发信人: zsxdm (猫王), 信区: Management
标  题: 管理极其决策 第二十三辑  信息时代的管理 第二部分
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年01月08日14:46:12 星期一), 站内信件

    　 管理极其决策 第二十三辑信息时代的管理 第二部分　　1、缺陷在于系统本身，
而不是我们自己。一个地方的活动会在其它地方产生影响，引发其他活动。一个复杂的
、相互关联的活动网，会引发其他活动的复杂活动结构。 在一个企业中，一处的活动将
引起另一处的活动，也可能发生在一段时间延迟之后。 一个工厂所订购的原材料也许几
个星期之后才能到位。一位销售经理降低了一种产品的价格；一段时间之后，销售量增
加了，这要求提高生产率。但如果不成立新的生产班组，生产是不可能超过某一水平的
，然而成立新的生产班组的费用是昂贵的。这些相互相关联的活动的整体可以被称作是
一个系统。企业具有被其系统决定的一定的行为，被称之为系统行为。如果活动网是线
形的，理解它可能比较容易，但事实并非如此。活动网中充满了反馈环。　2、如果活动
网发生得非常快，管理人员就会观察它，学习它，并试图改进它。如果活动网有较长时
间得延迟，或产生的影响与本身间隔很远，管理人员就无法经常地直接观察其影响，不
能学习它。有时活动网跨越数个独立企业。顾客从零售商那里购买商品，会引起零售商
向经销商订货、经销商向生产厂家订货、生产厂家随后指定自己的生产计划、生产厂家
的市场营销主管决定投资于广告、广告改变顾客的购买频率……等。一个企业要求人们
做出决定并采取行动。这些行动的结果在很大程度上依赖于活动网和系统行为模式。一
个活动的结果可能并不会立即体现出来。大多数管理人员往往只注意一项短期效果，而
忽视了长期效果。当活动网引起较长延迟时，在较远的地方产生影响， 包括反馈环，它
们会引起意想不到的行为棗管理人员不希望的管理行为结果。　3、管理人员的许多技能
主要来自以往的经验。他们观察自身 的结果并从中加以学习。然而，有些结果是无法观
察到的，因为它们发生在较远的地方或较远的未来。管理人员做的事情是明显的，但产
生的结果却有可能不明显的。局部的自治经常导致一些对整个组织来说是灾难性的决策
。有时，企业发现它们正处于不断加剧的衰退之中，有力的改革举措看来似乎只会使情
况变得更糟。管理人员深深陷入一个系统行为模式的制约之中，不了解工作的机制。为
了扭转衰退的局面，他们需要改变系统。"改善"在这种情况下是无效的，需要从根本上
改变系统，有时可以借助相对直接的过程再设计达到上述目的，利用信息技术消除时间
延迟或距离的消极结果。　4、管理人员为了解决问题而采取的控制通常对企业行为只有
有限的影响。系统的前景要求我们要超越个人的错误或不幸去理解重要问题，超越个性
和事件，要深入到形成个人行为和创造有可能产生特定事件的条件的基础结构中去。系
统产生行为，不同的人置身于同一个系统中，会产生相似的结果。　5、系统行为中有一
个著名的啤酒游戏，此游戏有三个角色：零售商、批发商、制造商，游戏开始前一切都
很正常，零售商每周销售4箱啤酒，由于订货周期是四周，通常每周保持这12箱的库存量
，订货量为每周4箱；批发商每周销售4批（不是以箱计），由于订货周期也是4周，通常
每周保持这12批的库存量，订货量为每周4批；制造商同样每周订单为4批，由于啤酒的
制造周期为两周，所以通常保持几批的库存，突然有一周（我们把它称为第二周），零
售商的销售量突然增加了一倍，为了补充额外卖出的4箱，零售商把订单数量提高到了8
