发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标 题: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr 3 01:46:49 2001), 转信
看了很多国内的教材,也听过一些管理学院的课以及
类似麦肯锡这样的咨询公司的报告
总的感觉是,花拳秀腿,好看不好用
我们经常爱犯的一个错误是, 用经济人的头脑来分析管理问题
结果是把简单的问题复杂化
我们很多同学以及咨询公司的同志非常热衷于用大量
的图表和数字来说明一个简单的,显而易见的问题
这实际上,是在走入一个误区
曾经有个案例,说首钢请麦肯锡做咨询,结果花了1000万
做出的厚厚的报告非常花梢好看,
但结果用起来还不如厕所的手纸好用
这就说明一个道理,
很多东西,应该是要根据实际情况来做的
包括思维方式,也要适应新的环境
我认为老外的很多东西不是不好, 而是思维方式和工作方式
不适应中国的具体国情
在中国,很多人是希望简单的工作程序
而不是一拿上来头就大的所谓规范化制度
在管理的实践中,我们一定要学会采用边际效用最大化的方式去解决问题
如果一个清华MBA都不能理解的管理办法是不可能在实践中取得好的效果的
尤其是在中国
所以管理的方法应该是简单的,直接的和可操作的
管理的报告,尤其是写给老总的报告,千万不要太厚
一般2,3页纸就够了,最好是一张纸
风险投资界有这么一句话说得好,
一句话不能讲清一个问题就叫弱智,
三句话不能讲清一个问题就叫白痴.
管理的本质就是把复杂的问题简单化
如果作不到,那你就只能是个咨询人员,永远成不了真正的管理者
说得更正规一点,就是要把科学的东西艺术化
因为人们的头脑相对来说是更容易接受艺术的东西的
应朋友邀请,唠叨了半天,欢迎批评指正
--
海阔天空任我谈，卧龙台上有于阗。
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发信人: dianarose (飄飄颻颻★偶尔～重拾闲情和逸致~~~), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Wed May 17 16:30:46 2000)
所言极是。
对于在美国的大部分公司来说，McKinsey、BCG、BoozAllen这些传统的顾问公司
就像CEO桌上的极品Parker笔，更多的是为了证明公司的身价而非真正解决管理问题。
McKinsey除了GM、Siemens这些几十年的传统客户外，真的能给客户带来突破性价值的
案例却是不算很多。
McK在国内失败的例子就更多了，比如给王府井百货和今日集团做的价值180MUSD
和150MUSD的报告我都看过，虚的东西要占多数，真是有凑足篇幅的感觉了。
这里面顾问公司的表达方式是一方面，但不是主要方面，况且顾问公司的数据和图表
确实有一般文字报告和逻辑论述很难实现的效能。而且一本咨询报告的阅读量不一定
比你提到的“几页纸”大多少，但是信息量却多了不知多少倍。
传统顾问公司花拳秀腿的原因很多，主要有：
1. 本地化与专业化不能兼顾
如本土人士在McK只能做BA（分析员，如易趣执行总裁谭海音），具有本土思维和
经验的人不能直接参与顾问项目。还有些公司如ATKearney、罗兰贝格则是本土顾问的
专业素质不强。
2. 传统咨询的缓慢节奏与Internet和e化速度严重脱节
McK的一个项目战略设计要两个月以上，所以McK是不大敢为高科技企业尤其是网企
做咨询的，因为速度实在是太慢了。
3. 传统咨询公司的盈利模型与现实脱节
前几天看了一个笑话，说McK北京只剩下Gorden Orr和Tony Perkins两个头，其余的
人都跳槽到互联网公司了，虽然不是真的，不过传统咨询公司的HR问题确实是很严重的。
归根到底还是盈利模型而导出的激励机制的问题。
现在5大咨询公司都在同IT企业寻求各种契合机会，一批新兴的咨询公司如Scient,Viant,�
