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标  题: 麦肯锡论坛：生存之战
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 00:24:49 2001), 转信

麦肯锡论坛：生存之战
乔恩·R·卡普巴赫
     　　如果你见过像德夫林(George Devlin)这样真正的改革领导人，就会明白为什
么有些公司能打赢生存之战。
　　德夫林生于1953年，家乡在苏格兰的埃尔镇(Ayr)，这里正是苏格兰伟大诗人彭斯(
Robert Burns)的故乡。现在过新年时，在除夕夜人人都会哼上一段的《送别曲》(Auld
 Lang Syne)，就是出自彭斯的杰作。不止如此，德夫林还不厌其烦地称颂彭斯同时是杰
出的心理学家和社会学家。当你用德夫林的方式去看待别人时，你的专业评断标准事实
上已经超越学术的好奇心了。
　　德夫林自称是康柏(Compaq)电脑公司在苏格兰厄斯金(Er skine)设厂之初最先受雇
的员工之一，那是在1987年的元月。据他描述，现在这处厂址当年是一片“不毛之地”
。从基层干起的德夫林逐步高升到工厂的生产负责人，从1992年到现在，已经把他所谓
的“盒子”(个人电脑)的售价，从基础指数100降到33了；与此同时，市场环境是：个人
电脑总产量上升了60％以上，而产品的生命周期从好几年缩短到只有几个月，新产品上
市加入竞争的数量则跃增3倍，这对于厄斯金地区和康柏工厂来说，都是巨大的变化。为
了适应这样的变化，德夫林必须彻底改变康柏过去制造“盒子”时所用的一切方法和想
法。而一直到1991年10月之前，还没有人想到需要创造什么奇迹。
　　不过，德夫林看起来一点也不像创造奇迹的角色，他也不符合传统上所谓“杰出总
经理”的样板形象。反之，德夫林既莽撞又直言不讳，外表也是平凡无奇，一口连珠炮
式的苏格兰腔调，难倒了所有“麦肯锡”(McKinsey)咨询公司在北美洲工作的秘书，没
有一个秘书翻译得出来采访他的录音带。在他所管辖的领土(工厂)上，德夫林以无限的
热情管理大小事务，得意地向参观的来宾展示工厂得奖的“细胞生产法”(cell manufa
cturing)配置状况，骄傲欣慰之情表露无遗。这一会儿他还在解说制造流程，下一分钟
他已经跑到电路板生产线旁去检查了，一眨眼的工夫，他却又跑回来带领参观团。从头
到尾，他和生产作业区里每个员工亲切交谈，好似他们都是自己的家人。德夫林可说是
一位真正的改革领导人。
　　德夫林的正式头衔是康柏苏格兰分公司常务董事兼副总裁，该公司在欧洲所制造的
产品约有80％是由这个工厂生产的。显然，这个职位需要一位强有力的总经理来担任，
你说是不是?事实上，德夫林不是你所想像的传统管理人，他既没有工商管理硕士学位，
也没有专业职称，甚至算不上合格的工程师!他所能拿得出来的最佳资历，只不过是在“
格拉斯哥理工学院”(Glasgow Col lege of Technology)进修过一年人事管理的高级课
程。德夫林的第一份管理工作是在曼彻斯特的一家染整工厂担任领班，他形容这家工厂
活生生就是狄更斯笔下那类黑暗的、剥削劳力的地方。离开那家工厂之后，他进了“数
字电脑公司”(Digital Equipment Company)，在那里学到了一些高科技和总经理的管理
技巧，不幸，这些技巧并不足以应付他后来所必须面对的命运——关闭这家工厂。这是
他一生中所学到的一个很大的教训：
　　一旦关闭一家工厂，亲眼目睹你给这么多辛勤工作的员工造成的伤害与痛苦，你就
会开始质疑自己所懂的一切管理知识，永远不要再发生同样的事情。
　　虽然关闭工厂未必是学习当一个领导改革的管理人所必须经历的过程，但是至少要
下定决心找出更好的方法，而寻找更好的方法正是康柏公司整个企业在1991年所必须做
的改革。在80年代，康柏是美国华尔街股市的宠儿，被誉为“打败IBM巨人的英雄”。然
而，就如同德夫林所指出的，康柏过于沉醉在这番成就之中，因而没有注意到他们身后
的其他公司正在急起直追，对康柏造成威胁，其凌厉攻势就和当年康柏搏倒IBM如出一辙
。德夫林说：
　　顾客喜爱我们的产品，信赖我们的产品，也欣赏我们的售后服务，但是他们却不准
备多花40％的钱来购买我们的产品。
　　康柏一直不肯承认在市场上失宠的主要原因是单位成本太高，反正只要产量继续增
长，业绩看起来就不会差到哪里去，成本增加的事实也因此得到粉饰。没有人想看清真
相，尽管德夫林一再大声疾呼也徒劳无功。他甚至找到十分明确的数字来证明他的观点
，人们依旧充耳不闻。结果是：
　　下一步需要的是一场革命。我们必须对员工要求更高，所以我们引进了“细胞生产
法”，拆除主要传送带，改由员工小组(细胞)来取代。
　　这套办法不仅管用，还在整个康柏公司树立了榜样。德夫林终于让休斯敦总公司理
解他的论点了。其实，一开始他还是没办法说服总公司，所以他干脆自己放手去做，冒
着风险。所幸他的“细胞”们表现杰出，不论生产率或业绩上都大有改进。现在基础指
数已经从原先的100降到33，德夫林希望未来还会降到25，甚至朝更低的目标迈进。对此
德夫林总结说：
　　那段经历惨痛无比，而且到现在还是一样……夹在现在与未来之间的是一块三角地
带，这块三角地带充满了血泪与汗水。你改变了员工的职务角色，改变了企业的有形结
构，同时还要试着让员工离开他们每天工作的岗位，教他们专注于新世界的新程序和新
制度，创造增长的新纪录——这一切所带来的痛苦，绝对让你措手不及。
　　简单来说，真正的改革领导人是那些学会如何在三角地带中生存并获胜的管理者，
反之，传统的管理人只会在目前的阶段或未来时刻中求生存。也许关于三角地带的惨烈
程序康柏是个极端的例子，不过这也正好凸显出电脑业的改革周期迅速无比。早晚所有
的行业及其企业都会面对像康柏所遭遇到的挑战，但是它们却缺乏足够的德夫林式领导
人。
　　正当高层领导人迫切要求员工具备适应改革的能力时，为什么管理者在要求员工有
良好整体业绩的同时，只有极少数主管想到要设法去改变员工的行为和技能呢?这方面的
失败所造成的结果很明显：如今每个月都有好几千个中层主管丢掉工作，而高层主管则
继续在重大的改革中节节败退。
　　大多数高层主管现在深陷泥淖，进退两难。眼前最紧迫的问题，无非是改善企业的
应变能力，可是在企业的中层却没有足够的真正的改革领导人。大部分企业内部(以及市
场)所需要的改革，高层主管已经没有能力应付，然而他们的员工和股东仍然把责任放在
他们肩上。
　　其实，要挣脱这样的泥淖方法很简单，只不过涉及的领域既深且广。新对策所依赖
的不是英雄式的首席执行官，而是新型管理者，他们已经开始出现以适应上述需求了。
这群新型管理者，才是真正的改革领导人。他们和传统的中层主管迥然不同，即使是传
统的好主管也与这群新一代主管大相径庭。新型管理者的出现，反映出改革的需求之大
已经达到史无前例的程度，而且速度会越来越快。
　　2000.3.10 　新浪网

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