箱；第三周，又卖出了8箱啤酒，今天到了4周前所订的4箱，目前只剩4箱库存了，除非
接下来销售下降，否则这周将卖完所有的啤酒了，因此至少要再订8箱才赶得上销售速度
，为了安全起见，零售商订购了12箱，这样他可以重建原有的标准安全标准库存量；第
四周，到货5箱，又卖了8箱，仅剩1箱了，零售商想想需求可能会上升，又订购了16箱；
第五周，周一仅存的1箱卖光了，幸运的是又收到了7箱（显然批发商已经开始回应他的
较高订单了），周末所有啤酒全部销售一空，库存为零，零售商又订了16箱；第六周，
有两个忠心的顾客愿意等着购买，下次到货只有6箱，零售商首先卖给了预先订货的顾客
，他们各买了一箱，剩下4箱又在周末之前卖光了，在瞪眼看空货架两天后，又订了16箱
。第七周，只送来了5箱，他把货给了预定的顾客，不到两天，又卖光了，这一周有5位
顾客留下了他们的名字，零售商又订了16箱，并祈祷大订单将会到货。第八周，零售商
等待司机送来16箱啤酒，但只送来了5箱，这次他订购了24箱。…...　批发商：第八周
几乎像零售商一样感到生气，啤酒一直销售稳定，但在几周之前（约在四周）订单突然
急遽上升。再下来一周，从零售商来的订单仍然继续增加，到了第八周，大部分零售商
所订的啤酒数量已经是平常的三或四倍。于是马上向制造商提高了订购数量；接下来的
5周时间，和零售商的情况类似，批发商不断接到平常几倍的订单，导致他不断缺货，也
导致他不断提高订货量。第十四周与十五周，批发商终于开始收到大量的出货，同时，
从商店来的订购量也下降了一点，第十六周，批发商几乎拿到了前几周要求的所有啤酒
：55卡车量。一个星期下来，他盼望商店的订单再进来，但他看到的却是相同的数目：
零、零、零、零、零，突然之间，他感到一股寒意自心底冒上来。他八刚要送去给制造
商的订单上写的24卡车量全部删除。第十七周，又送来60卡车啤酒，商店的订货数量仍
然是零。109卡车量的货品在仓库里纹风不动。第十八周，零售商订购的数量又再一次挂
零，你向制造商的数量自然也是零，可恨的制造商还是运来60卡车量......　制造商：
在这个游戏的第六周，新订单开始急遽上升，三个月后，啤酒的订单达到了每周40批（
开始时只有4批），而出货量是30批，到了十四周，工厂仍然赶不上已订未交的订购量，
到了十六周，终于赶上了已订未交的订购量。但到了第十七周，经销商只订了19批货，
而至十八周，他们完全不订啤酒了；现在是十九周了，仓库里还有100批啤酒存货，而销
售业绩仍然是零，相同的模式又延续了四周之久。第二十四周，制造商去拜访批发商，
批发商说已经两个月没有收到零售商任何一张订单了，这里还有220卡车量在仓库里。接
着制造商再去拜访零售商，零售商说我还有93箱没有卖掉的啤酒，照这样的销售速度，
再订购是六周以后的事了，六周，制造商掏出计算机，如果这个地区每一家零售商都等
待六周再订购啤酒，然后每周只订购几箱，将费事一年以上才能使批发商220卡车的库存
大幅下降，这意味这自己库存......　近20年来，啤酒游戏在教室与管理训练讲习会中
被玩过好几千次，在五大洲都有人玩过，有的参加者以前从来没有听说过生产/配销系统
，有些人已经花了相当长的时间在这样的业务商，然而每次玩这个游戏，相同的危机还
是发生，首先是大量缺货，整个系统的订单都不断增加，库存逐渐枯竭，欠货也不断增
加。随后好不容易、达到订货量，大批交货。但新收到的订单数量却开始骤降。到实验
结束之前，几乎所有参加游戏的人，都坐看他们无法降低的庞大库存；制造商库存已有
好几百箱，望着批发商只有8箱、10箱的订单一筹莫展。整个国家经济也常会经历这种经
