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标  题: 哈佛经理的个人魅力 2
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun Oct 22 10:23:51 2000), 转信

发信人: ywh (公安※※专抓坏人坏事), 信区: Management
发信站: BBS 水木清华站 (Wed May 17 14:41:23 2000)

□ 哈佛经理的权力性影响力
     任何一个哈佛经理都需要有职有权，这是保证领导有效性的必要条件。领导作为权
力拥有者，他要凭借手中权力产生控制力，影响力是对工作群体的成员产生一种约束力
量，这种力量是一个工作群体发挥作用的基本保证。因为，任何一个工作群体都需要有
统一的目标、统一的意志、统一的纪律，而要做到这一点，就需要哈佛经理运用自己的
合法权力。
　　哈佛经理的权力作为一种合法权力，一般是通过正式的授与而获得的，这可以是自
上而下的授与，也可由其他形式的委托而产生的。它的法律依据可以是国家的法律、法
令和主管部门的决议、命令等，也可以是参照上述几方面的精神而作出的规定。这种合
法权力不同于可行不可行的私人之间的协约。它体现着个人与国家、集体的关系，是官
方正式规定的，对接受权力者具有不可违抗的约束力。合法权力经常是由哈佛经理的职
权来体现的，在一个工作群体中，可以有经理、厂长、生产科长、车间主任等，他们要
履行所在岗位的职责，就必须被赋予一定的权力。这种权力是他们推行决策，指挥部属
行动的依据。
　　权力性影响力，指的是由组织赋予的在哈佛经理实行之前就获得了的要被领导者服
从的影响力，其核心是权力，是一种强制性的影响力。这种影响力带有强迫性，不可抗
拒性，以外部压力的形式来发生作用。在它的作用下，被影响者的心理与行为主要表现
为被动，服从。因此，这种影响力对人的心理和行为的激励作用有限的。
　　构成权力性影响力的主要成分有：传统因素、职位因素、资历因素。
　　 1、传统因素
　　几千年来的社会生活，使人们对哈佛经理形成了这样一种概念：哈佛经理不同于普
通人，他们有权、有才干、比普通人强。这些观念逐步成为某种形式的社会规范，产生
了对哈佛经理的服从感。
　　哈佛经理的服从感表现在两个方面：一是哈佛经理自己对上级的服从感，另一是哈
佛经理要求下属对自己也要有服从感。
　　哈佛经理服从感，也可能会表现为对个别权威人士的服从。这种服从往往是无条件
的服从。对权威人士的服从也可以分为两种情况，一种是由于钦佩权威而产生的服从感
，另一种因为害怕权威而产生的服从感。
　　一般说来，哈佛经理的服从感也有一个从不自觉被迫向自觉过渡的问题，但有些方
面，哈佛经理开始可能只有被迫的服从感，但被迫的服从形成了习惯以后，就会变成自
觉的服从。 哈佛经理追求权威和服从感，有着积极和消极的两种意义。哈佛经理如果
没有权威，下属对他没有服从感，即下级不服从、“不听话”，哈佛经理的工作就难以
顺利开展。但是哈佛经理如果一味地追求权威，将会发展为要求下级对自己的个人迷信
和个人崇拜，这就使事物走向了反面。
　　我们提倡哈佛经理要有组织纪律性，在服从感这个问题上能成为下级的表率。我们
反的是盲目的服从，同时反对哈佛经理一味追求个人权威与下属对自己的服从感，至于
追求别人对自己的个人迷信与个人崇拜，那更是大错特错。
　　 2、职位因素
　　哈佛经理在工作群体中的职位会使被领导者产生敬畏感。哈佛经理职位越高、权力
越大，别人对他的敬畏感也越甚，他的影响力也越大。
　　哈佛经理职位因素的影响力表现在影响的强度与范围两个方面。一般说来，哈佛经
理的职位越高，其影响范围愈大。同样一件事，低层哈佛经理与高层哈佛经理处理起来
的影响范围大不一样。比如，一位经理协调本公司餐厅的食品供应，影响就很小，只有
这个公司里的人才知道。如果一个城市的市长去协调食品供应，这件事的影响力与影响
范围就大多了。由此可见，高职位哈佛经理的一举一动牵涉面广，即使一件小事情，但
只要这位高职位哈佛经理亲自来处理，相对来说就变成了大事情，问题一旦解决，员工
会广为传诵，同时也显示了哈佛经理的意志与魄力。
　　不同职位哈佛经理工作中的失误，其影响范围也不一样，对于基层哈佛经理来说，
工作上稍有失误，其影响力是很有限的，仅限于局部工作受损失。对于中高层哈佛经理
来说，工作上稍有失误，所造成的影响范围大，其后果是十分严重的。
　　职位因素造成的影响力，与哈佛经理本人的素质没有直接的关系，它是社会组织赋
予哈佛经理的力量。
　　 3、资历因素
　　哈佛经理的资格与经历也是产生影响力的因素，资历是一种历史的产物，它反映了
一个人的生活阅历和经验，人们对一资历较深的哈佛经理会产生一种敬重感例如，某工
作群体将要来一位新的总裁，当这位总裁还没有到来之前，员工就在议论这位新任总裁
的资历。如果他是一位某大公司的前任总裁，那么，员工很快就会产生一种敬重感。反
之，如果他是一位刚从学校毕业的大学生，员工就会产生“此人很嫩、恐怕不行”的想
法，不会对这位新任哈佛经理产生敬重感。
　　显然，资历因素在一定的程度上会影响领导的有效性。一个能得到员工敬重经理
，他的言行容易在人们的心灵上占有重要的位置，这位哈佛经理的话就有人听；反之，
不能得到员工敬重的哈佛经理，他的话就没人听。这就是资历因素所以能够构成影响力
的原因，由于资历主要与一个人过去所任的职务有关，因而它产生的影响力的性质属于
强制性影响力范围，存在于哈佛经理实现领导行动之前。
　　当然，我们不能把资历因素看得绝对化了。资历因素虽然是有助于领导有效性的条
件，但能否真正获得员工的敬重，还要看哈佛经理在实际领导活动中的表现。一个资历
深，但实际业绩很差的哈佛经理，会使员工大失所望，仍然会失去员工的敬重。反之，
一个资历浅，但业绩中表现非常佳的哈佛经理，最终会得到员工的依赖与敬重。
（待续......）
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