发信人: zsxdm (猫王), 信区: Management
标  题: 管理及其决策 第十七辑
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年01月05日17:11:54 星期五), 站内信件

管理及其决策 第十七辑
　 此辑虽然非一有主题的专辑，但它包含了不同方面管理上优秀的技巧性的内容，是在
实际中有可能会遇到的，相信此辑定能为你带来一些有用的东西。1、一个富有成效的经
营管理人员，应该具备这样一些基本素质：树立威信，作出英明的决策，雇用（和留住
）好的雇员，控制成本，预测并处理危机，主持富有成效的会议和维持经济增长。2、如
果你希望成为一名成功的经理，那么，在你管理别人之前，你一定要弄明白你希望别人
怎样管理你。下面是一位著名的管理人所说的话：1. 一个能够克守诺言并且能够坚持他
说过他要做的事情的人，可以作我的老板； 2. 如果某个人不仅能够告诉我应该做什么
，而且能够给我一种只要我做了就可以得到某种好处的感觉（如涨工资、提升、或者多
给一星期的休假等），这个人就可以做我的老板。 3. 我会很乐意地希望老板能够告诉
我一两年内我会得到怎样的回报，当然，前提是我必须做得不错。如果他不能告诉我一
两年内的工作前景，就等于在告诉我，我必须靠我自己去创造美好前程。这种人是不适
合做我的老板的。 4. 能够给我多一些帮助。 5. 如果我的老板不高兴，我希望立刻知
道这种情况及其原因。而且，我希望他能够直截了当地告诉我，不要让我费尽心思去猜
测他此时此刻是否高兴。不幸地的是，有些老板不愿意表露他们的不愉快。他们把不愉
快压抑在心里，希望它过一会儿能够自动烟消云散。或者，他们只对下属们作出一些轻
微的暗示，并想当然地认为他的下属们已经知道了他的心情，其实不然，在绝大多数情
况下，这些暗示是没有效果的。除非把不愉快发泄出来，这种心情只会逐渐恶化并且膨
胀起来，直至更加激烈地爆发出来。如果我做错了什么事情，我希望我的老板能够尽快
告诉我，如果老板不对我指出我的失误，而让我继续错下去，直到多次重复后，我自己
都意识到我的错误是多么愚蠢，那么我会极其愤怒的。如果我在别人面前出丑的话，那
么实际上出丑的人将不仅仅是我自己，我的老板也将跟着出丑，这种人是不适合做我的
老板的。 1. 如果一个人能够和员工同甘共苦，那么我认为，这个人可以做我的老板。
 3. 领导权源于几条基本的原则： 1、工作要比别人更努力。比雇员更努力（至少是一
样努力）地工作，会使老板雇员心目中建立很高的信誉。没有信誉，你就不可能领导大
家展开工作。没有信誉，任何人都不会追随和拥戴你。2、告诉员工该怎样做，然后放手
让他们自己去处理问题。还其中一个总要的原则：就是绝不反反复复絮絮叨叨地说个没
完没了。只向员工讲一次（如果问题比较敏感，也可再讲第二次），然后，就不再说什
么了。因为他们能够自己解决有关问题，但是从所传授的方式中跳出来，也是十分重要
的。这可以帮助领导者由此来判断员工的工作能力。如果一个员工掌握了领导者的工作
方式，并且知道怎样摆脱既有方式的约束，去进一步提高其服务质量，那么这个员工是
由能力的。反之，做不到这一点的人则是没有能力的。3、如果你不能做得更好，就不要
瞎掺乎。4. 下决心做好一件事，而不是所有的事。 1. 事情比较难办时，要能够放松一
点。 4、官僚主义往往是与办事拖拖拉拉和不思进取相伴的，这往往会导致公司的低效
率。为了控制官僚主义，以保证虽然缓慢但不失平稳的增长态势能够持续下去，我们有
必要先了解一下官僚主义是怎样产生的。1、向传统质疑。传统习惯是滋生官僚主义的温
床。你既然选择了这种管理制度，就说明这种制度对你们公司是有其合理性的。然而，
正是由于这些合理性的存在，你往往忽视了其不合理的一面。所以，对已经存在的制度
和传统进行质疑是很有必要的。2、警惕内部政策导致官僚主义。内部政策是滋生官僚主
义的最肥沃的土壤。有些人总试图通过制定一套适用于各种既定情况的规章制度来解决
所有问题，其实，这种行为本事就是一种非常官僚主义的做法。官僚主义不是通过比较
有弹性的做法来解决特定的问题，而是趋向于用一系列比较固定的综合性方法来解决问
题，但是，官僚主义者往往忽视了一点，即这些方法往往是和现实情况相脱节的，而与
现实相脱节的方法往往不能彻底地解决有关问题。而且，内部政策往往不可避免地要被
某些人曲解或者滥用。如果你想知道，官僚主义对你们公司有何影响，那么你不妨随便
