发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 由爱多危机所引出的思考
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 01:00:11 2001), 转信

1999年，对爱多来说，是一个多事之年。
　　2月初，中央电视台爱多广告停播，5秒标版广告消失；
　　3月1日起，在中央电视台的15秒钟形象广告亦不见踪影；
　　4月7日，《羊城晚报》刊登了一则广东爱多电器有限公司董事会授权的律师声明，
说爱多电器公司的下属机构除了中山爱多电信设备有限公司外，其余在国内设立的所有
分支机构及下属企业均未经爱多电器公司董事会授权同意设立，其所发生的债权、债务
和经济活动也与爱多电器公司无关。发表声明的两个股东为陈天南和中山益隆村。爱多
的“股东危机”由此爆发。
　　5月13日，广东爱多电器有限公司的股权结构进行了调整，董事会同意由胡志标全权
负责广东爱多电器有限公司的日常工作。至此，喧嚣一时的爱多“股东危机”宣告结束
。
　　爱多的“股东危机”虽然过去了，但爱多面临的“潜在危机”仍可能会爆发，甚至
可能会由此步入万劫难复之地。
　　经过3年高速发展的爱多，企业规模大了，产品品牌响了，市场份额高了。如此辉煌
的业绩，表明爱多已经登上了原质点的最高境界。它需要跃上新质点，并实现在新质点
上的飞跃。然而，正欲向新质点跃进的爱多，却爆发了前所未有的“危机”。事实上，
出现“危机”的并非爱多，还有三株、巨人、飞龙、太阳神……尽管“危机”爆发的方
式并不相同，但所拥有的历史背景却有着惊人的相似之处。
　　——每个品牌背后都有着一个响当当的领军人物，像胡志标、姜伟、史玉柱、吴炳
新等；
　　——每个品牌都已在自己的经营领域取得“登峰造极”的辉煌业绩；
　　——每个品牌的成功都曾借助于密集性广告轰炸；
　　——每个品牌的发展历史都不长，大约在五至十年之间；
　　——每个品牌都已步入向新质点跃进之际。
　　爱多、三株、太阳神……何以“其兴也勃焉，其亡也忽焉”？细细分析便会发现，
这些品牌已经进入或正在进入“管理青春期”。青春期是少男少女们急剧成长的时期，
是一个充满希望、充满幻想、充满浮躁的时期，也是一个充满危险，极易走入歧途的时
期。已经步入或正在步入“青春期”的企业，同样步入了“危险时期”，它的不成熟、
不健全、不确定，就意味着还不能算是真正的企业和真正的名牌。
　　在这样一个特殊的生理时期、特殊的发育时期、特殊的成长时期，展现在少男少女
们眼前的往往总是理想、绚丽的色彩，企业也是一样。身体，尤其是骨骼疯狂的长高、
长壮了，其心理素质、智力素质以及生理素质并没有达到成熟阶段，这种滞后使处于“
管理青春期”的企业，呈现出这样一些特征：
　　一是盲动性——对一些决策不是借助科学，而纯粹靠感情冲动，不假思索。去年夏
天上海的一次会议上，胡志标谈超级VCD的市场容量时，竟宣称几个月内就达到500万台
。只在一夜之间，史玉柱就将巨人大厦“建”至70层。
　　二是理想性——“无论是在企业的管理上、决策上都表现为强烈的浪漫主义色彩”
（飞龙集团总裁姜伟语）。对市场的残酷性缺乏清醒认识和心理准备。如巨人的“三个
1/3”巨人大厦方案，爱多的“上下游借资”策略，都过于理想化、浪漫化，其中的任何
一个环节出现差错，危机就不可避免。
　　三是欲望性——迷恋于寻找短期爆发的机会，企求一夜成名，震惊全球。尤其是在
高速发展时期，都雄心勃勃，发出“在10年乃至20年内跻身世界500强”的豪言，以至盲
目追求速度，片面扩大规模，唯规模论英雄。
　　四是浮躁性——企业总处于急躁、惊恐、狂热的不平衡心态之中，不能以平静的心
态参与无休止的市场竞争。