济学家所称"存货加速器理论"的商业景气循环--需求小幅上扬，导致库存过度增加，然
后引起滞销和不景气。象这种生产配销系统的波动现象，揭示了系统思考的第一原则：
结构影响行为。我们也许期望零售商和批发商按照相同的规则方式调整他们的订货。而
实际发生的却是：顾客行为简单的变化将引起系统强烈反应。系统的观点告诉我们，要
了解重要的问题，我们的眼界必须高于只看个别的事件，个别的疏失或是个别的个性，
我们必须深入了解影响我们个别的行动，以及使得这些个别行动相类似背后的结构。啤
酒游戏的省思：一、结构影响行为 不同的人处于相同的结构之中，倾向于产生性质类似
的结果，当问题发生或绩效无法如愿达成的时候，通常我们会怪罪某些人或某些事情。
然而我们的问题或危机，却常常是由我们所处系统中的结构所造成。而不是由于外部力
量或个人的错误。二、人们地决策制定只是系统的一部分，它的结果是微妙的。我们将
感觉、目标、规则和文化行为转化为行动，而这些行为有与直觉相违背的结果。三、有
效的创意常出自新的思考方式 在人类系统中，常隐藏着更有效的创意解，但是我们却不
曾发觉，因为只专注于自己的决定，而忽视了自己的决定对他人是怎样的想法。　6、一
旦我们认识到系统结构是问题产生的原因，我们就可以改变其结构。通常一个相对简单
的变化就会带来行为模式上的重大变化。延迟是系统发生问题的一个主要原因，在啤酒
游戏的例子中，长时间的延迟使啤酒库存过量十分严重。如果批发商在1周内给零售商送
来订货，而不是4周；同样啤酒厂也在1周内将批发商的订货送到，那么就会出现教少的
库存积压。总的来说，系统中延迟越短，就越不容易出现过度库存或大幅度的振荡。系
统发生问题的另一个原因是缺乏好的信息。批发商从零售商那里接受订货，啤酒厂从批
发商那里接受订货；都没有关于顾客订货量的直接信息。如果啤酒厂和批发商能够在顾
客订货发生时看到顾客订货量的变化，他们积压的货物肯定不会那么严重。厂家和批发
商都受到系统的误导，使销售里量的增加估计得远远高于实际的。他们都认为购买方式
的剧烈动荡是产生问题的原因，而实际上，这种剧烈动荡并未发生。如果啤酒厂和批发
商都能得到零售商的信息，那么灾难性的摇摆就不会发生。一个看到整个运作过程的局
外人会认为过度库存是非常荒唐的。正是由于信息不畅，才导致这种情况在如此之多的
企业中发生。较好得使用信息技术可以解决上述两个问题。啤酒厂和批发商都应有直接
提供顾客订货信息得系统。这种信息应该通过电子方式从零售商那里及时传给批发商和
啤酒厂的生产者。信息技术使我们能够建立这样一个系统，它反应迅速，一旦有可利用
的信息就立即传给决策者，这两个特点有助于减少系统的时间问题。利用IT（信息技术
）系统可以采用三种活动帮助消除像啤酒分销这样的系统中产生的振荡与直觉的行为：
· 尽可能消除延迟 · 在恰当的时间将正确的信息传给适当的人员 · 简化系统及其人
为的相互作用 电子系统使即时补货、连续稳定的生产和销售、对市场波动的迅速反应成
为可能。另外信息技术使取消过程中的中间阶段成为可能，必须寻找一切可能的机会实
现它。例如，在啤酒分销系统中，就没有必要设置三级库存棗零售商、批发商和啤酒仓
库。啤酒厂可以直接将产品运给批发商（取消工厂仓库），或直接运给零售商（取消批
发商仓库）。零售商可利用电子技术与供货商交流、签定合同，要求他们即使在顾客订
货波动时也能保证货架上有货。许多这种转变席卷了超市和分销行业。工厂需要尽可能
利用最好的信息来安排生产计划。在传统的零售棗分销棗工厂系统中，生产计划的制定
往往是以零售商和批发商为保护自己而严重扭曲的信息为基础的。好的信息应该是使零
