发信人: zsxdm (猫王), 信区: Management
标  题: 管理及其决策 第二十九辑
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年01月08日14:52:05 星期一), 站内信件

人力资源管理专辑
    　管理及其决策 第二十九辑人力资源管理专辑第一部分  1、人力资源管理是指为了
完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它包括：l   
      工作分析（确定每一位雇员所承担的工作的性质）l         制定人力需求计划
并开展人员招募工作l         对求职者进行甄选l         引导并培训新雇员l     
    工资及薪金管理（如何给雇员支付报酬）l         奖金和福利的提供l         
工作绩效评价l         沟通（面谈、建议与训导）l         培训与开发l         
培养雇员的献身精神  2、许多管理者可能都曾经在计划、组织和控制等职位不健全的情
况下成功地进行了管理。而他们之所以能成功，是因为他们掌握了如何雇用恰当地人来
承担工作，并对他们进行激励、评价与能力开发地技巧。"真正构成生产瓶颈的是劳动力
以及公司在招募及留住优秀人才方面的无能"未来只属于那些能够把握变革的管理者，而
要把握变革，管理者就必须能让他们的雇员满意，让那些把公司当成自己的企业一样来
干活的雇员感到满意。  3、职能管理人员则被授权以协助和建议的方式支持直线管理人
员去实现这些基本目标。人力资源管理者是职能管理人员。他们负责就招募、雇佣、报
酬等方面的问题向直线管理人员提供建议。在小型组织中，直线管理人员可以在不用别
人帮助的情况下，就承担起以上人事管理职责。但是，当组织成长起来之后，这些直线
管理人员就需要独立的人力资源管理参谋人员，运用他们所掌握的专业知识来提供建议
和帮助了。  4、当一位顾客走进商店却遇到一种令人心情不快的购物环境时，巨大的广
告投资是如何付诸东流的。如果能吸引顾客走进商店的前厅，那么，数以千计的广告费
支出就可以说是有效的了。而一旦顾客走进门内，就轮到商店里的人来完成顾客走最后
四步时所发生的事情了。在这个时候，如果顾客遇到的是一位反应迟钝或不愿意讲解各
种不同成品优缺点的售货员，或者遇到一位（更为差劲的）干脆毫不客气的售货员，那
么商店在此之前所做的所有其他努力就都白费了。服务型组织除了出售服务之外实际上
没有什么好卖的，因此对这类组织来说，更为突出的是要唯一地依赖雇员的才能与热情
。要想使雇员发挥最侍工作状态，就要求企业形成一种积极的文化，情感和心理环境，
这种环境的形成与否，可以用工作现场的总体工作生活质量来衡量。 工作生活质量可以
定义为：雇员重要的个人需要能够在工作中得到满足的程度。根据专家的意见，它至少
包括以下几个要素：1.       一种值得去做的工作。2.       安全无虑的工作条件。
3.       足够的薪资和福利。4.       有保障的就业状态。5.       充分的工作指导
。6.       工作绩效反馈。7.       在工作中学习和发展的机会。8.       增长才干
的机会。9.       积极的社会环境。10.   公正公平的交往。人力资源管理者的主要职
责就是设计和实施一套制度体系来改善上述的这些要素。  5、随着经济从型向服务型的
转变，预计在今后的10年中，有五种职业群的增长速度要快于平均增长水平。技术人员
，服务人员，专业人员，销售人员和行政管理人员的需求量。  6、技术进步产生两种效
应：一方面它使生产率逐步提高；另一方面也将进一步使就业机会从某些职业转移到另
外一些职业。劳动密集型的蓝领工作和一般事务性工作的作用将会削弱，技术类，管理
类和专业类工作的作用将会强化。这里需要再次强调的是：工作的性质将发生变化，人
力资源管理部门所面对的劳动力的性质也将发生变化。因此，工作和组织结构必须重新
设计；工作说明书必须重新编写；工资和奖励计划必须重新制定；雇员甄选，评价以及
训练计划也要重新拟订。这些趋势当然会对人事管理产生影响。  7、改善生产率和工作
绩效的另一个途径是通过运用现代人力资源管理观念和管理技术来改善工作中的人的工
作行为。一些人力资源管理观念和技术在今天已经在一些企业中得到了应用，这些组织
在提高雇员献身精神和改善雇员工作绩效方面都取得了显著的成绩。  8、今后若干年中
，人事管理的一个主导发展趋势是保持劳动成本的下降。在人员数量得到控制之后，劳
动力控制的第二个是限制薪资成本开支，其中既包括薪金，也包括福利。一次性奖金支
付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做法强化了"按绩效
付酬"的观念，并且使薪资成本同企业的经营善联系起来。衽一次性奖励的做法还可以使
企业避免加工薪，因为如果每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的氏薪必然会越来
越高。  9、由于赢得雇员的献身精神在今天显得如此重要，所以它将是本专辑的一个中
心论题。要想把"人高于一切"价值观付诸于企业实际，就应当在一开始时就启用那些持