看一看你们公司内部地方针政策，哪怕是任何一个看似不起眼的经营管理方针。然后，
你就会了解人们是怎样用行为来解释官僚主义的了。而且，我相信，你会为你所了解的
这一切感到吃惊。3、要想控制住官僚主义，你就必须保持不懈的警惕。当公司机构越来
越复杂的时候，如果你还希望你的公司稳步发展下去，你就必须设法得到一些人的帮助
，这些人一般包括会计、文件处理专家和设备管理人员。你需要这些人来提供和处理各
种业务和信息，以保证公司不至于发展到失控的地步。这些人是官僚机构的核心和灵魂
，你离不开他们。但是如果你稍不小心，他们就会篡夺你下放给各级管理人员的权利，
所以在必要的时候，应不断提醒公司员工，在公司各级管理人员和普通职员之间，存在
着严重的夺权现象，希望他们务必对此给予高度重视，要设法将问题解决掉，并把一切
重新纳入正轨。4、精心料理好你的核心生意。要想成为一名成功的企业家，最大的困难
之一就是要弄明白什么才是你的核心生意。这要经过充分的训练，以便在你努力发展你
的公司，并向更有力可图的领域进军的时候，使你避免忽视你的核心生意。把注意力放
在核心生意上是一件非常好的事情。你们公司越发展，你就越来越深刻地理解到这一点
。只要你把注意力集中在核心生意上，你就可以逐渐获得一种很强地洞察力，这将会帮
助你不断拓展公司的业务，并会给你一个更加广阔的自由发展的空间。5. 公司的结构越
稳定，它抵御外来打击的能力就越强。 6、采用不固定的公司结构是个好方法，因为在
这种结构中，员工的地位和头衔被有意地淡化了。这种结构没有那种明确的垂直或者金
字塔式的链型分工体系，而象一个圆。在这种结构下，大家就象围在圆桌边上召开会议
，每个人都是平等的。大家可以互相看到对方。任何人都可以随便发言，并且不会被阻
止。这种结构可以激发各部门和员工的合作积极性。7、不要热衷于任命某某为公司或者
某部门的第二把手、第三把手或者第四把手。这种任命往往不能创造出不能创造出稳定
的工作环境和发展环境，它制造出的只是内部摩擦和背后的造谣中伤，而不是相互合作
。我宁愿把5个人都任命为第二把手。当他们只是必须为第一把手想些什么而操心时，他
们可能会为公司利益更加努力地工作。8、对于每一个希望其公司永远持续发展下去地经
理来说，有一些指导方针。1、加大管理人员地工作量。一个优秀的领导人不会仅仅因为
某个员工销售成绩突出，是一个很好的推销人员，就提拔他担任销售部经理。他宁愿让
他继续作销售工作，并且同时给他做其他的事情。最优秀的人才应该是能够面对挑战的
人才。给他们加重工作量可以发掘他们未知的潜力。当工作越来越以致他们无法完成时
，他们会很聪明地去寻求帮助（他们通常是通过聘用新人并扩大其权限来实现这个目的
地）。2、要打破常规。一个优秀的领导人还喜欢让公司管理人员负责其他方面地工作，
而这些工作与他们的专长特长和期望是相冲突的，至少在表面上如此。1. 要给高级管理
人员自主权，否则，你是培养不出领导人的。 4、要给他们一次犯错误的机会--但是，
不允许有第二次。你不可以因为他们做了有风险的事情而且没有成功就指责他们，如果
他们两次都犯同样的错误，你就应该亲自去批评他们。5、让他们认为一切创意都是他们
想出来的。如果有人问谁应该因为公司的成功而接受赞誉，那么，就让你的下属去接受
这些赞誉吧，你应该能够抵制住这种赞誉对你的诱惑。对于你这种见荣誉就让的做法，
下属们会很赞赏的，他们会更加敬重你并服从你的领导。你的公司也因此而大为收益。
6、慷慨的赞扬、提升、赏识和责任心可以帮助你建立起一支不断取得胜利的队伍。但是
，除非你是按照他们的价值付给他们报酬，否则，你随时都可能失去他们的拥护。9、在
其他条件相同的情况下，速度可以击跨你的竞争对手。一句"快点做！"是不可能提高公
司的工作速度的。如果你这样做的话，你将为此而付出代价，这种代价一般就是你的员
工被折腾得筋疲力尽，或者，员工工作的质量由此逐渐下降。在此有以下几种策略：1、
减少批准文件环节。一环套一环的领导机制可以极大地推动告诉工作速度的提高，也可
以严重地阻碍告诉工作速度的提高。如果一个很好的创意在你的公司里久久不能变成现
实，你的竞争对手就会把你一步步地逼上绝境。机会被浪费了，而你的官僚管理体制就
是罪魁祸首。如果你能够把文件的批准程序简化，你就可以在任何时候都能够争取到几
个小时甚至几个月的时间去提高本公司的竞争能力。2、规定的最后期限要略微不合实际
些，不要以为你的员工们在预定时间内完成不了工作。3、要克守时间表。如果你不能坚