售点数据以电子方式传到工厂。对于每一个决策和生产计划，都应该问："最优信息是什
么？"应该对系统和企业进行再设计以便即使地利用最优信息。　7、除了分销系统，广
域活动网在企业间相互作用的各种形式中都引起了惊人的问题。应该对行为进行在设计
以将问题减少到最少。切中要害的转变常常能带来巨大而持久的改进。有时微小的变化
也能产生重大的影响。不管决策者本人如何聪明，他也不可能使一个有缺陷的系统很好
地运行。有缺陷的系统需要从根本上加以改变，这时经常用到跨越职能领域，或用电子
方式将分散的企业连接起来的信息系统。杠杆作用这个术语被用来指一个过程中微小的
变化能够产生巨大的影响。　8、为了限制相互作用的有害结果，应该采取必要的行动：
· 缩短系统中的延迟 · 将起因和远距离结果相连接 · 使因果关系可见 · 对原因和
结果的联合责任 · 在正反馈变得危险前制止它 · 模拟系统动力学 · 促进系统行为
的学习 · 在贸易伙伴间建立密切联系 　9、成功战略的关键是洞察力。洞察力是创造
性和直觉以及经常向公认的智慧的挑战。战略洞察力需要全面的创新思想。它要求在一
个人的头脑中（有时是一个组织严密，能很好交流洞察力的小组内部）形成一个关于当
前形势众多方面的创造性综合。伟大的战略家要有"独特的思维方式，通过这种思维方式
，公司、顾客和竞争者在一个动态相互作用中融合在一起，最终形成一个明确的行动目
标、计划综合体。一旦战略前景规划形成，战略计划就应该制定。计划人员可以收集有
关前景规划的信息，集中电子数据报表，估计原料和费用，探索选择方案，并制成图表
。计划应考虑前景规划，设计出如何使它具有可操作性。　10、成功的企业是那些能比
竞争对手更快进行移动的企业。今天各地的管理文化都说，成功的企业将是那些快速、
动态和灵活的企业。竞争的赢家能够迅速改变发展方向，并竞争对手更快地引进新产品
，并立即适应新的顾客需求。然而，更为重要的是要强调：除非企业有自己的特长，否
则不会获得成功。随着全球性竞争的加剧，它们不得不成为最好的。那些只顾引进一时
流行或外表别致的产品和服务，而忽视建立潜在的优势的企业将会很快倒闭。然而建立
潜在优势要花很长的时间。对今天的战略家来说，矛盾是：在生存所需技能需要很长时
间才能建立的条件下，如何使企业快速、动态和灵活。　11、独特技能的形成需要很长
的时间和大量的投入，否则，竞争者可以很容易地进行模仿。这些技能必须使企业在取
悦顾客方面比竞争对手行动得更快。战略家需要问：我们特别擅长得是什么，怎样才能
使这些技能发挥得更好？我们是否拥有正确得技能？什么技能可使我们立于不败之地？
一个被作为战略的价值流应该有一个经过认真考虑的目标。它关心的决不仅仅是取悦现
在的顾客，而是要通过建立一个长期的能力以取悦顾客。模仿这种本领对竞争对手来说
是困难的。战略家不仅要问我们应该擅长的独特之处是什么，还要问我们不擅长么？什
么方面急需改进？那些长期利润或增长率特别高的企业具有需要数年才能建立起来的核
心能力或能力。高层管理人员需要理解在战略技能上需要大量、年复一年的投资。他们
需要对长期经营效果负责。一个关键的战略应该是建立能使企业具有统治世界市场的能
力或过程，并认识到这需要进行长期投资。快速、动态、灵活的能力要求在技能诀窍的
长期发展上能够坚定不移。　12、随着经营的日渐全球化和世界市场逐渐充满了盲目模
仿的产品，发展的关键就在于创新。处于领先地位的是那些经过创新之后脱颖而出的公
司。它们需要令人兴奋的新产品、充满才气的思想和创新的过程。新思想在任何地方都
能涌现，其中最有价值的思想常常来自于和顾客打交道、掌握问题第一手资料的人。未
