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标  题: ERP概念16:ERP中的隐含成本 
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ERP中的隐含成本
实施ERP是一个惊人的工程,投资之大足以令最镇静的CFO有点发慌。在ERP开始产
生效益之前,除了软件成本预算外,财务经理还应该考虑咨询、返工、集成测试以
及一长串其他费用。低估对员进行新工作流程的培训费用;没有考虑数据库集成需
要;忽略需要额外的软件去复制旧的报告格式;不像实施其他信息系统,在做预算和
做计划时的疏忽可能使实施ERP的成本急剧上升,甚至不可控制。
    毫无疑问,制定预算时,不同的公司有不同的困难。实施过ERP(也称企业资源
管理软件,ERM)的公司都有相同的经验,经常会低估或漏掉某些成本。根据这个行
业经验人士的观点,以下五个方面是最可能导致预算超支的。
    一、培训
    实施过ERP的人一致认为,培训费用是最难控制的预算项目。一般来说,这些人
不会完全忽视培训费用,但往往会低估培训费用。Elf Atochem北美公司的副总裁
、CIO,也是积极赞同引进SAP R/3系统的Robert M.Rubin提出了一条估计ERP培训
费用的不变规则;"即使你坚持我的规则,花在SAP系统上的培训费用和时间仍将远
超过你的预期。"
    培训费用之所以高是因为除了学习软件界面外,几乎每个员工都必须学一套全
新的流程。以一位在Monsanto工厂装卸码头负责接收运来的原材料的职员为例,C
issell说,"在SAP系统中,那位职员现在变成了会计员。"因为这位职员是将新存货
直接锁进了一个活的系统,一丁点错误都将立即对帐簿产生影响。一旦每位接受员
工都有权进入系统,工厂的数据复核员不能像以前那样简单地成批地查看数据;如
果需要的话,现在他们必须要能够查明每一笔数据录入的来源去证明其正确性,各
级员工必须承担不同的责任。Cissell说,"ERP的技术实施不是很多,软件安装虽然
工作量很大,但它不是很难。然而,它强迫你在管理上要做许多改变。"这种管理改
变所需的费用包含在培训费用预算内。
    当必须要压缩开支时,人们往往是最先压缩培训费用,这是一个最大的错误。
Gartner Group的商业应用软件研究部主管Chris jones说,一次成功的培训,其费
用至少应占到整个项目预算的10%。最好占15%。那些在培训费用上太克扣的公司
以后将为此付出更高的成本。
    尽管不能也不应该避免培训费用,但仍有方法控制其成本。Curwood Group是
一家为快餐、干酪、蜜饯及其他易包装的产品生产包装纸的公司。该公司通过"培
训培训员"(t rain the trainer)的方式,使当地的职员负责为公司14个生产网点
的员工培训ERP软件。每一网点的培训员负责评估各自的培训需求,并通过与职工
一同实际操作的方式进行指导。通过安全管理他们做双倍的工作,并有权使用ERP
软件,按照Curwood公司MIS主管Carlo s monssen的看法,这对Marshall软件来说是
一个相对容易的任务。
    二、集成和测试
    负责Monsanto公司的SAP实施的IT主管Gary Banks说,"SAP系统比较复杂,它们
运行良好,但与它接口很难。"测试ERP与公司其他软件之间的连接,这种连接必须
建在多个案例的基础上,在作成本预算时,测试连接费用常常被公司遗漏。Monsan
to公司有针对后勤、税收、生产计划、条形码等方面的专用附加软件。Banks说,
那些软件与ERP的连接工作消耗的时间和费用均超出开始时的预算。
    一般情况下,不要去想修改ERP产品的核心代码,除非用户认为:为了与某个关
键业务流程相匹配而修改软件,将会产生非常大的具体的经济利益;否则程序修改
一旦开始,集成、测试和维护系统的成本开支将非常巨大。
    从面向过程的观点看,测试ERP集成的工作是必要的。经验人士建议,测试时,
不要用虚拟的数据输入系统,然后让数据穿过一个个程序;最好是运行一次真正的
采购定单,从定单录入。运输直至收到货款这样一个完整的"定单-现金"流穿过系
统,这个过程最好让以后将要做这些工作的员工一起参与。
    三、数据转换
