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发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标题: “家里人”vs“空降兵”（转）
发信站: 哈工大紫丁香 (Mon Apr 2 21:00:21 2001), 转信

　　　2001-03-23 14:31:08　　来源：IT经理世界　　陆昌勤
　
如果组织想维持现有的强势组织文化，不妨可以从内部选拔；如果想改善或重塑现有的
组织文化，可以尝试从外部招募。
人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔
和外部招募。内部选拔的员工常被戏称为“家里人”，而外部招募的则被戏称为“空降
兵”或“外来和尚”等。打个比方，员工对于组织就相当于血液对于身体一样重要。对
身体贫血来说，要想缓解或根治，除了要消除导致贫血的病源外，一是好好滋补身体，
二是进行输血。对组织而言，滋补就相当于培训及发展现有员工，以备进行内部选拔；
输血就相当于从外部招募，以补充本身的不足。滋补身体和输血两种办法各有其优势与
不足，内部选拔和外部招募也同样如此。
内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：（1）
从选拔的有效性和可信性来看，内部选拔较为客观，因为组织员工过去的业绩评价资料
通常是很容易获得的，管理者也对内部员工的性格、工作动机以及发展潜能等方面有比
较客观、准确的认识，能够做到心中有数。那么，人事决策就比较容易，成功率也较高
。（2）从组织文化角度来分析，员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到组织文化
中去，认同组织的价值观，因而对组织的忠诚度较高，离职率低。（3）从组织的运作模
式来看，现有的员工了解组织及其运作方式，能比从外部招募的新员工更快地进入角色
。（4）从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供晋升机会，强化员工为组织工作的
动机水平，也会提高员工对组织的承诺。尤其是各级管理层人员的选拔，这种晋升式的
选拔往往会带动一批人作一系列晋升，从而能鼓舞员工士气。同时，这会在组织内部树
立榜样。通过这样的相互影响，就可以在组织中形成积极进取、追求成功的气氛。
许多公司都特别注重从内部选拔人才，尤其是管理者，特别是高层管理者。如著名的GE
公司董事长、对GE公司和全世界的企业管理都作出巨大贡献的韦尔奇就是从公司内部选
拔出来的。GE中国有限公司董事长曾坦言：“韦尔奇的接班人肯定是从内部产生的，因
为外部的人根本不了解GE这个企业的结构和管理系统……”。事情的发展果然如他所言
。
尽管内部选拔有上面所概括出的许多优势，但其本身也存在着明显的不足，主要表现在
以下一些方面：（1）内部选拔需要竞争，而竞争的结果必然有成功与失败，并且失败者
占多数。竞争失败的组织员工势必心灰意冷，士气低下，不利于组织的内部团结。有时
候甚至出现“提拔了一个，走了两个”的局面。所以说，有时内部选拔的代价也是很高
的。（2）同一组织内的员工有相同的文化背景，可能会产生“团体思维”现象，抑制了
个体创新，有可能会给组织带来灾难性的后果。尤其是当企业或组织内部重要职位主要
由基层员工逐级升任，就可能会因缺乏新人与新观念的输入，而逐渐产生一种趋于僵化
的思维意识，这将不利于企业的长期发展。许多观察人士认为，通用汽车公司90年代所
面临的严重问题就是与其长期实行的内部选拔策略有关。幸运的是，通用汽车公司已经
意识到这点，也开始注意吸收“新鲜血液”。（3）内部选拔有可能是按年资而非能力，
从而对组织的人力资源管理机制产生危害。这将会诱发员工养成“不求有功，但求无过
”的心理，也给有能力的员工的职业生涯发展设置了障碍，导致优秀人才外流或被埋没
，削弱企业竞争力。（4）有可能出现“裙带关系”的不良现象。“裙带关系”一方面损
害了招聘的公正与公平性原则，另一方面也滋生了组织中的“小团体主义”，引发组织
