发信人: zsxdm (猫王), 信区: Management
标  题: 管理及其决策 第八辑  声誉管理专辑
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年01月05日16:48:41 星期五), 站内信件

　 1、任何一个团体组织要取得恒久的成功，良好的声誉是至关重要的。特别是当你身
处困境时，良好的声誉就是你最重要的财富。2、声誉管理--这一较之于公共关系更受欢
迎的新术语--是一个价值不菲的产业。由于声誉受损通常不易觉察，相宜的弥补措施又
没能迅速跟上，因而，企业资金中很大的比重被用于控制声誉的损失。3、很少人会鼓励
员工们提出这样的问题："如果我们这样做，会有损公司的声誉吗？"管理者们时常致力
于解决成本、时机、人事、价格方面的问题，可他们对声誉问题却很少注意。由于这一
疏忽，声誉受损的潜在可能性就变得无时不在。如果所有的管理者们都能留意华伦·布
菲特对所罗门兄弟公司员工们讲的那番话，他们的工作面貌就会大大改观。当华伦·布
菲特在1991年作为总经理进入所罗门兄弟公司工作时，他对公司的员工们说道，"如果由
于你们的错误决定而损失了公司的财力，我能对此理解，而如果你们使公司的声誉受损
，我将毫不留情。"4、创建良好声誉的五种现实情况：1、投资人的重大决定总是取决于
信任。卓著的声誉是建立在良好的行为和能够赢得投资人的 基础上的。2、创建声誉欲
速不达。你需要长期努力工作才能赢得声誉。3、追求企业的声誉是每一个员工的份内事
，而并非仅仅是管理人员的职责。4、创建声誉可能需要数年的时间，可要使名声扫地只
需片刻功夫。5、声誉管理者们面对一系列的抉择：l 在维护声誉方面是主张长期不懈的
努力还是主张短期行为。l 是坚持言行一致还是采用权宜之计。l 是坚持光明磊落还是
遮遮掩掩。l 是确认投资者有了解真相的权利还是设置障碍蒙闭视听。6、声誉问题的早
期警示信号症状 疾病员工不作任何建议 抵制：既无人征求也无人尊重员工们的意见（
缺乏信任）高级员工调离 恐惧：不具吸引力的将来（缺乏信任）供货商消极的反应 隔
膜：没有把供货商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顾的消失 靠不住：与你不再有关系（
缺乏信任）股票价格直线下跌 震惊：信念的消失（缺乏信任）与政府关系不佳 不相关
：政府官员不了解你们（缺乏信任）记者难得来征求意见意见 无足轻重：你的观点没有
价值（缺乏信任）同行间工作交流甚少 欠佳的知名度：没有人知道你们（缺乏信任）7
、声誉受损方面的问题大多不会是在正确地做了许多工作后，仅仅是由于一件灾难性的
事情的发生而导致的。然而即便情况如此，倘若管理人员一直注意于维护声誉并为防止
事故的发生而预先储存好日后一旦果真发生问题时所需的人际间良好的情感，那么造成
声誉受损的很大一部分后果便能消除。8、倘若你所在的企事业组织的真实情形是与你们
追求的声誉目标完全脱节的，招人评头论足将会毁了你们的声誉。9、假如管理人员很早
回家，说明你所在的公司并无雄图大略。假如公司正处于危机时期，而星期天公司的停
车场却依然空空如也，就意味这公司并不在努力谋求摆脱困境。10、开创、建立和维护
公司的声誉财产是一项艰巨的任务，特别是当你处于一个信任被看作为一种珍贵商品的
环境之中，只有那些能认识到信息交流必须有实质性内容，而且必须在倾听他人意见后
才有发言权的管理者面前，这项任务完成才会变得较为容易。而这一简单的概念经常使
管理者们感到难以理解。11、企业员工。当他们对你失去信任时，公司就会失去声誉。
在相当大的程度上，人们对公司形成的感觉是根据公司员工对你的看法而定的。这说明
了为什么他们必须直接从你那获得有关公司的情况。客户。你需要了解客户们的想法。
他们需要了解你在干什么和为什么要这样干，并且这样干对他们意味着什么。客户们总
是与他们信任的公司有商业交往，按时的，可信赖的双向交流是一个良好的令人信任的
关系的基础。为赢得信任，也为了增加贸易额，你必须经常向客户提供信息。供货商。
当你对供货商以里礼相待并做到互通商情信息时，他们就成为了重要的维护声誉的同盟