来成功的企业将是那些不断创新、不断试验，并能自我组织以追求新思想的企业。企业
应该摈弃分割，接受由杰克.威尔奇提倡的无边界。　13、当企业变"老"时，它们的行为
方式就变得固定不变了。企业比人更容易变老。不过，伟大战略来自那些依靠知觉、富
有创造性、全面的思想家，他们以创新的方式向世界挑战。天才战略家的思想和根深蒂
固的企业文化是格格不入的。所有大企业都将趋向于战略停滞，除非企业总裁有意采取
行动彻底改变它。由于和他所在的大公司的企业文化格格不入，依靠本能的战略家经常
离开公司而去另一个新成立的公司供职。现在战略停滞比10年前更为危险。我们正在进
入一个瞬息万变、竞争残酷的世界。很多迅速的变化来自变化的技术。技术的发展不是
一个平稳的过程，而是一个痛苦的不连续过程。晶体管代替真空管；芯片代替晶体管；
药品生产的生物技术代替了许多化学技术。当技术不连续性出现时，它引起极度的混乱
。领先者沦为失败者。一个战略能力或核心能力变得过时了。一些非常优秀得企业就受
到了技术不连续性的重创。美国最大的银行现在正忙着把自己的分行卖给别人作便利店
（1999/7/18中央电视二台世界经济报道），由于INTERNET的发展，网上银行的优势日益
显现，以前谁的分行越多，优势就越大，现在完全不同了。在美国硅谷地区有一家电脑
和电器超市连锁店Fry's，占地一万多平方米，由于它品种齐全、价廉质优，多年来顾客
盈门，尽管有十来个付款帐台，往往还要排长队。店主在去年低新购进了一块地皮，扩
大了几千平方米的面积，成为美国规模最大的电脑和电器商场。但到了今年初，门口停
车厂依然爆满，里面象往常一样人头攒动，但在付款处却见不到人。原来人们到这里来
只是观看各类产品，记下型号、然后回家打开电脑到网上公司订购，价格要比这家店便
宜10%~20%。店主想不到花了大笔投资新建的商场，却成为供人浏览新产品展示所。解决
的有效办法就是抛弃旧的经营方向而代以新的经营方向。1981年上任的通用公司总裁杰
克 威尔奇定下目标，要使通用电器公司的每一项业务都成为世界上数一数二的；如果达
不到，就将它卖掉。从而卖掉了传统电视机业务，以交换医学图象机器的生产公司。从
经营角度看，威尔奇的举措无意是成功的，它帮助了通用电器公司使它高赢利的医学系
统公司爱世界市场上确立了有力的地位，同时放弃了将来利润有问题的电视机公司　14
、核心能力是一种能用于许多产品的、具有关键性的技术或技能的能力。一旦一个企业
掌握了一系列的核心能力，它就能使企业比其他的竞争对手做得更好，它能被应用于多
种产品而竞争对手却不能很快地模仿它。企业之所以取得成功，是因为具有从头至尾的
、使之比竞争对手做得更好的素质。他们说，高层管理人员应该根据一项或多项战略素
质看待企业。一项素质就是一个价值流棗系列对竞争至关重要的价值流，体现在一个优
异的水平上，并很难被竞争对手模仿。一旦认识到一项战略素质，最高管理者应该对它
进行投资，并把它建立在较高水平上，从而使企业比它的竞争对手做得更好，并给竞争
对手设置障碍。战略思考的关键就是要问：我们有什么样的核心能力和战略素质？在什
么方面我们能比竞争对手做得更好？我们应将什么样得核心能力和战略素质发展到优异
的水平，从而使我们能取悦顾客，并给与我们竞争的其它企业设置障碍？我们如何通过
新的途径发掘核心能力的战略素质。一旦形成了标准的核心技术，就要利用它制造多样
化的产品。培养核心能力需要很长的时间；但一旦有了它，就可以快速推出新产品。今
天的企业必须围绕核心能力进行设计。必须对战略经营单位进行设计，使它们共享核心
能力。当战略前景规划过程确定了核心能力后，其中一些可通过获得物得到。人事管理
