发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 人力资源管理做什么？
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 00:35:56 2001), 转信

人力资源管理做什么？ 
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http://finance.sina.com.cn 2000年05月19日 10:57 IT经理世界 

　　----“人力资源”这个名词最早是外企带进中国来的。现在，中国的企业学习国际先
进的管理方法，原来的“人事部”纷纷改头换面，挂上了“人力资源部”的牌子。然而，
仅仅换名字是不够的，我们还应该走进那些跨国企业的内部，看看它们的人力资源部门在
做些什么。

　　人力资源竟然这么复杂

　　----据摩托罗拉大中华区人力资源部总监李重彪先生介绍，摩托罗拉的人力资源管理
基于密西根大学的管理大师大卫·乌尔里克的理论。如图1所示，纵轴的右边代表与人打
交道的那部分职能；纵轴的左边代表程序化的职能；横轴的上边代表前瞻性的、战略性的
目标；横轴的下边代表
日常的、操作性的目标。那么，左上方这个象限代表战略性的人力资源管理。比如，当技
术方向发生重大改变时(如摩托罗拉从模拟手机转向数字手机)，当互联网时代到来时，当
公司的生产转向外包时，等等，这都是重大的战略转变，公司所需要的人才相应地要发生
重大改变，人力资源部
门必须配合这种改变。右上方可以称作员工的“变化管理”，当公司发生战略转变时，组
织结构需要变化，原来的雇员的任务、岗位要调整，人力资源部门就要与员工沟通，让员
工了解发生了什么，未来的方向是什么，提供各种培训、心理咨询，以及相应的薪酬和激
励措施，使员工在新的
组织结构中找到自己的位置。左下方是一些日常的程序化的工作，比如，工资表、年假、
病假、婚假、结婚证明、报销、医疗保险等事宜。右下方的工作与员工日常的士气比较相
关，比如宣传企业文化、处理员工之间的纠纷、与员工沟通等。李重彪说，现在技术革命
越来越快，公司的战略
性调整越来越频繁，而改变做事方法，首先要从人开始。所以，摩托罗拉很重视战略性的
人力资源管理，而不是被动地应付日常工作。

　　----跨国公司大多实行矩阵式管理我们已熟知，但想不到的是，摩托罗拉人力资源部
本身就是一个很复杂的矩阵结构。摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门
。功能部门内又有八大职能。

　　招聘。有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“
平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。

　　培训。摩托罗拉设有专门的培训机构——摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对
客户开设培训课程，同时也进行一些外部培训。在培训内容上，有管理方面的，也有技术
方面的。

　　薪资福利。摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、
奖金、保险、福利等。人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪
资水平，调查当地的经济增长速度、有多少大公司将进入当地投资、整个市场形势如何，
从而制定有竞争力的薪
资福利体系。

　　组织发展。根据业务发展方向，制定本地员工的发展计划，然后落实。比如，根据公
司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少个管理者？这些管理者从哪里来？
公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此相关的，要考虑怎
样留住人才、内部调动
、激励方式等。在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家
公司，那就要负责重新设计组织结构。

　　信息系统部门。把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作自动化
，员工可以随时查阅关心的人力资源政策，以及个人信息。

　　员工关系。这块工作可以分为两类，主动的和被动的。主动的，是宣扬企业文化，提
高员工的团结向上的主人翁精神。人力资源部有定期出版的刊物。每季度组织管理层员工
的聚会，以及每周随机地选取几名员工与高层管理交谈，促进沟通。被动的，如婚、丧、
纠纷等事情的处理。此
外，工会、党委也放在这一块。

　　保安部。保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。

　　员工服务。包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。

　　----也就是说，摩托罗拉的人力资源部把国有企业中人事部、组织部、保卫部、后勤
部、党委、工会等部门的职能都包括了。

　　----摩托罗拉人力资源部的另一大块在业务部门内部。摩托罗拉在主要业务部门都设
有或大或小的人力资源部门，他们的主要任务是根据本业务部门的发展情况，制定相应的
人力资源解决方案，比如要招聘什么人(报给招聘部门执行)，员工考核(把考核结果上报
给功能部门，从而影响
员工的薪酬、培养等)。他们既受该区域人力资源经理(全面负责功能部门和业务部门的工
作)的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务
部门的发展需要。