持把最后时限落实到每个人的头上并且贯彻执行的话，任何最后时限都没有存在的意义
。4、以身作则。如果你希望拥有一个办事迅速灵活的公司，你就必须也做得同样快，同
样有灵活性，而且要永远争取做得更快。如果你自己尚且不够迅速灵活的话，你就没有
理由期望你的公司迅速灵活起来。5、各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是
显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多（当
说到这里时，一定有不少人会认为在中国人里是很难实现的，我认为这是一个环境和人
的问题，只要我们营造出这种环境和气氛，加上志同道合的人，还怕无法实现）。可是
在现实生活中，在绝大多数公司里很少这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原
因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当作紧急情况处理的，而且，他们认为，没有
必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己
的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；
当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的
人保持同步。某些工作之所以获得成功，一个更主要的原因在于，团队合作可以取得更
强烈的竞争效果。在我们这个组织里，没有一个人愿意成为唯一一个两手空空、无功而
返的人。10、几件应该慢慢做的事情：1、聘用人的决定应该慢慢斟酌后再做决定；2、
对高新技术设备的配置是另外一个需要等等看的领域；3、当合同需要签字时，应该自己
斟酌，三思而后行；4、当你要与他人发生冲突时，应慎思缓行。11、关于表扬。表扬时
一种很让人陶醉的东西。人们总是期望别人对他们能够有一个高度的评价，你对他们评
价越高，他们对你的评价也就越高。而且，当你要收回他们的高度评价时，为了争取让
你重新给予他们高度评价，他们会作出更大的努力。对于经理人员来说，赞扬是一种非
常高超的控制人的手段。如果你经常发自内心地赞扬别人，你就为你能够对他们施加影
响打下了基础，在这种基础形成后，你对他们地批评意见会对他们产生十分强烈而有效
的影响。如果别人接受了你对他们的夸奖，即使你的意见听起来不是那么让人愉快，他
们也会比较乐于接受你的意见。12、如果一个公司中层管理人员被很好地进行了组织安
排的话，他桌上保留下来的文件应该比他推出去的文件要少。如果是这样，就说明他在
公司得到重视。他对他应该做哪些工作、有什么职权知道得清清楚楚。如果他在公司没
有得到很好得组织安排，他就会去做各种工作。他没有得到公司的重视。他不可能把所
有的工作都优先处理。因为如果他对所有的工作都予以同样优先处理的话，那就等于对
所有的工作都没有予以优先处理。一个管理人员必须做的第一件事情，就是去判断一份
文件是否值得保存下来。在作这个决定之前，他必须非常明白，到底哪些文件对他是十
分重要的，哪些文件对他未来事业的成功是至关重要的，哪些信息是他在未来赴约时所
需要知道的。要解决这些问题，他必须优先考虑而且要慎重考虑他打算在下个星期、下
个月或者下个年度要完成什么指标，而不能只考虑下个小时或下一天要做些什么，在这
种意义上，你保留了什么，你就是什么样的人。13、应该保存的文件：1、如果一个管理
人员在一件文件中许诺要做什么事情，那么就把这份文件保存下来；2、如果一份文件的
内容表明在公司的职员或者部门之间可能或者即将会发生某种冲突，那么就把这份文件
保存下来。3、如果一份文件有关一个方案，或者涉及有关未解决的遗留问题，把它保存
下来。14、下属在老板那里失去信任的一个最重要的原因就是，老板经常在下属没有必
要受到抱怨的问题上抱怨他们。15、一个有效率的老板，在为雇员们描绘宏伟蓝图的同
时，也会向他们提到那些比较具体的细节问题，把细节问题提出来，可以使他们知道其
关心某个问题的程度，这种做法本身就足以给下属留下极其深刻的印象。16、如果你认
为你的雇员做错了，但是你却并不向他们指出来，并且让他们感觉是在从事一项十分重
要的工作，那么你的这种做法无疑是十分错误的，其反作用无疑也是十分巨大的。17、
如果一个雇员向你提出了一个方案，而这个方案又确实可行，并且为你带来很大的效益