有此类价值观的人。企业实现此目标的手段之一，  是借助所谓的"以价值观为导向的雇
佣"。  10、所有的管理者都有权指挥下属的工作――他们通常是某些人的上司。直线管
理者通常对于实现组织的基本目标负有直接的责任。职能管理者的主要职权则是通过提
供建议和协助来帮助直线管理者达成那些基本目标。  11、工作分析是确定完成各项工
作所需技能、责任和知识的系统过程。它是一种重要而普通的人力资源管理技术。工作
分析的目的是为了解决以下6个重要的问题：1、  工人完成什么样的体力和脑力劳动？
2、  工作将在什么时候完成？3、  工作将在哪里完成？4、  工人如何完成此项工作？
5、  为什么要完成此项工作？6、  完成工作需要哪些条件？以下三种情况才需要工作
分析。第一，当新组织建立，工作分析首次被正式引进；第二，当新的工作产生时；第
三，当工作由于新技术、新方法、新工艺新系统的产生而发生重要变化时。当工作性质
发生变化时，最需要进行工作分析。工作分析可帮助组织察觉环境正发生变化这一事实
。  12、工作说明书是一份提供有关任务、职责信息的文件（工作的内容是什么）。工
作规范包含了一个人完成某项工作所必备的基本素质和条件（雇佣什么样的人来从事这
一工作）。如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择
就将是漫无目的的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导
性文件的情况下去招聘、选择员工，而这样做的结果将是很糟的。实际上，当企业在获
取原材料、供货或设备这些资源时，这种做法也是不曾听说的。例如。即使在订购一台
复印机时，采购部门通常也会提出精确的说明。当然，在寻求企业最有价值的资产（人
力资源）时，也应采用同样的逻辑。工作规范中的信息在确定人力资源开发需求方面常
常是很有用的。如果工作规范指出某项工作需要特殊的知识、技能或能力，而在该职位
上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能就是不必要的了。这种培训应该旨
在帮助工人履行现有工作说明所规定的职责，并且帮助他们为升迁到更高的工作职位做
好准备。至于绩效评价，应根据员工完成工作说明中规定的职责的好坏进行。如果一名
经理评价员工根据的不是工作说明中包括的因素，则这种评价在很大程度上就会带有不
公正性。    13、作为一名主管人员或人事管理专业人员，你通常需要通过进行工作分
析来搜集以下的某一类或某几类信息：工作活动。工作中人的行为。工作中所使用的机
器、工具、设备以其他辅助工作用具。工作的绩效标准。工作背景。工作对人的要求。
  14、你所进行的工作分析（不是根据那些雇员自己报告说他们的工作职责有哪些，而
是根据你自己对这些工作应该完成哪些任务的了解所做出的判断）就发现了一些必须被
分派到人头上但却被所有人都忽略了的职责。像这一类被忽略的工作职责常常可以通过
工作分析被挖掘出来。这样，工作分析在挽救可能因此（如没有人对库存管理负责）而
造成的严重后果方面就能够起到积极的作用。在做工作分析时，应当按照以下六个步骤
来进行。1、  确定工作分析信息的用途2、  搜集与工作有关的背景信息  组织图不仅
确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及
工作的承担者将同谁进行信息交流等等。工作流程图则提供了与工作有关的更为详细的
信息。3、  选择有代表性的工作进行分析4、  搜集工作分析的信息5、  同承担工作的
人共同审查所搜集到的工作信息。6、  编写工作说明书和工作规范   大多数情况下，
在完成了工作分析之后都要编写工作说明书和工作规范。工作说明书就是对有关工作职
责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全危害程度等工作特性方面的信息所进行的
书面描述。工作规范则是全面反映工作对从人员的品质、特点、技能以及工作背景或经
历等方面要求的书面文件。有时侯，工作说明书和工作规范书分成两份文件来写，有时
侯则合并在一份工作说明书之中。  15、搜集工作分析信息的工作通常由实际承担工作
的人员、工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。通常
的做法是：首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观
察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和一份工作规范。雇员及其
直接上级主管出要参与此项工作。访谈法是搜集工作分析信息的方法之一，一般可以使
用以下三种访谈法：（1）对每个雇员进行个人访谈；（2）对做同种工作的雇员群体进
行的群体访谈；（3）对完全了解被分析工作的主管人员进行的主管人员访谈。访谈法可
能是最广泛运用以确定工作任务和责任为目的的工作分析方法，它的广泛应用程度正是
其优点的最好表现之一。更为重要的是，通过与工作承担者进行面谈，还可以发现一些
在情况下不可能了解到的工作活动和行为。访谈法的最主要问题之一是：搜集上来的信
息有可能是被扭曲的。这种信息的扭曲可能是由于被访谈者在无意中造成的，也可能是
