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发信人: cracker (对?错?), 信区: Management
标  题: 通用汽车(General Motors)
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年09月02日22:14:32 星期一), 站内信件

　     通用汽车(General Motors)
公司概况
成立时间：1908年
最新排名：1
公司业绩： 1999年营业收入176,558.0百万美元
员工发展：通过提出具有挑战的任务，为年轻雇员的职业目标负责，全球最大的公司始
终保持着其员工的满意度。尽管近年来GM与工会之间有众多问题，工程师及其他技术人
员仍称赞GM始终致力于提供他们“最新、最重要的科技信息”。GM是拥有丰富资源和人
才的公司。也正是由于公司的巨大规模使得这些优势难以显现并引起关注。内部成员透
露：“ 审视一个人更注重他如何把握自身而非他的工作成绩。” 尽管有人抱怨为数不
多的提升机会使人失意，更多的新职员表示他们自信就长期而言，他们会有极好的机会
。有更多员工称赞公司的规模提供给他们许多机会提高特长，更甚者借此改变了原来的
兴趣。公司还极力推崇多样化的人员配备。道理很简单，其他任何一种做法都是对人才
的浪费。
    公司主页： http://www.gm.com/
                                            通用汽车企业标志图
公司发展历程
通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马
车制造商威廉姆·C·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型
车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单--远远超出了
公司的生产能力。到1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想
结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克
、福特、马克斯韦尔-布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公
司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为
基础成立了一家汽车控股公司--通用汽车公司(GM)，1909年又合并了另外两家小汽车公
司奥克兰汽车公司(现在的庞迪亚克分部)和卡迪拉克汽车公司。从一开始，杜兰特就指
出了公司的三维战略，即生产适合各种不同口味和购买能力的不同品牌的汽车，在汽车
工程领域内尽可能地多样化，实行后向一体化进入汽车零部件生产领域。到1910年，公
司已经先后购进了17家小汽车公司。然而，过快发展使公司很快陷入资金困境，一批银
行家以一个由他们控制的5人管理委员会取得了公司的控制权，而杜兰特仅仅是5人管理
委员会成员之一。1918年，杜邦公司以5000万美元收购了通用汽车公司23%的股份，从而
成为公司的最大股东，1919年这一控股比例上升到28.7%。在这种情况下，杜兰特逐渐从
通用汽车公司的业务活动中脱出身来，并于1911年组建了雪佛兰汽车公司。1915年，该
公司推出了一种新型廉价车490型，以与福特汽车公司的T型车相抗衡。与此同时，他又
同杜邦结盟，秘密收购通用汽车公司的股票。1915年，他公开宣布要以五股雪佛兰汽车
公司的股票兑换一股GM公司股票，从而于1916年再次获得了通用汽车公司的控制权，重
新担任公司总裁。在此期间，公司先后于1911年合并快速汽车公司和诚信卡车公司，组
成GM卡车公司，同年又购入桑普森西尔拖拉机公司，1913年，购入卫生冰箱公司(后来的
Frigidaire分部)以及冠军火花塞公司(后更名为AC火花塞公司)等。杜兰特重获控制权后
，又兼并了谢尔顿汽车公司、费舍汽车公司60%的股份和加拿大汽车制造商麦克劳林汽车
公司(后来的GM加拿大公司)。第一次世界大战期间，该公司为部队生产了大量卡车、救
护车、飞机发动机等。战争结束后，该公司又通过建立通用汽车承兑公司来加强产品批
销，大获成功。1919年，通用汽车公司成为美国第五大工业企业，其在美国市场上的占
有率1920年达到17%，虽然远远低于福特汽车公司的43%，但也相当可观了。然而，1920
年的经济大萧条使公司再次陷入困境之中，杜兰特被迫提前退休，并将自己的GM股份全
部卖给了杜邦家族，使杜邦在GM的股权比例上升到37%。
JP摩根公司也趁机取得了通用汽车公司的部分股权，从而形成杜邦家族和摩根家族共同
控制GM公司的局面，杜邦以公司董事长和最大股东的身份取代杜兰特成为公司新总裁。
杜邦担任总裁后的第一件事就是批准了公司所属联名汽车公司总裁小阿尔弗雷德·D斯隆
