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标  题: 经营之道：如何放权？
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 00:24:22 2001), 转信

经营之道：如何放权？ 
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http://finance.sina.com.cn 2000年05月19日 11:41 IT经理世界 

　　----任何一个公司或一个部门，在其发展过程中，多不可避免地会面临放权的问题。
《道路只有一条》一书，就主要讨论了LG放权的全过程。

　　----放权开始时，放权者首先遇到的困难是能否克服自身的障碍。

　　----我曾遇到过一些经理，他们将很多权力集中在自己手中，忙得一塌糊涂，还耽误
了很多事情。问他们原因，并非是不想放权——当然也有许多贪权者——而常常是“找不
到称职的人”。在一个高速发展的社会和行业中，我们面临的常常是全新的问题，确实很
难找到“称职”的人。
下放权力的前提之一，不应该看是否有“称职”的候选人，而应看你的部下是否具有潜力
和基础成为“称职”的责任承担者。

　　----放权，必然意味着自己直接掌握的权力的减少，至少在开始时通常是这样。而且
你会发现在某些场合，你由主角变成了配角——更糟的是主角竟然是你的部下！学会在适
当的场合做你部下的配角，是你决定放权之前必须进行的一项心理训练。

　　----在放权的过程中，你会遇到许多原来不存在的新问题。其他的部下会出于各种客
观的和主观的原因，向你反映真实的或虚构的问题。接受权力的部下，表现也未必让你满
意，可能还经常惹出些你亲自管理时完全可以避免的麻烦。甚至其他部下的有些下属，会
故意给他出难题。面对
放权引起的这些麻烦，你如何面对？如果继续向前，你该做些什么来改变这个状况？

　　----倒退显然是不可取；向前则要解决你以前不曾面对过的问题。

　　----首先，你要替你的部下承担责任或不好的后果，而不是倒过来。如果将责任和权
力从一开始就同时下放的话，而你的部下又是第一次面对这么大的责任，他很难用一个比
较平静的心态来适应新的工作。如果你愿意替他承担(哪怕是一部分)责任的话，他可能会
更有信心去面对新的挑
战，也会更快地完成从不“称职”到“称职”的过程。当然也会更快地替你承担与他的权
力相适应的责任。

　　----对于你选择的部下，你要用全面和发展的眼光来评价他。没有权力的时候，他的
一些弱点可能没有机会暴露在大庭广众之下，现在都被压出来了，一览无遗。但你不应因
此怀疑他的能力和你的眼光。多一点宽容和理解——这当然不容易，因为他坏了你的事。
可谁让你是他的上级而
又放权给他的呢？除了权力，再给他一些时间，给他多一点全方位的指导(从业务，到心
理乃至文化)，给他及时的建设性的批评和建议。过一段时间后，用一句俗话来讲，他可
能会“给你一个惊喜”。如果你对人的判断力不是很差，你的运气也不是太坏的话。

　　----如果你的其他部下不理解你的做法(也许实际上是不服气)，自然在工作中会有一
些言语和行动上的反应，那你还要想办法替接受权力的部下建立威信——当然这主要靠他
自己。但是你的一言一行，特别是你的与他有关的言行，都会影响其他部下对他的态度。

　　----成功的放权，不是放羊——绝不是一个简单的推卸/转移责任的过程，不是将你
不知道该如何做的事情连同责任和风险简单地推给你的部下。而且在开始的时候，你恐怕
会遇到比原来还多的麻烦和风险。如果你感到这样做还不如将就现状的话，那你就维持现
状——同时不要期望老
板会给你更多的机会。

　　----放权，需要你有一点境界——主动为公司的发展，多承担一些风险和责任；主动
为部下的发展，用自己的信誉和能力，替他们撑起一个允许他们犯错误的空间。

　　----放权，是一个企业发展的必经之路，是企业管理人才培养的基本方式，也是企业
员工，特别是管理层，建立共同远景的一个有效手段。●青云


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