　　五是投机性——做梦都寻找发展的捷径，崇尚投机行为和短期行为，再加之这种投
机行为能够在初期为企业发展和扩张起到一定的积极作用，从而被奉为“圣经”。
　　六是崇拜性——一方面是崇拜自己，“过分地自信总裁个人的智慧”，大搞一言堂
，听不进也听不到不同的声音，在巨人、在三株、在爱多，全都个人说了算，董事会、
监事会都只是摆设而已；另一方面崇拜成功经验，飞龙、三株、爱多等都将初期“成功
模式”作为“一个万能的标准模式”错误地“大面积推广”，或永远不变地用到底。
　　处于管理青春期的企业，往往缺少经验、缺少阅历、缺少磨难、缺少岁月的洗礼，
而所患有的各种“病灶”，又大多被青春期日益扩大的发展规模、超常规式的发展速度
所掩盖，让人们不容易感觉到，甚或把这些问题看作是“初生牛犊不畏虎的可爱性”，
从而在具体的实践中形成一些错觉。当真正意识到问题的严重性时，企业已病入膏肓，
无可救治。这或许也是一些昨日还挺红火的品牌，今天却“訇然倒下”，步入绝境的根
源之所在。
　　青春期错觉之一：市场是策划出来的，惊世骇人的策划是未来企业发展的核心竞争
力。在爱多的经营理念中，明确提出“市场是策划出来的”，从而把“经营策划”放到
企业发展的最高位置和首要位置。应当承认，无论是爱多、太阳神还是巨人、三株，都
投入了巨大的精力和资金，对企业、产品、品牌进行了包装、策划，这些包装、策划也
确实为企业赢得了众多“美丽的、眼前的、可观的”的经济效益，也正是这些效益的产
生，使人认为有了策划就能赢得一切，不仅是市场，还有竞争力、发展力，从而误以为
企业的核心能力，就是企业所拥有的品牌策划力。
　　青春期错觉之二：名牌是广告打出来的，只要肯出高价做广告，就能创造出拥有较
大市场份额的名牌。在很长一段时期，中国消费市场的现实是：在商品短缺时，有产品
就有市场；在产品逐渐丰富时，有广告就有市场。正是基于这样的认识，爱多、三株、
巨人……相当多的民营品牌，都不惜投入巨资，从中央电视台到街头小报，进行了全方
位、立体式、密集型的广告轰炸，伴随着广告的是品牌知名度的迅速提升和企业规模的
急剧膨胀，从而形成了这样一个思维定势：名牌不是“创”出来的，是广告“打”出来
的。然而这一切，在进入买方市场后，一下子就失灵了。试想一个名牌的诞生如果真能
以如此简单的方式，在较短的时间内实现，这样的品牌能叫名牌吗？
　　青春期错觉之三：竞争实力与企业规模成正比，而经营风险与企业规模成反比。纵
观进入中国市场的外国企业，都是规模很大的跨国公司，而快速的发展也确实能够消化
企业发展中的一些矛盾和风险。“造大船”“快膨胀”成为新兴品牌共同的选择，如巨
人盘算的是“产值1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元”。三株设定的发展速
度是“1996年2000%，1997年200%，1998年100%，1999年50%”，到本世纪末“产值达到
900亿元到1000亿元，成为中国第一纳税人”。事实上这些目标没有经过科学的论证，没
有必要的组织保证，也没有强大的产品支持，显得苍白无力。往往是目标越大风险越大
，目标越高跌得越惨。
　　青春期错觉之四：市场竞争归根结底是人才的竞争，只要网罗的人才越多，企业素
质就越高，竞争力就越强。承认“智力资源”在企业发展中的巨大作用，是民营企业的
一大进步。但只网罗人才，而不善于进行优化配置，形不成人才的“聚合效应”，造成
人才“浪费、流失、内讧、堕落”等，徒有爱才之名，而无用才之实。
　　青春期错觉之五：懂得企业“投机技巧”比掌握市场“游戏规则”更重要，因为通
过投机可以跨越中间地带到达成功的顶峰。经营者们迷恋于炮制“经典策划”“轰动新
