发信人: polariswong (空心の菜&我们跳舞吧), 信区: Management
标  题: 为何并购会失败?
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年06月09日09:24:31 星期六), 站内信件

为什么收购会失败或拖垮了买方企业
    　　购买企业时避免灾难的一个好方法是考察为什么有这么多的收购失败或没有达
到买主设定的目标。不论你设想这些收购看上去将会多么好，这种情况确实会发生。
   失败的原因
   　　有些收购失败原因适用于所有规模的被收购企业，而其他一些则与买方或卖方公
司的规模更有联系。
   通常的失败原因
   ■出价过高是买方所犯的最糟糕的和最常见的错误。
   ——这种情况假定目标企业的未来价值增长不足以弥补开始时的出价过高错误。在预
计收益、利润和现金流时存在着乐观情绪。太经常发生的是，对该企业和该行业的增长
前景，买方甚至比卖方更乐观。当目标公司是一个与买方相似的企业或具有相同的企业
壁龛时，这后一种情形就尤其明显。买方过快地和过多地认为他或她了解那个企业并有
信心使其增长盈利。但任何单个的企业都有其独特个性，有些是好的特性，有些则是坏
的。
   ——作者的经验表明，在收购后，同与买主业务不相关的企业相比，与买主业务相关
的被收购企业进展得比计划的情况更差一些。买方为了解不相关企业花了更多的时间，
并且经常聘用独立的专家来重估收益预测、成本和现金流。
   ■购买错误的企业是另一个主要错误。
   ——收购后双方可能很难适应，无法产生协同效应，而协同效应是同竞争对手争夺市
场份额、降低单位生产成本或增加销售能力等诸多事项所必需具备的。买方的经理们可
能不知道、不理解卖方的企业和市场壁龛。
   ■为达到预计的增长所需的额外的流动资金、资产、车间和生产设备或研究发展的注
资需求往往被低估。
   ——对许多与买方的主要业务相关的企业收购，这种现象令人吃惊地真实。为什么？
因为该买方可能认为对关于行业壁龛、卖方企业的特定客户或行业发展趋势的所有情况
都已了如指掌了。这样一位买主与卖方企业（甚至卖主本人）太快地陷入了恋爱。这些
买主停止了疑问并在明了所有重要和相关事实之前就开始购买了。
   ■买方的标准经营和汇报程序被强加于卖方雇员，没有被理解、没有充分地被实施而
且可能并不适用。
   ——买方建议的对程序的修改是必需的吗？它们真的重要吗？目标企业会因这修改而
变得更好一些吗？
   ■有些买方坚持让某个或更多他们自己的核心人员进人被收购企业的最高管理层位置
。
   ——在收购中缺乏人情味肯定很快会导致失败。你可以购买或获得资产，但你无法买
人。你仅仅是在不同的时间内租用别人。尊重你的雇员、诚实地对待他们、关心他们的
愿望和需求吧。如果买方计划将某些人安插进目标公司，应该在该公司被购买前告诉卖
主。不要制造惊人之举，已经有太多的惊人之举了！
   ■买方将卖方以前成功的激励补偿计划予以改变或统一化。
   ——卖方企业的行业状况和特殊环境可能会使得买方统一的激励计划造成负面影响。
除非目标企业被彻底整合进买方的经营中，否则在改变薪酬水平和奖励制度之前请谨慎
行事。它们是超级敏感的事情！
   ■在公司内部还没有健全基础或良好沟通时，买方迅速改变了卖方的产品和服务的定
价政策。
   ■买方过早地停止了购买调查。
   ——也许有价值的资料还没有被发现，而如果它们被发现的话，可能就会改变购买价
格，改变收购中的其他方面的条件，或者会导致取消收购。再一次重申，太快地陷人恋
爱是致命的！
   ■收购前目标公司的财务报表和／或财务报告书和记录有实质性错误。
   ——然而，这些记录和报表对确立购买价格有影响。如果这些财务报表经过了某个独
立的注册会计师的确认，买方已从审计者或审计者所在公司部分地获得价格或以价值表
示的损失的补偿。另一种可能性是力图从卖方处取得部分或全部价值损失或损害的补偿
，或从专用基金中取得。
   购买中型至大型企业失败的原因
   ■在获得某个中型至大型企业时，经营权限的集中化确实是一个问题。
   ——核心人员很少想放弃权限。他们尤其对他们的作用在新机构中将怎样变化非常敏
感。或许一些人曾被许以股权、增加权限和域更高的薪酬。除非买方发现了这些问题并
迅速有效地予以解决，否则他们将变得不满。
   ■买主用收购方的经理替换了某个或更多的目标公司的经理。——如果被撤换者是领
导，并且如果撤换他们的管理者缺乏人事技巧，收购就可能会达不到预期效果。购买小
型企业的失败原因
   ■购买小型企业实际上需要与购买大公司同样的时间和努力。法律和审计成本、搜寻
费用和购买调查成本占购买价格的相应比例更高。
   ■小型公司拥有的、处于向企业主／所有者汇报的权威位置的核心人员数量要少。
   ——收购后，如果卖主“到海滨休想去了”——那就是说，拿了出售价款，放弃了工
作或干得比买主计划的要少——那么买主将面临着收购困难。管理层第二层可能不存在
一个核心人员，或者他可能会在出售后很快地离开公司。
   ■买方公司和卖方公司双方管理者的性格和企业文化被发现不相容。
   ■买方没有关注或理解是什么使卖方公司获得了成功并且改变了它的经营方式，使它
走上了对其有害的道路。
   ■买方集中（接管）了部分或全部以前分派给卖方企业经理们的主要权限。
   ——卖方企业的业主和核心经理们将会如同出售之前一样，留下来继续经营企业吗？
或者买方将开始干预或接管经理们的全部职权吗？
   ——因此，一位买主可以采用什么样的特别程序来执行一项购买调查和发现那些致命
的缺陷

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   每至夕照低阴，秋蝉疏引，发声幽息，有切尝闻。岂人心异于曩时，将虫响悲于前听？
   嗟乎，声以动容，德以象贤。故洁其身也，禀君子达人之高行；蜕其皮也，有仙都羽化
   之灵姿。候时而来，顺阴阳之数；应节为变，审藏用之机。有目斯开，不以道昏而昧其
   视；有翼自薄，不以俗厚而易其真。吟乔树之微风，韵姿天纵；饮高秋之坠露，清畏人
   知。……不哀伤而自怨，未摇落而先衰。……西陆蝉声唱，南冠客思深。不堪玄鬓影，
   来对《白头吟》。露重飞难进，风多响易沉。无人信高洁，谁为表予心？

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