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标  题: 团队管理---排版版
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 00:29:32 2001), 转信

团队管理

一、 团队（Team）的定义

    团队是一个由少数成员组成的小组，小组成员具备相辅相成的技术或技能，有共
同的目标，有共同的评估和做事的方法，他们共同承担最终的结果和责任。在团队定
义中有以下几个要素：

        1、少数成员；一般指2-25人，最好在8-12人之间。

        2、相辅相成的技能；每一个队员应带来不同的技术或技能，他们或是功能
           部门的专家，或是技术性较强的员工等，有能力解决问题和做出决策，
           每个队员有与别人沟通的技能，他们能冒一些风险，可以提出有建设性
           建议和批评，能听取不同队员的意见。

        3、有共同的目标、共同的评估，共同承担责任，整个团队有共同做事的方
           法，如共同的时间表，共同的一些活动等。以IPD为例，当有跨部门的团
           队（PDT）成立后，他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成
           功或失败就是整个团队的成功或失败。


二、 团队与一群人的区别

    在简单组成的一群人中每个人本身是独立的，他们的目标各不相同，有着不同
的活动。而一个团队的人是有共同目标的，他们互相依赖、互相支持，共同承担最
后结果： 
        1、团队成员之间为了完成任务，相互支持，相互依赖。而一群人是独立的
           完成任务。 
        2、团队成员有共同的目标，有相同的衡量成功的标准。而一群人内部没有
           统一的衡量标准。 
        3、团队成员之间相互负责，共同承担最终的对产品或服务的责任。而一群
           人中没有最终的责任人。

三、 团队发展的四个阶段

    一般一个团队的发展分成四个较大的阶段；

        第一阶段 （Forming）：即团队的形成阶段。刚开始时，大家都很客气，
        互相介绍、认识，在工作中逐步建立彼此间的信任和依赖关系，取得了
        一致的目标。


        第二阶段 （Storming）：即团队的磨合阶段。大家对事情意见不同，互
        不服气。不服从领导、不愿受团队的纪律约束的现象时有发生。

        第三阶段 （Norming）：即团队的正常运作阶段。大家对自已在团队中
        担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，
        差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。

        第四阶段 （Performing）：即团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，
        互相支持，能够有效圆满地解决问题、完成任务。团队内部达到高度统一，
        最终共同达到目标。

    在不同的公司，团队的发展都会经历这四个阶段，经过这四个阶段后，团队的
效率将逐步下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充
进来。作为一个不断改善的团队，要不断进行批评与自我批评。一个项目做到一定
阶段，可以做一个评估，看看哪些同事需要改善。提出自已的意见是你对其他队员
的一个很好的礼物，但提出意见之前一定要考虑是否有建设性，是否有利于整个团
队的提高。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评，重要的是要学习
别人的优点，在学习中不断完善和提升自已。因为每一个人都有优缺点，团队最好
的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。
在团队中接受批评有几种方法，比如要别人填表格，写出对你的感受，你就可以知
道别人是怎样评价你的：每一段时间用“队医”（每一个队员都可以是队医）诊断
团队存在的问题，是队员之间协调不好，还是和领导层有冲突等，把它记录下来，
然后大家讨论如何改善，从而提高团队的凝聚力。

四、团队成员的角色定义

    团队成员互不相同，大家相辅相成，共同达成目标。做为一个团队，必须了解
不同类型的团队成员，他们的优缺点是什么，必须明确他们的角色，发扬他们的长
处，这样才能把团队集成起来，使团队高效运作。 一般一个团队成员有如下类型：

        1、 实现者（Implementor）：这种类型的人比较保守，做事尽心尽责，喜
欢按部就班的工作，同时对工作有一定的预见性。优点是具备一定的组织能力和实
践经验，努力工作并自我约束能力强。但是缺乏灵活性，对未知的概念没有兴趣。

        2 、合作者（Coordinator）：这种类型的人做事比较镇静、自信，自我约
束能力强。能够从别人的优点出发，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，
做事的目标性很强。但是这种人的智力和创造力却很一般。

        3 、塑造者（Shaper）：这种类型的人有很强的组织能力，对人友好，思
维敏捷。他有一种向习惯势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。
但是这种人易怒和急噪，容易引起挑衅。

        4 、高智商者（Plant）：这种类型的人个人主义严重，办事虽然认真但有
一定的叛逆心理。这种人具备天才的素质，有丰富的想象力，智商很高，知识广博。
但这种人自负，不屑于做一般的工作，漠视团队的纪律。

        5 、协调者（Resource-Investigator）：这种类型的人性格外向，待人热
情，好奇心强，善于与人交流。他能够把大家集中起来去探求新鲜事物，能够对外
界的变化做出及时的反应。但如果工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失兴趣。

        6 、监控执行者（Monitor-Evaluator）：这种类型的人做事比较冷静和谨
慎，不带有任何感情色彩。这种人有很强的判断力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或
激发别人的能力。

        7、 团队的建造者（Team Builder）：这种类型的人有一定的社会地位，
能够起导向作用，性格温和同时比较敏感。这种人对团队成员和出现的情况能够做
出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神。但在关键时刻往往犹豫不决。

        8 、完美主义者（Complete-Finisher）：这种类型的人做事有秩序，尽
心尽责，并且渴望工作。这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。但由于
这种心理，使他过于拘泥于小节，不愿让任何事情随随便便的通过。

五、 高性能团队所具备的条件

    一个真正高性能的团队要具备以下几个条件：

        1、共同的愿景。大家为了共同的目标团结协作，互相支持，并有相同的
衡量标准，明确的职责，最终高标准高质量地完成任务。

        2、队员之间有开放的交流。大家毫不隐瞒地提出自己的观点和看法，同
时关注和倾听别人的建议，然后在团队内直面和公开处理这些不同的建议，并做出
真诚的反馈。每一位成员要积极参与团队的活动，了解彼此之间工作的进展程度。

        3、队员之间需要信任，互相尊重。每一个人要做到诚实可信，交流要对
事不对人，大家对同属于这个团队感到自豪。

        4、在不同的领域，不同队员可做团队领导。因为在某一方面，某一队员
可能有其特有的专长。作为团队领导，对团队成员要提供指导和正确的导向。要认
可和奖励个人或团队所取得的成就。在重要的决策点，要采用多数人的建议从而避
免简单的错误。

        5、要有高效的工作程序。要制订团队的政策、标准和流程，依据流程制
订计划并跟踪实施进度，有效地利用所有的资源，使大家的工作轻松而有效。在每
一个决策点要基于明确的目标和决策标准，努力使决策的风险降到最小。要鼓励大
家充分发挥创造力，鼓励创新。

        6、在团队内要求同存异。因为在团队里每个人有不同的背景，具有不同
的技能和知识，甚至有的国际项目，文化背景都不同，所以要求同存异，要充分利
用每一个人的力量。在选择新成员时，要考虑成员之间的互补性，是否对整个团队
的进步有帮助等。另外要把不同的意见拿出来大家一起讨论，不要浪费创造性的意
见，要有新的意见产生，不要因为追求想法一致而失去创造力，否则团队的价值就
没有了。

        7、团队成员做事有共同的方法和工作流程。但不能拘泥于这些方法和流程，
要能够对外界环境的变化做出快速而灵活的反应。通过深入思考和重新组织，使团
队发生适意的变化，从而不断产生新意。



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想超越这平凡的生活

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