IDS Sheer, Exodus将传统的战略咨询、电子商务和新兴创业企业咨询有机结合，不但做
报告、做培训，还结合IT手段为客户进行实施，高速地为客户提供看得见的价值。
呵呵 要说的太多了，先到这了。还要干活呢。
【 在 lizunbai (卧龙台·非八爪女莫娶�) 的大作中提到: 】
: 看了很多国内的教材,也听过一些管理学院的课以及
: 类似麦肯锡这样的咨询公司的报告
: 总的感觉是,花拳秀腿,好看不好用
: 我们经常爱犯的一个错误是, 用经济人的头脑来分析管理问题
: 结果是把简单的问题复杂化
: 我们很多同学以及咨询公司的同志非常热衷于用大量
: 的图表和数字来说明一个简单的,显而易见的问题
: 这实际上,是在走入一个误区
: 曾经有个案例,说首钢请麦肯锡做咨询,结果花了1000万
: 做出的厚厚的报告非常花梢好看,
: 但结果用起来还不如厕所的手纸好用
: 这就说明一个道理,
: 很多东西,应该是要根据实际情况来做的
: 包括思维方式,也要适应新的环境
: 我认为老外的很多东西不是不好, 而是思维方式和工作方式
: 不适应中国的具体国情
: 在中国,很多人是希望简单的工作程序
: 而不是一拿上来头就大的所谓规范化制度
: 在管理的实践中,我们一定要学会采用边际效用最大化的方式去解决问题
: 如果一个清华MBA都不能理解的管理办法是不可能在实践中取得好的效果的
: 尤其是在中国
: 所以管理的方法应该是简单的,直接的和可操作的
: 管理的报告,尤其是写给老总的报告,千万不要太厚
: 一般2,3页纸就够了,最好是一张纸
: 风险投资界有这么一句话说得好,
: 一句话不能讲清一个问题就叫弱智,
: 三句话不能讲清一个问题就叫白痴.
: 管理的本质就是把复杂的问题简单化
: 如果作不到,那你就只能是个咨询人员,永远成不了真正的管理者
: 说得更正规一点,就是要把科学的东西艺术化
: 因为人们的头脑相对来说是更容易接受艺术的东西的
: 应朋友邀请,唠叨了半天,欢迎批评指正
--
Either WE were on the way to the FLOWER, or WE were there.
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发信人: ywh (公安※※专抓坏人坏事), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Wed May 17 16:37:03 2000)
2位专业人士分析果然不凡。
小弟佩服！
【 在 dianarose (飄飄颻颻★偶尔～重拾闲情和逸致~~~) 的大作中提到: 】
: 所言极是。
: 对于在美国的大部分公司来说，McKinsey、BCG、BoozAllen这些传统的顾问公司
: 就像CEO桌上的极品Parker笔，更多的是为了证明公司的身价而非真正解决管理问题。
: McKinsey除了GM、Siemens这些几十年的传统客户外，真的能给客户带来突破性价值的
: 案例却是不算很多。
: McK在国内失败的例子就更多了，比如给王府井百货和今日集团做的价值180MUSD
: 和150MUSD的报告我都看过，虚的东西要占多数，真是有凑足篇幅的感觉了。
: 这里面顾问公司的表达方式是一方面，但不是主要方面，况且顾问公司的数据和图表
: 确实有一般文字报告和逻辑论述很难实现的效能。而且一本咨询报告的阅读量不一定
: 比你提到的“几页纸”大多少，但是信息量却多了不知多少倍。
: 传统顾问公司花拳秀腿的原因很多，主要有：
: 1. 本地化与专业化不能兼顾
: 如本土人士在McK只能做BA（分析员，如易趣执行总裁谭海音），具有本土思维和
: 经验的人不能直接参与顾问项目。还有些公司如ATKearney、罗兰贝格则是本土顾问的
: 专业素质不强。
: 2. 传统咨询的缓慢节奏与Internet和e化速度严重脱节
: McK的一个项目战略设计要两个月以上，所以McK是不大敢为高科技企业尤其是网企
: 做咨询的，因为速度实在是太慢了。
: 3. 传统咨询公司的盈利模型与现实脱节
