（Win-Win）的解决方案
唯一长久的是那些双赢（Win-Win）的解决方案。一个当时临时妥协将就的方案，最终往
往发展为两输（Lose-Lose）方案。客户可能把购买新技术、新软件当作解决办法，其实
不然，真正的解决企业主要问题的途径是通过对政策规定和流程安排的改进（因为大多
数的“约束”往往出自这里）。
人们往往说：“如果你知道答案，就告诉我吧。”他们想要的是立竿见影、万无一失的
办法来解决他们所认为的问题，而不是寻求一个对很多情形（个人、组织、社团、政府
等等）都适用的找出问题、分析问题、解决问题的过程。他们不想自己去思考，他们没
有时间，因为他们的工作已经是满满当当，整天忙于解决突发事件、缺件、计划的拖延
等等（这被称为“救火式的管理”）。而他们所想得到的万能方案其实是不存在的。要
想让方案奏效，必须量体裁衣，从企业内生出这个解决方案。
四、持续的系统级改进
许多企业的改进工作，把注意力集中在成本的减少上。许多管理论述的中心主题是成本
消减的方方面面。美国式的面向短期经济效应的模式又对成本减少格外强调，以之为企
业改进的基本原理。而基于成本的方法是解决管理问题的万应灵药吗？
尽管成本的消减可以给利润收益带来了立竿见影的效果，但成本消减并不是在日益激烈
的竞争环境中取得最终胜利的唯一充分条件。我们应该注意的是：把目标和必要条件区
分开来是十分重要的。对成本问题的重视是企业成功的一个必备条件，但这并不能确保
企业取得成功。那么什么是目标呢？对企业而言，从持续改进的角度来讲，就是持续地
获取利润。虽然成本消减无疑也是企业多创利的一个有机组成部分，但致力于成本消减
有可能无益甚至妨碍生产率的提高，原因有二：
首先，成本消减往往会走得太远，以致于有损于企业的生产能力。其次，成本消减总有
个尽头，当逼近生产无浪费的极端情况时，难道就停止企业改进的进程吗？
传统的管理强调首先消减运行费，接下去才是有效产出的增加，最后是库存的减少。而
TOC认为，最大的获利来自于首先增加有效产出，然后依次是库存的减少和运行费的减少
。
五、TOC的营销观念
除了“企业象链条”的类比以外，TOC还有一个精彩的类比：营销和打鸭子。
如果把销售比作向那些正在湖边吃谷的蹲着不飞的鸭子射击，那么广告就是撒下谷子让
鸭子到岸上来吃，而营销就是首先得知道鸭子是爱吃谷子的。这就提出一个问题：怎么
才能知道我们想打的那些鸭子喜欢吃什么？换句话说，我们要给那些潜在客户提供什么
样的解决方案。这也就是TOC所说的营销。
前面已经谈到，我们把企业内部的头痛问题一一列出来，然后用“当前现实树”来分析
核心问题所在。那么这种方法能否用来解决我们的顾客提出的种种抱怨和意见呢？当然
可以！把各种关于顾客的UDE列出来，生成CRT，找出导致顾客抱怨的核心所在，并提出
相应的能够最大限度提高顾客满意度的解决方案──这就是TOC的营销战略：首先找到鸭
子喜欢吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲着不飞的鸭子射击了。　
　

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