的改革计划，对公司的管理体制进行全面改组，建立反集权的分部式管理体制，这就是
著名的斯隆模式。1923年斯隆担任公司总裁后，又对公司的各科、甚至是重复的生产线
进行合理化调整，公司由此进入飞速发展的时期，先后兼并了黄车制造公司和数家飞机
公司，推出了1925雪佛兰轿车以与福特公司相竞争，使汽车设计现代化，并实行“一种
车适合一种财力和需求目标”和每年推出一种新车型的战略，从而把福特汽车公司远远
地甩在了后边。到1927年，通用汽车公司一跃成为美国汽车工业的霸主，其国内市场占
有率达到43%，并一直维持领先地位至今，即使在大萧条时期，公司仍能维持盈利并坚持
给股东分红。第二次世界大战期间，公司接受了大量军事订货，总价格高达13081亿美
元左右，战争期间美国1／4左右的坦克、装甲车和飞机，1／2左右的子弹和步枪，2／3
的重型载重汽车均来自通用汽车公司。
　　第二次世界大战以后，通用汽车公司决策者认识到将会有一场汽车热销期，推出了
更大型、更有盈利潜力的小汽车，并巩固了在汽车市场上的主导地位，并在其它产品市
场上也获得了主要地位，成为美国最大的军用品承包商。1952年艾森豪威尔当选总统后
，公司总裁查理·威尔逊成为国防部长。1955年，通用汽车公司成为世界上第一个年利
润超过10亿美元的公司。1986年，公司董事长斯隆退休，于1963年出版《我在通用汽车
公司的岁月》一书，该书成为管理学的经典著作，然而，通用汽车公司的巨大规模使其
成为舆论批判经济集团的目标，司法部试图让杜邦家族卖掉其持有的23%的通用汽车公司
的股票，但直到60年代中期，杜邦家族仍维持其主要股东的地位。与此同时，公司的“
大的就是好的”的汽车设计思想也遭到了挑战，1957-1958年的经济危机使人们对小型经
济车的需求量猛增。通用汽车公司为适应多种需求模式的转变，又开发出紧凑车Corvai
r，但这种设计糟糕的经济车使该公司大丢其脸。从60年代起，外国小型汽车大量进入美
国，以满足人们对小型经济车的需求，70年代初期的石油禁运更加强了这种趋势，该公
司被迫投入大量精力研制小型汽车，并投资20亿美元开发前轮驱动小型车X车系列，但并
不十分成功，该公司经营开始出现赤字。尽管如此，在70年代，他们的销售额还是出现
了较大幅度的上升，1975年为357.25亿美元，1979年为663.11亿美元，销售利润也从12
.53亿美元上升到28.91亿美元，市场占有率仍然高达47%。
　　进入80年代以后，通用汽车开始了艰难的创新历程。早在1979年，该公司就开始生
产前轮驱动小汽，并开始了一项10年投资700亿美元的设备更新计划，以进行结构调整和
成本削减活动。1980年，通用汽车卖掉了Frigidaire分部和Terex分部。1981年，罗杰·
史密斯担任首席业务领导人之后，进行大规模调整改组活动，裁员数千人，又推出了旨
在替代日本进口车的J型车；1983年出资1.5亿美元，同日本丰田公司合资成立新联合汽
车制造公司，在加利福尼亚州运用日本公司的制造技术生产小型车；1984年，通用汽车
投资25亿美元，收购电子数据系统公司；1985年，又宣布成立Saturn公司，在田纳西一
家日本风格的工厂中生产小轿车，并以47亿美元收购了休斯飞机制造公司。与此同时，
通用汽车还同其它公司合资开办了50多家企业，从机器人制造到人工智能企业，范围很
广，用史密斯的话说，这是为了发现进入21世纪的钥匙。然而，由于国外进口汽车和福
特汽车公司的激烈竞争，通用汽车不得不减少生产能力，裁员数以万计，并大幅度压缩
工资开支，同时实行俘虏进口战略--即由其它国家的公司为通用汽车公司制造小车并由
它在美国销售，而Saturn汽车的质量问题使公司在投放市场5个月之后就回收1／3的汽车
进行维修，最后不得不拿出21亿美元以弥补关闭工厂的费用，这直接促成了1990年公司
出现的巨额亏损，通用汽车的市场占有率也从1979年的47%剧降到1989年的35%。1990年
，该公司推出萨顿牌汽车，这是1926年以来公司推出的第一个新牌号汽车，耗资20亿美
元以上。1991年，通用汽车再次出现近50亿美元的亏损，成为美国有史以来规模最大的
企业赤字。在此情况下，董事长罗伯特·斯坦普尔被迫宣布将在3年内关闭在美国和加拿
大的20多家工厂，并裁员74000余人。1991年秋，斯坦普尔宣布实施结构改组，将铸造、
发动机装配与传动系统等四个分部合并为一个部，将传统的发动机生产由9种减为5种，
同时上马3种不同型号的4缸发动机和引进一种新型发动机。尽管如此，1992年春天，以
前普罗克特·甘布尔公司总裁约翰·斯梅尔为首的许多董事会成员仍然撤换了斯坦普尔
的继承人劳埃德·鲁斯的公司总裁职务，并安排约翰·斯梅尔担任执行委员会主席。同
年4月，通用汽车进行美国有史以来的最大规模的股票发行，筹资22亿美元以缓解财政困
难。看来，通用汽车公司又到了一次管理创新的紧要关头。
通用汽车公司的产品主要分为三大类：(1)汽车产品，包括制造、装配、销售汽车、卡车
、公共汽车和相关零配件。1993年，公司销售各式车辆4300万辆，占美国市场的35%，世