机构应该追踪那些掌握核心能力的员工，指导他们的发展，并确保他们在不同的经营单
位流动和使用。那些对核心能力来说是关键性的人员是企业重要的资产，必须进行战略
性部署。在企业中，经常可以看到那些掌握核心能力的工作人员被解雇的现象，实在是
一个悲剧。　15、垂直一体化的趋势使得大型化学公司棗帝国化学工业公司的经营范围
向后延伸至石油生产，向前延伸至纺织品的生产。这似乎是对最适度利润的合理追求。
问题在于这将导致不可变性。一个被大规模投资的垂直化集团试图立即出售它能够出售
生产的产品，而不是生产它能够售出的产品。当市场变化时，在一个紧密垂直一体化的
联合大企业中做出快速反应是困难的。随着改变速度不可避免的提高，灵活性和时间上
的损失将带来大的危害。为了便于控制而占有食物链中 去也的做法是不可取的，可行的
办法是：与那些利用电子技术而实现复杂一体化的企业建立亲密的伙伴关系。如果出现
问题或市场需要快速转变时，有必要改变伙伴关系。作为伙伴关系的供应商知道合作关
系有可能改变时，他会加倍努力以取悦与他有特殊关系的制造商。要为战略前景规划建
立了必要的核心能力，并着手努力在这些核心能力上达到最优的水平。达到这个目标的
节省费用的最有效方法不是通常情况下的那种自己进行所有研究和开发的做法，而是确
认它们能够买到、或通过其它企业的伙伴关系而得到的技术。对产品起关键性作用可能
突然发生变化，所以，它们需要灵活性，如有必要，立即转移伙伴关系。企业的目标不
是垂直一体化，而是利用必要快速转换技术或引进新技术的能力，确保以最有效节省费
用的方式得到关键性的技术。不管身处何处何地，它们都希望拥有核心能力控制世界市
场的技能。　16、90年代初，沃玛特成为了世界上最大和盈利最高的零售商。沃玛特的
一个关键素质是它的后勤系统棗在恰当的时间以最低的费用将适当的货物送到商品，即
库存补充价值流。一个明确的目标是：以比竞争对手所能达到的更低的费用将货物摆上
商店的货架。沃玛特之所以使它的分销价值流能立于不败之地，是因为精心设计的计算
机网络将商店中销售用的扫描仪与中央计算机化库存连接在一起。即时销售信息被传给
主要的供货商。沃玛特可以和供货商一起就销售模式进行详细的估计，从而帮助它将正
确数量的适当商品送到商店。　17、日本索尼和日立在模拟高清晰度电视机方面 投资超
过了80亿元，然而，由于数字式电视机的出现，模拟高清晰度电视突然之间就过时了…
…技术以狂风暴雨般的速度发生着转变。如今的科学家比以往人类历史上所有的科学家
的总和还要多。技术已成为全球化的东西和不同行业间的跳跃障碍。一家玻璃制造商彻
底革新了远程通信。一组核心能力可以使一个公司快速引起新产品。然而，它的竞争公
司可能建立使核心能力过时的技术。市场上充满了企图这样做的进攻者。　18、不连续
性不仅出现在技术行业，也出现在听起来单调的、技术要求低的行业。　19、当不连续
性发生时，企业财产将发生重大变化。当今技术的领先者很少能生存下来成为新技术的
领导者。它们的损失可能由很少变得很大；从困窘到蒙耻。这种由领先者沦落为失败者
的事例有时规模是非常大的，一个国家可能失去整个行业，不如，瑞士失去了机械手表
工业。德国失去了照相机工业。当不连续性冲击时，领先的地位由一个公司转到另一个
公司的情况占了七层。一个技术转变可能不是企业的第一位杀手，但它肯定时企业出现
问题的重要原因之一。从工业革命开始，这样的危险就一直存在，但今天由于新技术以
狂风暴雨般速度涌现，它的影响范围正在不断扩大。高科技行业中的死亡率是惊人的，
但现在高科技正冲击着大多数行业。关键性的价值流在建中的不连续性，其发展速度和
