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标  题: ERP概念9:供应链管理 
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发信人: joyfire (小地雷), 信区: Management       
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供应链管理
    以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。
    供应链管理的基本内容
    世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战--它们必须在提高服务水平的
同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客
户拥有了越来越大的权力。
    供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展
的原则和目标。
    根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"时代，从
原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资
源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的"拉式"。进入90年代
，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受
到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场
机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括
外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节
的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件
之一。
    在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须
得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立
快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司
有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终
用户前需要跨越多个企业。
    供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应
链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、
制造、运输、存储和销售。
    采购
    近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货?
    远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与
多数供应商合作?
    制造
    近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班
?
    远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它
们应该生产所有产品还是只生产特定产品?
    运输
    近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?
    远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?
    存储
    近期计划：如何制定订单履行计划?
    远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品?
    销售
    近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品
吗?
    远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产
和分销网络能够应付销售高峰吗?
    今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的
事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP
可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务
仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发
展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对E
RP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管
理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业
能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
    实施供应链管理的原则和步骤
    根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管
理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩
短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：
    1. 根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业
自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的
服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
    2. 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发
现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小
型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和
46个紧缺物品快速反应中心。
    3. 倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现
需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
    4. 时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务
的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如
一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束
，然后在零售店才完成最终的包装。图1
    5. 与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格
上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
    6. 在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子
商务; 然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分
来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
    7. 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准
，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
    Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个
步骤：
    1. 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显
著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
    2. 同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供
应链的远景目标。
    3. 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过
渡的现实条件。
    4. 根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定
义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，
处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在
供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
    实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业
在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的
运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，
也足以使企业的利润翻番。
    供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用
领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力
。
    供应链管理在我国的发展
    在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新
设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的"腰鼓型"呆
滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在"腰鼓型"企业的制造问
题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分
，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，
不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理
咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果
供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
    在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷
性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的
联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是"哑
铃型"。
国际著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供应链的专业化
解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系
统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支
持的功能。
    1997年，当Symix计算机系统公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized
Resource  Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前
了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝--提高产品质量和降低库存，都渐
渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业
风光一时。
    可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争
的一些传统的手段--价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。
    CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施
新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越
重要了。
    CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来
保持竞争优势是远远不够的。
    原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞
争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企业的制胜法宝，但是现在，中小企
业和新兴企业也可以做到这一点。
    CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展
新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。
    游戏规则的不断变化
    Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技
术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞
争的规则。
    如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途
径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即"有效市场的四个P"。四个P指的是产
品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、 价格（price）和
市场推广（promotion.）。
    第一种元素：产品
    将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P--产品质量和成
本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。
    第二种元素：分销渠道
    下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提
供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取
极大的优势地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销
渠道的优势建立了它们的市场王国。
    对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品
质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。
一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一
方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。
    无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这
些通过www 、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些
企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过
电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统
分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要
了。
    当然，为了保证"无渠道"的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业
运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部"无渠道
"的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型
和基础结构。
    第三种元素：价格
    价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart， Southwest Airlines， National S
emiconduc tor， Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。
    价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应
/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。
    传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限
制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花
很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价
格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能
对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。
    利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所供
应的产品是可以提供给所有人的。
    而第三个来源--品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业
而言，成本过高。
    第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为
大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵
活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。
    这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实
可行了。
    第四种元素：市场推广
市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现
在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、Worl
d Wide Web上的在线广告等等。
怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊
的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的
生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。
    第五种元素：客户化
    我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单
一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的
流程和机制。
    您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢
得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的
产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段?
    成功的企业必须学会有效、经济地建立"客户化价值"，也就是说21世纪最重
要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。
    最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首
先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计
划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种--价
格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。
    企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时
这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。
    为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的
员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户
信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客
户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程
进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客
户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配
置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静
态模型，这样就为每一个客户建立了"有价值的价格"。客户化的解决方案和有附
加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。
    不仅如此，CSRP还允许企业通过World Wide Web重组分销网络，并重组客户
服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信
息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用
系统集成。Web技术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服
务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。
销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产
品和服务的新的途径。
    另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确
，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客
户服务的同时降低成本。
    竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，
唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产
品和服务，这正是CSRP所力主的竞争新元素。 

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