者。12、信任的建立需要与利害攸关者建立起个人间一对一的关系。对各方面来说，这
都更令人感到舒适。比起过去正规的群众大会或听讲形式，这种能够方法也更有效。在
组织团体间培植起的信任远不及在个人间建立起来的信任。一旦在个人间培植起了信任
的关系并使这种关系得以保持，那么在组织团体间也会随之而逐步形成。13、很少有企
事业组织需要向所有公众进行宣传的。相反，一个组织只需与其自身的公众对象交往。
这是一个很重要的区别。为了你所在的企事业组织而把你的目光集中在有关的对象身上
。14、最好的宣传项目也不能挽救一个糟糕的决策所导致的失败。总经理们能得益于公
共顾问的唯一方法是在制订这些决策战略和项目方案时让他们都在场。15、在危机中，
每一个企事业组织需要有下列能随时取用的书面材料：l 主要利害攸关者的地址、电话
和传真号码，及联系方法。l 一份操作过程的书面文件，注明危机控制小组的构成情况
，以及责任分布情况。每一个人都 需要 清楚地明白自己的职责。l 一条明确的指令发
布政策。人人都需要明确涉及到授权发言人的规则。他们也需要明白倘若 他们 并非授
权发言人，他们什么都不应该说。没有人能对每一个偶发事件制订计划，可是你能，并
且应该为那些最为可能发生的情况制订计划。如果你能在书架上准备好一些基本材料，
你会为自己带来好处，特别是那些处于危机情况下很花力气或很难找到的材料。不同生
产经营过程中的情况说明书就是一种很好的材料。或许你把"消防演习"的概念引入危机
解决计划中时，你会做得更好。许多企事业组织模拟出危机发生的情景，这样人人都获
得了对付危机的经验。至少，你的危机控制小组中的主要成员应该每年开一次会来重温
危机解决计划和与此相关的行动方案。16、1994年英特尔公司的奔腾处理器出错事件的
经验教训依然是极其有用的，因为它证实了处在危机中的声誉管理的许多基本原则。l 
由自己宣布不好的消息这种方法要明显优于被指责为为掩盖错误或延误问题的解决。l 
关心你听到的问题。要避免使用利己的语言。l 不要过低估客户愤怒的力量和深度。l 
从长远的观点来考虑问题，来采取行动。l 占据善待客户的地盘。英特尔公司把善待客
户的地盘让给了IBM公司。IBM公司通过宣布了 它自己的无条件退货政策从英特尔公司那
儿抢占了制高点。这是不是可以说一场丛林战上升到 了一场激烈的攻坚战？l 当你错了
，你要承认错误。17、每一家企业都会有问题。然而更多的企业使问题变成了危机--代
价高昂，根据财政支出和用以控制危机而浪费的精力计算，两者代价都极为高昂，并最
终又损害了企业的声誉。它们否认。它们阻挠问题的解决。它们掩盖真相。它们表现出
一种心理障碍。很快地，一个糟糕的局面会变得更加糟糕。其实根本不必如此。"我对那
些将聪明才智用于否认事实得公司感到担忧，它们原本可以将聪明才智为所有可能发生
的问题做好充分的准备。"一个是许多论及危机控制问题书记的作者伊恩·朱特洛夫说。
18、 一个领导者如何对生产经营的责任和义务深深地妾嵌入企业员工的心灵？这需要向
每位员工通报有关营业现状、商业经济、客户价值和生产经营诸方面的主要情况。一个
不明白这些情况的人不会接受责任。然而，一个知道了这些情况的合伙人不得不接受责
任。19、声誉是建立在向客户们一贯迅速地提高质量和可靠的服务的基础上的。公司达
到这一目标而所用的手段之一是"职业的坦诚和责任感"。20、不管采用何种样式，公共
关系策略再也不能处于一种由一位公共关系工作者单独承担责任的状态了。总经理，企
业顾问，销售部主任，以及所有关注企业形象的每一个领导者都必须参与公共关系计划
的制订，并且只要时机适宜，都必须成为一个公共关系策略家。21、我们都需要记住人
们对我们作出的判断是依据许多经过的事情，而不是根据我们的话。做好准备是做到自
信地与人交往的重要一环。你的行为要比你自己标榜的重要得多。献给有志之士 剑虎一
九九七年六月十九日于广州南华工商学院
--


           浮云白日，山川端庄温柔   

※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: xb238.hit.edu.cn]