计算机行业一样快，甚至更快。航空公司受到了与旅行社连接的网络、乘客管理系统和
计算机化后勤的巨大影响。钢铁工业受到了来自连续流轧钢机的巨大影响。计算机化后
勤系统已在零售业引起了一场剧变。　20、在一项新技术的早期阶段，它经常非常昂贵
，并且可能由于费用高而被取消。然而，有些技术的费用急剧下降。例如，存储芯片的
费用已快速下降了很多年。现在很昂贵的东西将来可能很经济，所以在费用下降的预期
下，开发工作应该进行。费用的下降经常是可以预测的，比如存储芯片和微处理器电源
的费用的下降。当第一批录象机在美国和英国生产时，它们太昂贵了，无法考虑将其制
成消费品。而日本制造商很清楚，电视记录和回放作为一种家庭设备是很有吸引力；所
以，基于主要费用将降低的预期，研究开发工作持续了很多年。当价格变得被顾客接受
时，日本厂家控制了这个行业。　21、当不连续性出现时，通常招致损失的原因不是没
有能力进行转变，而是不愿转变。减少在旧技术上费用可能困难得令人吃惊。人们在感
情上依赖原有得技术。许多对新技术不理解，或者害怕新技术将使他们得能过时。这需
要进行许多新的教育。当模式发生变化时，基于过去成功的带有感情色彩的模型是致命
的。　22、在原有技术上投入大量资金的企业感觉必须从这种投资得到好的受益。这就
产生了压力，从而不愿意将资金转移到一种竞争的技术上，因为这将危机现有投资。高
层管理人员，也许是总裁，发起了对原有技术的投资。假如没有产生好的回报，他们的
面子不好看。他们将现有业务的保护放在首位。将资源转移到新技术上是痛苦的。许多
人公开或隐蔽地反对这种转移。在新技术上的投资被认为有双重风险棗首先它是从现有
的业务上转走了资源；其次，转移的资源前途未卜。总裁可能因为冒这双重的风险，而
遭到董事会和外界的强烈批评。抛弃一个企业理解的技术而采取它并不理解的技术，可
能很难证明是正确 ，但当威胁生存的技术不连续性发生时，公司确实应该怎么做。这种
矛盾做法是处理不连续性的精髓。　23、机智的进攻策略是避免惊动防守方，这样防守
方将继续支持原有技术。进攻方开始时可能市场上只卖很小一部分产品，并没有让防守
方担心，直到进攻方开始爬上S曲线的陡峭部分。这时防守方采取大量行动已经太晚了。
　24、当一个企业确定一项新技术是至关重要的时候，重要的是尽快开发或掌握它。　
25、一个人的思维是以经验为基础的。随着经验的增长，一个管理人员形成了在不同环
境下做什么工作的见识和理解，随着他从经验中学习，预先想好的看法变得更家强烈。
大多数决策者并没有意识到他们的思维模式。它包括没有写出来的设想、偏见和规则。
当推荐给管理人员的行动路线与隐藏的思维模式相抵触时，这些路线就不会被采用。一
个学习企业需要去揭示隐藏的思维模式并对它们进行检查。除非转变管理人员的思维模
式，否则许多管理上的转变是无法实现的。今天，企业环境正在迅速地变化，这种变化
经常是根本性的。当根本性变化发生时，许多从过去经验中学习来的假设和规则就不再
有效了。使用方案说明是暴露和转变思维模式的一种技术。方案说明制定者的目标不仅
应该包括未来可能发生的变化进行决策制定，而且应该包括转变他们对变化的思维方式
。换句话说，目标是暴露和改进思维模式。改进决策者的思维模式对企业学习来说是至
关重要的，方案说明制定者应该不断帮助管理人员学习和改进他们的思维模式。

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           浮云白日，山川端庄温柔   

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