: 前几天看了一个笑话，说McK北京只剩下Gorden Orr和Tony Perkins两个头，其余的
: 人都跳槽到互联网公司了，虽然不是真的，不过传统咨询公司的HR问题确实是很严重的。
: 归根到底还是盈利模型而导出的激励机制的问题。
: 现在5大咨询公司都在同IT企业寻求各种契合机会，一批新兴的咨询公司如Scient,Viant,�
: IDS Sheer, Exodus将传统的战略咨询、电子商务和新兴创业企业咨询有机结合，不但做
: 报告、做培训，还结合IT手段为客户进行实施，高速地为客户提供看得见的价值。
: 呵呵 要说的太多了，先到这了。还要干活呢。
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※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 166.111.159.131]
发信人: szs (小石头), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Wed May 17 16:42:19 2000)
这位仁兄的见解我非常同意
所谓的简单就是美在管理学界也应该是适用的
能把一个复杂的问题用简单的方法解决
这就是一种艺术
记得一次听台湾的宋凯教授讲座Ｖ薪补�
现在世界上一个著名的咨询专家
具体名字我记不得了，但是人应该是很有名的
有一次某个国家遇到了财政问题
请他出山解决
他到了后，国家头头们递上了一份厚厚的报告
他看都没有看就问：“what do you want？”
头头们面面相觑，马上召开会议
结果的报告薄了许多
再次向 他请教
他还是那句话“what do you want？”
几次三番之后，头头们对他说
“非常感谢，我们已经明白我们要干什么了！”
这就是管理的艺术
一句话解决了一个国家的问题
这也反映出管理问题只要你明白了你要干什么
就能很简单地父愣ㄋ�
【 在 lizunbai (卧龙台·非八爪女莫娶�) 的大作中提到: 】
: 看了很多国内的教材,也听过一些管理学院的课以及
: 类似麦肯锡这样的咨询公司的报告
: 总的感觉是,花拳秀腿,好看不好用
: 我们经常爱犯的一个错误是, 用经济人的头脑来分析管理问题
: 结果是把简单的问题复杂化
: 我们很多同学以及咨询公司的同志非常热衷于用大量
: 的图表和数字来说明一个简单的,显而易见的问题
: 这实际上,是在走入一个误区
: 曾经有个案例,说首钢请麦肯锡做咨询,结果花了1000万
: 做出的厚厚的报告非常花梢好看,
: 但结果用起来还不如厕所的手纸好用
: 这就说明一个道理,
: 很多东西,应该是要根据实际情况来做的
: 包括思维方式,也要适应新的环境
: 我认为老外的很多东西不是不好, 而是思维方式和工作方式
: 不适应中国的具体国情
: 在中国,很多人是希望简单的工作程序
: 而不是一拿上来头就大的所谓规范化制度
: 在管理的实践中,我们一定要学会采用边际效用最大化的方式去解决问题
: 如果一个清华MBA都不能理解的管理办法是不可能在实践中取得好的效果的
: 尤其是在中国
: 所以管理的方法应该是简单的,直接的和可操作的
: 管理的报告,尤其是写给老总的报告,千万不要太厚
: 一般2,3页纸就够了,最好是一张纸
: 风险投资界有这么一句话说得好,
: 一句话不能讲清一个问题就叫弱智,
: 三句话不能讲清一个问题就叫白痴.
: 管理的本质就是把复杂的问题简单化
: 如果作不到,那你就只能是个咨询人员,永远成不了真正的管理者
: 说得更正规一点,就是要把科学的东西艺术化
: 因为人们的头脑相对来说是更容易接受艺术的东西的
: 应朋友邀请,唠叨了半天,欢迎批评指正
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我是一株小小的草, | 我是一颗小小的石头,
我能在阳光下茁壮成长 | 我能在池塘里激起涟漪,
也能在狂风暴雨中斗志昂扬! | 也能在大海里兴起波澜!