闻”“密集广告”“梦幻概念”等，崇尚“不按牌理出牌”等，而对市场细分、目标市
场、市场容量、用户需求、竞争对手、消费模式、产品定位、技术趋势、市场潜力等至
关重要的经营指标心中无数，一切跟着“投机”走，成功了不知道为什么，失败了也不
知道为什么。
　　青春期的“不成熟特征”以及由此形成的“错觉”，导致企业无法有效回避发展中
的五大风险：一是“造大船”带来的规模风险；二是“多元化”带来的投资风险；三是
“恐龙症”带来的管理风险；四是“速成式”带来的品牌风险；五是“人治”方式带来
的接班风险。因此，民营品牌爆发“危机”，只是迟与早的问题，而不是有与无的问题
。
　　有理由说，爱多遇到的问题，绝不只爱多独有，也不只VCD企业所独有，而是整个民
营经济所共有的，甚或是国内新兴企业所共有的。
　　应当承认，无论是民营企业还是国有企业、乡镇企业，在机制、体制上都没有什么
积累，在管理经验和体系创新上，也没有积累多少长期可用的东西，而对急剧变化的市
场竞争更缺乏有效的应对措施。管理是一种生命力，“管理青春期”——已经成为中国
企业必须正视的共同而普遍的课题。台湾声宝电器股份有限公司总经理陈盛沺曾指出：
现在企业要赚钱，大致上有三种利益：景气利益、管理利益、创新利益。近年来，竞争
对手愈来愈多，景气利益已不多，所以仅能从管理及创新两项利益上争取。因此，睁大
眼睛，正视自己，纠正“错觉”，用科学的冷静的态度提升企业管理水平和创新能力，
适应变幻莫测的市场环境，推行企业“自救”，实现“软着陆”，已成当务之急。
　　首先是建立科学的管理体系。明晰产权关系，完善法人治理结构，形成有远见的决
策系统和有效的指挥系统，理顺企业内部各种管理关系，克服和避免“机构臃肿、部门
林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、信息不畅、反应迟钝”现象的出现，形成发展
合力；苦练内功、夯实基础、提高技能，甚或对企业原有的生产形式进行重新调整与彻
底重组，通过一种全新的生产组织方式，使企业内部的技术潜力、智力潜力和成本潜力
充分释放出来，奠定企业在成本、品质、服务、信誉等方面的优势。企业的管理体系，
必须与市场接轨，与国际惯例接轨，以适应全球经济和全球竞争的需要。
　　其次是培养企业的核心能力。认真研究并掌握市场“游戏规则”，研究消费需求、
消费心理、消费习惯、竞争环境、竞争对手等，充分利用自身所拥有的关键资源，培养
创造出不同于对手的最关键的竞争能量与优势，形成让对手短时间内难以模仿，自己能
长久保持的特色与专长，从而拉开竞争对手与自己的距离，不断扩大自身的生存发展时
空。抛弃一切与核心业务无关的枝节事业，已成为新企业的游戏规则。
　　另外要加强自身的品牌管理。既不要盲目地进行品牌延伸，也不要盲目地炒作品牌
的知名度，需要的是脚踏实地地提升品牌的信誉度、美誉度，丰富品牌内涵，凸显品牌
风格，逐渐培养消费者的品牌忠诚度，巩固和扩大品牌消费群。在此，不妨细细品味这
两句话。一句出自三株总裁吴炳新之口：“不该你挣的钱别去挣，天底下黄金铺地，不
可能通吃。这个世界诱惑太多，但能克制欲望的人却不多。”另一句出自北京博峰营销
顾问有限公司总经理张洵之口：“在市场经济初期，少量的投机和短期行为会对市场的
启动和扩张起一定的积极作用，但在已经步入买方市场后，企业再采取这种行为就无法
成功。更严重的是，如果整个社会再以此为楷模，并形成大规模的投机和短期行为的话
，就会使市场环境急剧恶化。”
　　竞争是一个很简单的名词，但要真正把握它却需一番功夫。只有懂得管理、善于管
理和创新的管理者，才有可能在竞争中立于不败之地。

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