，那么这就说明，那个雇员是很有能力的。一旦情况适合，你就可以启用他，而不必担
心手底下没有人才。18、在组织公司发展战略会议上，提出以下问题：竞争对手在下一
步可能会采取什么措施？我们最害怕他们采取什么措施？这是逼大家去思考问题。通过
引导大家就这个问题进行讨论，可以把大家引向一个最终也是最根本的问题："既然我们
的对手可以这么做，我们为什么就不能这样做呢？"为避免自满情绪给我们同客户的关系
造成损害，向客户提出以下问题："如果我们的竞争对手想把您拉走，他们得采取什么措
施？"如果客户告诉你，在什么情况下，你的竞争对手能够把他拉走，那么他也就等于是
在告诉你，你用什么办法可以把他留住。19、在公司内部，信息分享机制的建立有一条
知道原则：根据组织等级制度的高低来分享信息。当你在公司内部处于最低位置时，你
所能够分享的信息是最少的。随着你在公司里的地位逐渐提高，你所能够分享的特定信
息会越来越多。每一个管理人员都必须记住，等级制度是分享信息的基础，尤其是当有
关信息事关公司生存的时候，就更有必要记住这一点。20、杰克·韦尔奇曾为通用电器
公司提出一句非常有效率的管理名言："如果通用公司不能在某个市场领域坐到第一或者
第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或者退出这个领域。"通用电器公
司的这句管理信条可能步见得对每个企业都行得通。但是，我想不出一个更好得办法，
以使人们集中力量干好更重要得事情。21、要形成一支队伍，不要形成一个委员会。并
不是所有的人对威胁、对鼓动性的谈话都会作出反应，有的人也会无动于衷。但是，当
你开始对一个出了麻烦的部门或者项目追加许多人力的时候，就会引起每个人的注意。
把人们从他们原来的岗位上调离，集中某一个项目，这就可能会增加职员对形势的紧迫
感，使他们感觉有什么事情要发生了。这就意味者，你做了投资，就期望有效益。如果
你能够很精明地安排好被调动人地职务和他的地位的话，你就可以达到预期的目的，并
且得到很高的收益。这样，这项投资就算不上一场赌博了。22、如果一个公司的主要领
导人始终能够把员工的最大利益放在心上的话（而且，公司员工也都知道这一点）。那
么这个公司将会存在得更长久一些，也会发展得更好一些。23、要随时警惕某些人，这
种人花在追求个人利益上得时间，可能要比他们花在追求公司利益上得时间多好多。对
于这种人，你必须连蜘丝马迹都不能放过，以避免他们在追求个人利益的时候与公司的
利益发生冲突。24、广告业巨头大卫·奥格威曾经说过："如果总是用一些不如自己的人
，日子长了你会发现自己身边聚集者一帮庸才；反之，如果不断吸收那些比自己精明强
干的人，久而久之，你会发现自己处于一个杰出的群体之中。"25、我们不得不承认人才
可雇，人心不可雇。如果有两位应聘者让我选择其一，其中一位极为聪明而缺乏激情，
另一位有点聪明而立志献身于事业，那我宁愿选择后者。26、作为管理者，要时常给下
属提供晋升机会。下属一旦发现你在为他的前途着想，就会加倍努力工作。另一方面，
下属不断扶摇直上，也正显示了你非凡的工作能力与领导才干。这是一个两全其美的策
略。你提供了最佳的成功机遇，最出色的人才就聚集在你手下。27、在一个职责划分明
确的公司里，人们通常认为，扩大某位先生的权利或责任范围，就意味者也得同时相应
地给他一个更高的头衔。我认为，这种做法是本末倒置。我宁愿先扩大属下的责任范围
，待他证明了自己的工作实力之后再奖之以头衔。这样一来，周围的人也不会有任何异
议，因为这个头衔的确是用能力，用劳动换来的。作为老板，晋升下属并不是简单地赏
一个头衔。这是一个精心挑选，交付工作，承担责任的过程。你是再培植一个人，而不
是在提拔一个人。培植的效用远远大于提拔的效用。　　经过一番努力，事隔一个多月
后，终于把新的专辑完成了，愿98年第一份专辑能为大家带来一些新的东西。由于事情
渐多，以后新专辑的完成时间也许会相隔越来越长，但时刻留意管理发展趋势的我会一
如既往的将世界管理最新的东西总结出来贡献给大家。献给有志之士剑虎一九九八年一
月十八日于上海长风三村

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           浮云白日，山川端庄温柔   

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