因为被访谈者有意制造的。由于工作分析经常被作为改变工资主的依据。  工作分析人
员将根据以下7项要素来分别对每一项任务进行分析：1．  知识要求。2．  技术要求。
3．  能力要求。4．  工作中所包含的身体活动。5．  工作的特定环境条件。6．  典
型工作事件。7．  对雇员兴趣的要求。  16、量化的工作分析方法无疑是最好的。两种
最为常用的量化分析方法是职位分析问卷法和功能性工作分析法。职位分析问卷法的优
点在于，它将工作按照五个基本领域进行并提供了一种量化的分数顺序或顺序轮廓。这
五个基本领域是：（1）是否负有决策／沟通／社会方面的责任；（2）是否执行熟练的
技能性活动；（3）是否伴随有相应的身体活动；（4）是否操纵汽车／设备；（5）是否
需要对信息进行加工。因而，职位分析问卷的真正优势在于：它对工作进行了等级划分
。换言之，职位分析问卷法使你根据决策、熟练性活动、身体活动、汽车／设备操纵以
及信息加工等特点对于每一项工作分配一个量化的分数。于是，你就可以运用职位分析
问卷法所得出的结果对工作进行对比，以确定比如说哪一种工作更富有挑战性，然后你
可以依据这一信息来确定每一种工作的或工资等级。功能性工作分析法（1）功能性工作
分析法不仅仅是依据信息、人、物三个方面  工作进行分类，它对工作的分类还考虑以
下四个因素：在执行工作时需要得到多大程度的指导；执行工作时需要运用的推理和判
断能力应达到什么程度；完成工作所要求具备的数学能力有多高；执行工作时所要求的
口头及评议表达能力如何。（2）功能性工作分析还确定工作的绩效标准以及工作对任职
者的培训要求。因此，运用功能性工作分析法来对工作进行分析，使你可以回答下面的
问题："为了完成这项任务并达到新的绩效标准，需要对雇员进行何种培训？"  17、工
作说明中经常使用的术语如下：l         应履行的主要职责l         在各项职责上
所耗费时间的百分比l         应达到的业绩标准l         工作条件和可能产生的危
险l         完成工作的人员数和接受其汇报的人数l         工作中使用的机器和设
备工作说明中使用最广泛的内容是：（1）工作识别；（2）工作分析日期；（3）工作小
结；（4）履行的职责。工作识别部分包括工作名称、部门、汇报关系和工作编号。一个
好的工作名称将很接近工作内容的性质，并能把一项工作与其他工作区别开来。但遗憾
的是，工作名称常常使人产生误会（一些书籍中居然提倡这种做法，如把轮胎检查搬运
员称之为地区服务经理助理等）。应力图避免在工作综述中出现如"执行需要完成的其他
任务"这样笼统描述。虽然这样的描述可以秋主管人员分派工作提供更大的灵活度，但一
些专家明确认为，如果一项经常可以看到的工作内容不被明确写进工作说明书，而只是
用像"所分配的其他任务"一类的语言，就很可能会成为逃避责任的一种托辞，因为这使
得对工作的性质以及雇员需要完成的工作的叙述出现了漏洞。工作说明书的另外一部分
是善于工作责任和工作任务的详细罗列。工作说明书中还应当界定工作承担者的权限范
围，包括决策的权限、对其他人实施监督的权限以经费预算的权限等。有些工作说明书
还包括一部分有关工作绩效标准的内容。这部分内容说明雇主期望雇员在执行工作说明
书中的每一项任务时所达到的标准是什么样的。确定绩效标准的一个最为直接的方法是
只要把下面的话补充完整就可以了："如果你……，我会对你的工作完全满意。"如果对
于工作说明书中的每一职责和任务都能按照这句话叙述完整，那么就形成了一套完整的
绩效标准。  18、工作规范以工作说明书的内容为依据来回答这样一个问题，那就是：
"要做好这项工，职位承担者必须具备什么样的特点和经验？"通常情况下，都把它放在
工作说明书的背面。建立完整的、能及时反映雇员最新情况的技能库。有一种办法可以
使雇员用于更新技能库内容的时间缩短到最少，这就是在实际输入资料之前，每隔一段
时间发给雇员一张硬卡片，上面标明他们的技能内容。技能的内容至少在每一年进行绩
效评价的时侯要重新评估一次。由雇员广泛参与、积极鼓励雇员更新技能、随时使雇员
了解晋升机会的技能库系统的建立，很自然地会有利于挽留住优秀的雇员。只有花大力
气编写工作说明书并制定一整套标准和程序来告诉大家应该做些什么以及如何去做，才
能使问题得到缓解。  19、内部晋升的最大弊端在于近亲繁殖的问题。在所有的管理层
成员都是通过内部层级晋升上来的情况下，当需要进行创新和提供指示的时侯，就很可
能会出现一种"照章办事"和维持现状的倾向。因而，要在内部提升并提高雇员士气和忠
诚感的收益和近亲繁殖的缺点之间进行平衡是十分困难的。要实现有效的内部提升，就
要求运用工作公告、人事记录以及雇员技能库等多种手段。工作公告意味着将职位空缺
公诸于众，并列出工作的特性。管理人才是所有组织中一种必不可少的资源。因此，企
业对管理者能力资料的保存要好于对非管理者能力资料的保存。管理人才储备包括有关
每位管理者的详细信息，将被用于确定哪些人有潜力升迁以更高层次的职位。


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           浮云白日，山川端庄温柔   

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