※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 166.111.97.248]
发信人: pkmw (Neo), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Wed May 17 23:59:44 2000)
麦肯锡是比较烂的，从它招的人和做事情的方法就可以看出它想要
作什么样的东西。
你提到的案例好象是乐百氏，他们自己说是花1000万买了一个梦想，根本不实用。
事实上，很多国内企业请来了咨询公司，但又不完全按那一套去做，这一方面
时咨询公司的方案的问题，另一方面很多企业墨守成规，宁可按照自己的老一
套走，毕竟改革的阻力太大了。象韦尔奇这样的人太少了。
【 在 lizunbai (卧龙台·非八爪女莫娶�) 的大作中提到: 】
: 看了很多国内的教材,也听过一些管理学院的课以及
: 类似麦肯锡这样的咨询公司的报告
: 总的感觉是,花拳秀腿,好看不好用
: 我们经常爱犯的一个错误是, 用经济人的头脑来分析管理问题
: 结果是把简单的问题复杂化
: 我们很多同学以及咨询公司的同志非常热衷于用大量
: 的图表和数字来说明一个简单的,显而易见的问题
: 这实际上,是在走入一个误区
: 曾经有个案例,说首钢请麦肯锡做咨询,结果花了1000万
: 做出的厚厚的报告非常花梢好看,
: 但结果用起来还不如厕所的手纸好用
: 这就说明一个道理,
: 很多东西,应该是要根据实际情况来做的
: 包括思维方式,也要适应新的环境
: 我认为老外的很多东西不是不好, 而是思维方式和工作方式
: 不适应中国的具体国情
: 在中国,很多人是希望简单的工作程序
: 而不是一拿上来头就大的所谓规范化制度
: 在管理的实践中,我们一定要学会采用边际效用最大化的方式去解决问题
: 如果一个清华MBA都不能理解的管理办法是不可能在实践中取得好的效果的
: 尤其是在中国
: 所以管理的方法应该是简单的,直接的和可操作的
: 管理的报告,尤其是写给老总的报告,千万不要太厚
: 一般2,3页纸就够了,最好是一张纸
: 风险投资界有这么一句话说得好,
: 一句话不能讲清一个问题就叫弱智,
: 三句话不能讲清一个问题就叫白痴.
: 管理的本质就是把复杂的问题简单化
: 如果作不到,那你就只能是个咨询人员,永远成不了真正的管理者
: 说得更正规一点,就是要把科学的东西艺术化
: 因为人们的头脑相对来说是更容易接受艺术的东西的
: 应朋友邀请,唠叨了半天,欢迎批评指正
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※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 162.105.36.136]
发信人: lookeron (Being-with-you), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Thu May 18 00:52:33 2000) WWW-POST
管理的确应该是简单的，但这种简单是别人所无法模仿或者需要很长时间才能实现的；
管理更应该是可计量、可评价的，没有计量改进就会很困难；中国管理缺少科学管理阶段
，必须补上这一课！（当然在中国的跨国公司是不同的）
管理更应是一致的，管理的最高目标在于脱离某个人的特权与影响力；
管理更应是可以或缺的，只要管理所要实现的功能可以实现，管理就不再必要...
所以再我看来管理的核心在于以简单、有效的方式实现特定功能，目的达到连管理都是可
以取消。
【 在 lizunbai (卧龙台·非八爪女莫娶? 的大作中提到: 】
: 看了很多国内的教材,也听过一些管理学院的课以及
: 类似麦肯锡这样的咨询公司的报告
: 总的感觉是,花拳秀腿,好看不好用
: 我们经常爱犯的一个错误是, 用经济人的头脑来分析管理问题
: 结果是把简单的问题复杂化
: 我们很多同学以及咨询公司的同志非常热衷于用大量
: 的图表和数字来说明一个简单的,显而易见的问题
: 这实际上,是在走入一个误区
: 曾经有个案例,说首钢请麦肯锡做咨询,结果花了1000万
: 做出的厚厚的报告非常花梢好看,
: 但结果用起来还不如厕所的手纸好用
: 这就说明一个道理,
: 很多东西,应该是要根据实际情况来做的
: 包括思维方式,也要适应新的环境
: 我认为老外的很多东西不是不好, 而是思维方式和工作方式
: 不适应中国的具体国情
: 在中国,很多人是希望简单的工作程序
: 而不是一拿上来头就大的所谓规范化制度
: 在管理的实践中,我们一定要学会采用边际效用最大化的方式去解决问题
: 如果一个清华MBA都不能理解的管理办法是不可能在实践中取得好的效果的
: 尤其是在中国
: 所以管理的方法应该是简单的,直接的和可操作的
: 管理的报告,尤其是写给老总的报告,千万不要太厚
: 一般2,3页纸就够了,最好是一张纸
: 风险投资界有这么一句话说得好,
: 一句话不能讲清一个问题就叫弱智,
: 三句话不能讲清一个问题就叫白痴.