界市场的7%，其中小汽车和轻型卡车745.1万辆(1990年)。公司主要牌号的汽车为雪夫龙
、别克、美迪亚克、奥兹莫比尔、卡迪拉克和Saturn，由分布于美国各地的30家汽车装
配厂、29家分销中心和包储设施生产，并由全国10000多家经销商分销经营。1991年，公
司收入的79%来自汽车部门。(2)金融和保险业，主要业务单位是通用汽车承兑公司，它
资助购买GM产品。此外，公司也为经销商和消费者提供保险，并从事抵押银行业务、海
上金融和投资服务业务。1991年公司收入的9%来自该部门。(3)其它产品，主要是电子数
据系统公司从事的数据加工、电讯服务和GM休斯电子公司从事的军火生意，特别是导弹
系统。1991年GM休斯电子公司成为美国第四大军火承包商，同时还是美国主要的商用卫
星供应商，产品包括军用车辆、雷达、武器控制系统、制导导弹系统、军用卫星，此外
，这两家公司还从事商用信息和电讯系统的设计、安装和经营、火车头的研究开发和制
造，同时生产压缩机、发电机和海船用汽轮发动机等等。
近年来，海外制造商带来的激烈竞争对GM的工业优势构成了威胁。面对主要竞争对手Da
imlerChylser、Ford及Honda的挑战，GM已着眼于向全球市场扩张，包括聘请前丰田汽车
顾问帮助他们进军日本市场。（公司还持有Suzuki及Isuzu的大量股份；1999年，GM将持
有的Isuzu股份提高到49%并购入Suzuki公司10%的股份。）1998年下半年，与SAIC合资生
产出第一批针对中国市场的别克汽车（Buick）。通过进入巴西及俄罗斯的廉价车辆市场
，GM正拓宽海外消费者市场，建立客户基地并确立其品牌效应，而这些都领先了竞争者
一大步。
    1981年通用汽车作出将生产设备转移到发展中国家的决定，并开始裁员。在近十年
里，GM裁退了成千上万的雇员，其中不乏GM的第三代员工，他们离开公司在密西根州Fl
int的基地，经济拮据。GM因此得了个恶名，加上Michael Moore就裁员为题材的记录片
Roger & Me问世，GM的公众形象严重受损。1996年，汽车工人的联合罢工使得北美24家
工厂瘫痪近三周。罢工虽已结束，但问题并没有得到解决。1998年长达七周的罢工对其
季度国民生产总额报告产生了引人注目的影响：GM在此期间损失了将近28亿美元，更因
此使得北美的生产停滞不前。奇怪的是GM却在子公司Saturn受到欢迎，该公司出产的汽
车极具市场吸引力。这完全依赖于Saturn公司良好的企业形象：员工待遇优厚，继而形
成理想的工作环境。
    从1998年罢工中恢复过来的GM已着手开始新一轮的降低成本计划。使小型汽车有利
可图是公司的重点所在，因为现在每售出一辆小型车公司便损失约500~600美元。在“黄
石”计划中，GM的目标是降低成本并提高生产力。具体做法是让供应商协助设计，并在
发货前组装部分零件，这样一来节省了时间和开支。1998年这位汽车巨人更是联合了北
美与国际的业务。
    为使操作合理化，GM于1999年5月将生产汽车零件的主力--Delphi Automotive作为
分支独立出去。
500强与中国
通用汽车公司在全球170多个国家制造或销售轿车、卡车、汽车系统、零部件和火车机车
。它在50多个国家有汽车装配线，在五大洲设有地区工程设计中心。
    通用汽车中国公司的五个原则：
      ·    参与汽车和零部件工业
      ·    促进中国的管理和员工职业发展
      ·    积极推动技术交流
      ·    通用汽车的中国业务与全球一体
      ·    通用汽车与中国要建立长期、"双赢"的伙伴关系
    通用汽车与中国的联系早在1929年通用汽车中国公司成立时就开始了。如今，通用
汽车在中国的11个省建立了18个汽车工业项目。通用汽车还在清华大学和上海交通大学
建立了两家技术研究院。
上海通用汽车公司
　　上海通用汽车公司是中美最大的合资项目，通用汽车和上海汽车工业（集团）总公
司各占百分之五十的股份，总投资15.2亿美元。公司将从1998年底开始生产世界级的别
克轿车。
泛亚汽车技术中心
    泛亚汽车技术中心向通用汽车和其它汽车公司提供包括汽车设计和零部件测试等全
方位的汽车工程服务。
金杯通用汽车有限公司
　　金杯通用汽车有限公司成立于1992年。1998年6月，合资双方的通用汽车公司和一汽
金杯汽车股份有限公司签署了调整产品结构和增加投资协议，总投资增加到2.3亿美元，
公司将生产雪佛兰开拓者四门厢式车和雪佛兰双排座皮卡车。
通用汽车亚洲公司
　　通用汽车亚洲公司负责通用汽车进口品牌凯迪拉克、别克、雪佛兰和欧宝的客户服
务。技术支持和销售协调，支持通用汽车在中国的30家指定特约服务中心和五个配件销
售部。
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  弃我去者，昨日之日不可留
      乱我心者，今日之日多烦忧......

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