发信人: longhulz (撒着霜的长胡子), 信区: Management
标  题: 敏捷供应链(3)
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  3 16:04:44 2001), 转信

开发模型
敏捷供应链管理系统开发模型
1、四个开发阶段
a. 前期准备
评价供应链的竞争能力：对所有的六个关键环节（生产、供应、库存、地点、运输、信
息）进行仔细评估，判断其各环节的竞争能力
设立所需的供应链远景目标：根据五种动因（速度、柔性、质量、成本、服务）设定企
业要达到的远景目标
找出差距、提出改进建议：找出现实能力和远景目标之间的差距；提出关于对哪些关键
环节进行改进的具体意见；提出整体改进计划；开发相应的仿真分析模型。
b. 制定计划
针对某一个或几个关键环节的组合进行平衡。设计长期供应链结构（新流程、信息系统
、组织结构、供应商、库存控制策略、运输模式、新厂址、分销中心）。目标是：平滑
物流和信息流、提高速度、改进质量、降低总体成本、改进顾客服务
c. 能力建设
通过团队建设引入新技术、新资金、新人员和新资源。建设新工厂、新分销中心，与新
的部件供应商的运输伙伴签定合同，购买新设施，实施新的信息系统，执行新的库存控
制策略。
d. 结果评价
对五种成功动因进行议价，重复四个阶段。
2、六个关键环节
战略决策解决长期性问题，这些决策通常与企业的战略密切相关，链中的一个节点往往
是一个企业或一个场所，节点的上下游通常是与外部企业、外协厂家、企业内的分支机
构或顾客等。这类战略决策可用于企业的投资决策、企业再造和资源的优化配置等方面
。
运行策略用于解决短期性的问题，通常关注日常的生产活动，可将战略决策供应链中的
一个节点再进一步分解为一个子链，链中的上下游关系可能是同一企业同一场所中的上
道工序与下道工序之间的关系。
a. 生产
战略决策包括决定生产什么、在什么地方生产、部件由自身厂家生产还是寻求合作伙伴
；运行决策主要关注具体的生产计划，包括主生产计划的制定、生产计划分解、设备维
护、工作量平衡、质量控制等。
b. 供应
由哪一家供应商向哪一个工厂供货、从哪一家工厂向配送中心运送产品等。
c. 库存
库存决策的主要工作集中于运行方面。包括：生产部署策略（如：采用“推”式生产管
理还是“拉”式生产管理）和库存控制策略（如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点
以及安全库存水平的确定等），指在整个供应链上管理库存的方式。库存以原材料、在
制品，半成品、成品的形式存在于供应链上的每一个环节。由于库存费用平均要占据库
存物品本身价值的20%到40%，供应链中的库存管理是十分重要的。
d. 选址
主要用于战略决策。关心的是诸如生产工厂、合作伙伴、存储仓库或配送中心的地理位
置、原料及人员的来源、物流路径等。在决策过程中要考虑成本、税收、关税、出口退
税、收费、运输费用和生产约束等因素。对市场驱动的轻工业，设施要尽可能靠近最终
顾客。对重工业，工厂应设在靠近原材料的地方。
e. 运输
战略决策指运输模式（空运、水运、公路运输等）的选择。与库存决策密切相关。进行
运输决策考虑的主要因素是顾客服务水平和地理位置。运输费用占全部后勤保障成本的
30%，因此运输决策对企业经营成本的影响不可忽视。运行决策指具体的运输工具容量、
运输时间和路线的确定等。
f. 信息
从最终用户处获取信息，将信息连接到整个供应链范围。
3、五种成功的动因
敏捷供应链五种成功的动因是指：速度、柔性、质量、成本、服务；供应链管理成功的
关键：网络中全部活动完成的速度，顾客需求和顾客满意度的实现是供应链管理的最高
目标；实现供应链敏捷性的关键：基于网络的集成信息系统、科学的管理决策方法、高
效的决策支持系统。
敏捷供应链管理的原则
a. 根据服务需求划分顾客
传统的顾客划分是依据其行业、产品或贸易渠道来进行，在这种划分模式下，对所有顾
客提供相同水平的服务，其结果是或者不能满足部分顾客的高要求，或者是为一些顾客
提供了不必要的高水平服务。与之相反，有效的供应链管理应按顾客不同的服务需求来
进行划分而不考虑其属于何种行业，对每一类顾客提供相应的服务。
b. 后勤网络客户化
在设计后勤网络时，应高度重视顾客对服务的需求和照顾到顾客方的利益。
c. 在整个供应链范围内响应市场变化
传统方式下的市场预测是从下游到上游逐级进行的，这样难免会有信息失真并逐级放大
。有效的供应链管理应该跨越企业之间的界线而从整个供应链的各环节综合考虑，即供
应链中的核心企业在进行销售和生产计划时应该了解其供应商的供应商和顾客的顾客的
有关信息。
d. 在离顾客最近的地方实现差异化
随着经济的发展，人们对于产品的需求呈现多样化，即使同一产品也有很多种变异形式
。为了解决满足顾客需求和压缩库存周期这一对矛盾，一种好的办法是尽可能在制造过
程中延迟产品的差异化，将其放到某个离顾客实际需求最近的地方。
e. 战略性地处理与供应商的关系（双赢原则）
传统的采购管理往往要求供应商以最低的价格供货而不考虑其长期关系，而好的供应链
管理要求以一种更为开明的思想来看待这个问题。生产企业应与供应商密切合作以使占
有和存储物品的总体费用最省，降低产品的市场价格，提高自身和供应商双方的边际效
益，实现利益共享。这一原则也可称为双赢原则。
f. 在整个供应链范围内进行绩效考核
对供应链的评价不应仅仅只考虑企业内部的功能完成情况，而应考察整个供应链的全部
环节，从整体角度来衡量。

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