: 管理的本质就是把复杂的问题简单化
: 如果作不到,那你就只能是个咨询人员,永远成不了真正的管理者
: 说得更正规一点,就是要把科学的东西艺术化
: 因为人们的头脑相对来说是更容易接受艺术的东西的
: 应朋友邀请,唠叨了半天,欢迎批评指正
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※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 166.111.11.160]
发信人: lookeron (Being-with-you), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Thu May 18 01:08:19 2000) WWW-POST
咨询公司是营利性组织，必然要从自己利益出发，短期利益+可预期的长期利益。
咨询的目的在于为企业解决目前的核心问题，而不是所有问题，从企业角度讲，咨询公
司不是可长期依赖者，就象病人对药的需求一样；从咨询公司角度，他的方案应该是满足
特定需求的。
问题在于，企业过分依赖于咨询公司（类似贪婪），以至忘记了自己最初的需求，盲目
想找到一劳永逸的方案；咨询公司为证明自己的实力做力所不能及的事；一旦双方形成这
种认识上的错误与误会，结果多半不会太好。
解决方案只能是将企业要求与咨询公司能力明确到双方共识的程度，在一定的信任基础
上合作。
【 在 pkmw (Neo) 的大作中提到: 】
: 麦肯锡是比较烂的，从它招的人和做事情的方法就可以看出它想要
: 作什么样的东西。
: 你提到的案例好象是乐百氏，他们自己说是花1000万买了一个梦想，根本不实用。
: 事实上，很多国内企业请来了咨询公司，但又不完全按那一套去做，这一方面
: 时咨询公司的方案的问题，另一方面很多企业墨守成规，宁可按照自己的老一
: 套走，毕竟改革的阻力太大了。象韦尔奇这样的人太少了。
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※ 来源:·BBS 水木清华站 smth.org·[FROM: 166.111.11.160]
发信人: davew (小王爷), 信区: Management
标 题: Re: 管理应该是简单的,直接的,可操作的
发信站: BBS 水木清华站 (Thu Jun 8 10:42:41 2000)
【 在 lookeron (Being-with-you) 的大作中提到: 】
: 管理的确应该是简单的，但这种简单是别人所无法模仿或者需要很长时间才能实现的；
: 管理更应该是可计量、可评价的，没有计量改进就会很困难；中国管理缺少科学管理阶段
: ，必须补上这一课！（当然在中国的跨国公司是不同的）
: 管理更应是一致的，管理的最高目标在于脱离某个人的特权与影响力；
: 管理更应是可以或缺的，只要管理所要实现的功能可以实现，管理就不再必要...
: 所以再我看来管理的核心在于以简单、有效的方式实现特定功能，目的达到连管理都是可
: 以取消。
:
:
是不是可以这样理解，管理最终决策是简单的，运作这个决策的实施时果断、有效、
快速的，固然做出和实施一个决策可能会要求审慎？其中可能会经历选择重点，
抓住关键的过程（即所谓的简单化处理？）
我认为简单地说“管理应当是简单的”是不对的，我想他一定有其他约束条件。
表面上看来管理是将复杂问题简单化，但是千万不要就停留在这个层次！
中国人是感受透了这种“将复杂问题简单化处理”的苦了，多少人因为这样的问题
而遭受打击，对于我们的管理更是如此，不是吗？
管理决策简单的基础是对于复杂问题的切实分析，可能分析模型还不准确，需要有
管理者的经验和魄力。这就是对管理者和咨询的挑战，
所谓厚积薄发，就是这个道理，没有积之深厚，岂能发之喷薄？
这个积厚，就是基于知识和经验，魄力固然重要，没有前者，可记得李自成否？
我这里还想强调的是领域知识和技术的重要积累，任何管理策略必须与企业既定
经营领域的知识相结合，要不很多问题你只有近乎白痴地在一些决策上签字了，
但是这可是你公司的最重要的业务呀！
另外我想，这个积累可能不必是单个管理者，可以是一个管理核心层的积累，不知
理解对不对？请大家帮助我。
实际上做出一个决策时没有定量分析、可评估的基础显然是存在风险的，尤其是你所
说的那种"改进"，在软件工程领域，软件工程中的过程改进和重组也一直是IT业管理
层十分关心的方面，改进意味着行为改变，没有可靠的、切实的评估作为依据，怎能
进行成功的改进？当然这只是一类管理，属于组织行为改变层次的决策，必须审慎；
其他是不是有具体的case?
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