    从原系统向ERP系统转换公司的信息,包括顾客和供应商记录、产品设计数据
等等,要花费大量资金。其实原系统中大多数数据都存在着这样那样的问题,但要
公司接受这个事实就像要家长承认他儿子缺心眼一样困难。大多数公司一直要等
到必须把数据转换到ER P软件包要求的新客房服务器时,才承认他们的数据确实缺
陷不少,其结果很可能低估了数据转换成本。但即使是干净的数据也必须接受检查
,使之与ERP实施过程时所要求的流程修正相匹配。
    例如,Elf Atochem公司的Rubin说,"将原系统的数据转换到SAP系统,我们做了
很多工作。"该公司抓住此次ERP数据转换之机,不仅根除了数据录入不一致的现象
(比如,名为E I du Pont de Nemours的客房可能被录为Du Pont,DuPont等等,这样
造成同一客户被误认为几个客户),而且利用这一机会增加了新的数据字段,从而使
系统运行更加有效。现在E lf Atochem的工人可以告诉客户他们的货物何时运达
,而不仅仅是产品何时启运。在这次数据转换过程中,Elf Atochem公司增加了一条
"路线决定记录",它可以给出每个客户"点到点"的交货时间。
    Elf Atochem公司的跨功能项目实施小组亲自填满了客户数据中的空白。尽管
该公司没有披露花费了多少费用,但Rubin说这项工作花费了大量的时间和人力,显
然也花费了大量的资金。另一个方法是从出售数据转换程序的公司购买程序,这种
工具据说可以转换成本平均减少75%。
    四、数据分析
    Meta Group公司的交货策略应用部副总裁Barry Wilderman说,认为在ERP软件
中,你能做任何你想做的分析,这种想法是一种误解。在分析时,你常常需要把ERP
系统产生的数据与其他系统产生的数据相结合。有繁重分析需求的用户在作ERP预
算时应考虑建立数据仓库的成本,而且应知道使它平稳运作还需进行大量工作。W
ilderman说,用户其实处于困难的境地:在一个大公司中,由于数据仓库巨大,每天
更新数据仓库中所有的ERP数据是一项很困难的工作,同时ERP系统不善于辨别每天
哪些信息需改变,这使选择数据仓库更新很困难。一个解决方案是用户自己编程,
但这笔费用也很昂贵。结果是明智的人在确定预算之前将控制所有的数据分析需
求。
    五、谨慎聘用你的顾问
    众所周知,ERP咨询也是一项非常大的开支。像培训费用一样,咨询费用也很难
控制。为了避免SAP的高额咨询费而选择知名度不高的ERP软件并不是明智之举。
Curwood公司选择了一家名为Ramco的软件开发商的ERP系统Marshall、Monssen说
Ramco公司的产品比SA P简单,实施时只需较少有敬业精神的员工,但是Curwood公
司同时必须掉换其主机,而且它需要专门的客户机服务器技术,为此花费的咨询费
用与引进一个更复杂的ERP系统一样紧迫而昂贵。
    当用户没有在合同中注明解雇条款时,咨询费用可能超支。为了避免产生这样
的后果,Wilderman建议,在培训内部职员时,公司应明确规定其咨询公司应达到的
目标。并在咨询合同中包括咨询成果的检验条款。比如,规定多少公司职员用户数
应通过项目管理领导水平测试。
    尽管上述5项成本是令ERP预算负责人最头痛的事,但公司在实施ERP过程中的
隐含成本并不止这些。为了避免遇到未预期的费用而茫然不知所措,经验人士建议
组织跨功能小组去识别实施中的成本。小组成员应包括咨询顾问、高级经理和每
天与ERP系统接触的终端用户,因为低层员工会提供高级经理可能忽略的详细信息
。Rubin说,Elf Atochem公司的小组包括一线员工、IT员工。ERP商及咨询顾问。
Elf Atochem公司首席财务主管(CFO )Coxs参加了其中一个小组,并派了其它财务
人员参加了另外的小组,以帮助列明与财务过程改变相关的成本清单。这四个小组
系统地盘问各自的假设和计算,以确保在预算过程中没有忽略任何项目。在1994年
Elf Atochem公司开始实施SAP项目时,用了这种方法,最后确定的预算数要比咨询
顾问开始建议的数字小。现在Elf Atochem公司80%的工作都在R/ 3系统上完成,R
ubin说公司达到了其成本和时间目标。 

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