　　以人为本，尊严至上

　　----谈到人力资源管理，我们每个人可能都深有感触。我的一位朋友现在摩托罗拉工
作，她曾经是一家国有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己觉得完成得不错
，可是没有哪位领导评价她的工作成绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很
迷茫，就递交了辞呈。
到人事部门办关系时，他们很吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满意？
”她也是一愣：“可是我不知道，没有人对我说这些。”回顾这一幕，她说，很多单位说
留人难，其实很多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗拉，人事部门经常
会与你沟通，帮助你设
计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要到达那里，你已具备哪些条件
，还有哪些需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件帮助你成
长。反观一些国有单位，它或许会提拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工
具一样，人们把工具搬
来搬去是不需要跟它沟通的。”

　　----摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6%。前两年，摩托罗拉在重大业务决策过程
中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得
一笔补偿金。可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉业务又扩张而招聘时，宁愿退
回这笔补偿金，而回归
摩托罗拉。其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空
掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比着来，而多年来形成的企业软环境却不是容易拷贝
的。

　　----在李重彪先生的言谈中，我反复听到这样的话：“每一个进入摩托罗拉的人都很
优秀，他们从主观愿望上也一定想把工作做好。”我问：“您总是坚持这个前提，那如果
某人业绩评估结果不佳，那是什么原因呢？该怎么处理？”李先生说：“如果有谁的业绩
一时不太如意，那我们
就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对
口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，他业绩不好，我
们仍要尊重他，培养他。”听完这番话，我不禁暗暗感叹，照搬那些跨国企业的机构设置
和管理办法容易，而上
升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不是口头上说说
而已，而已成为整个企业管理的出发点和基石。以此为出发点设立的绩效评估制度，对员
工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。

　　谁来评价人力资源部门

　　----曾有一位国企老总向我诉苦，说生产部门的职工容易考核，可是那些管理部门往
往人浮于事，对其它部门的员工态度恶劣、办事拖拉，对他们该怎么考核呢？他所说的“
管理部门”包括人事部、财务部等。其实这样的提法本身就有问题。在外企，这些部门都
被视为服务支持部门，
他们的主要服务对象是内部客户。人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业
务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。

　　----摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。

　　员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两
大需求：业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是
否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资
源部的工作作出评价。
例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，人力资源部是否及时地提供了所需
的人才？员工离职率是否保持较低水平？等等。

　　社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价
人力资源部工作质量的一个指标。

　　客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接
地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也
是衡量人力资源工作的一个方面。

　　股东。

　　有关人力资源的对话

　　----问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？

　　----答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当
前和未来的事业机会中去，将文化整合到工作环境和社区中去，获得卓越的结果。

　　----问：您认为，人力资源工作的最高境界是什么？

　　----答：平衡商业利益和人的利益，不要让两个利益对立起来，而让这两个利益紧密
相连，使大企业里的员工都有主人翁精神。

　　----问：留住人才的秘诀是什么？

　　----答：一方面是物质回报、上升的机会。另一方面是尊重、发展空间、关系和谐、
职业机会、是否公平。我们在与员工签约的时候，强调：“你不要只看这张合约上写下的
有形的承诺，同时，我们还对你有无形的承诺，这就是尊重、公平对待。”

　　----问：您选择人力资源员工时看哪些品质？

　　----答：首先，要能代表摩托罗拉的企业文化，就是说要有高尚的操守，要尊重人。
这是原则。

　　----其次，要有客户服务精神。其它部门、员工都是人力资源部的内部客户，我们要
提供解决方案，不能局限于就事论事的层次。第三，要有团队精神。(我忍不住问，您谈
了这么多，为什么还没有提到诸如知识背景、性格、沟通能力这些素质呢？李重彪笑了，
说：)这些并不重要，做
人力资源的员工也不一定需要多高的学历。前面我谈过人力资源部的职能，有些职能与人
打交道多一些，对沟通能力要求高一些；有些职能可能内向的人更胜任，比如薪酬调查、
分析。但这些都可以学。目前在摩托罗拉从事人力资源工作的员工的学历包括工程、文学
、社会、科学、工商管
理、会计、心理学、医学、外贸、法律等等。在人力资源部门内部，有定期轮换制度，每
18个月员工可以换一个部门，比如功能部门的和业务部门的轮换，做薪酬的可以调去做组
织发展等。做好人力资源工作，人品比技巧更重要。只有自己公正、尊重别人，才能取得
别人的信任。●石俊


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想超越这平凡的生活

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