内的政治斗争，从而削弱了组织发展的动力。最典型的例子就是中国的一些民营企业。
（5）内部选拔可能导致部门之间“偷抢人才”现象，不利于部门之间的团结协作。（6
）内部选拔，在培训上有时并不经济。因为一次产生了两个需要培训的员工：一个是被
提拔的员工，一个是填补该员工留下的空缺的员工。（7）内部选拔，尤其是管理者的内
部晋升，有可能产生一种把人晋升到他或她所不能胜任的职位的倾向。此外，由于是从
基层逐步晋升上来，组织的高层管理者多数年事偏高，不利于冒险和创新精神的发扬。
而冒险和创新则是处于新经济环境下组织发展至关重要的两个因素。要弥补或消除内部
选拔的不足，需要人力资源部门做大量更细致的工作。
外部招募相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在着较大的风险，但也有其优势
：（1）新员工会带来不同的价值观和新观点、新方法。从外部招募来的员工对现有的组
织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋。典型的内部员工已经彻底地
被组织文化同化了，受惯性思维影响，既看不出企业有待改进之处，也没有进行变革、
自我提高的意识和动力，整个组织缺乏竞争的意识和氛围，呈现出一潭死水的局面。通
过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以在无形中给组织原有员工施加压力，
激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。中国一汽集团把它形象地比喻为“引进一匹狼，激
活一群羊，带出一群狼”。特别是高层管理人员的引进，这一点尤为突出，因为他们有
能力重新塑造组织文化。例如，惠普公司的董事会，出人意料地选择了朗讯公司的一个
部门经理菲奥丽娜来任CEO，以重塑惠普公司的文化。（2）外部挑选的余地很大，能招
聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省大量内部培训的费用
。（3）外部招募也是一种很有效的交流方式，企业可以借此在潜在的员工、客户和其他
外界人士中树立良好的形象。
外部招募，除了招聘成本和决策风险较大以外，还存在以下不足：（1）筛选难度大，时
间长。组织希望能够比较准确地测量应聘者的能力、性格、态度、兴趣等素质，从而预
测他们在未来的工作岗位上能否达到组织所期望的要求。而研究却表明，这些测量结果
只有中等程度的预测效果，仅仅依靠这些测量结果来进行比较科学的录用决策是很困难
的。为此，一些组织还采用诸如推荐信、个人资料、自我评定、同事评定、工作模拟、
评价中心等方法。这些方法各有各的优势，但也都存在着不同程度的缺陷。这就使得录
用决策难上加难，而且耗费的时间也比较长。（2）从外部招募来的组织员工需要花费较
长的时间来进行培训和定位，才能了解组织的工作流程和运作方式。
综上所述，内部选拔和外部招募各有其优势与不足。因此，组织在进行新员工招募时，
要进行综合考虑，发挥各自的优势，避免其不足。尤其高层管理人员的引进，特别是CE
O，应更为慎重。一旦决策失误，将会严重影响组织的发展。如美国的西屋电器公司，7
0年代是与GE公司处在同一水平上的竞争对手。但由于接连选错了5个CEO，这个曾经是美
国家喻户晓的公司现在已风光不再。如果组织想维持现有的强势组织文化，不妨可以从
内部选拔；如果想改善或重塑现有的组织文化，可以尝试从外部招募。例如，90年代初
，在飞利浦公司处于危难之际走马上任的迪默，尽管他本人是通过内部晋升走上CEO位置
的，但为了改变当时的组织文化，形成创新、参与的组织气氛，他对高级管理层进行了
大幅的人事改革，直接从外面进行招募。到1994年中期，原来的高层管理者只留下4名，
而且14名高层管理者只有5名是荷兰人。到1993年底，飞利浦公司的财务状况就得到了根
本性好转。当然，管理者的选拔还要考虑到文化的差异，例如美国的企业组织就倾向于
外部招募，而日本则倾向于内部选拔。

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