发信人: zsxdm (猫王), 信区: Management
标  题: 管理及其决策  第三十辑
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年01月08日14:53:22 星期一), 站内信件

      管理及其决策  第三十辑人力资源管理第二部分  1、成功地完成任何一项工作都不
仅仅需要动力，还需要一定的能力。 你是否会选择做一个职业往往取决于你是否具备从
事这些职业的能力。因此，你必须弄清楚自己到底具备何种技能--或者说，企业的雇员
具备何种能力。  2、职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个
人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与
职业有关的自我概念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一
个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时侯，他或她无
论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。 要想对职业锚提前进行预
测是很困难的，这所产生的动态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，
直到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公司将自己晋升到总部的决
定，还是辞去现职，转而开办和经营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有
工作经历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式（或职业锚），这个
模式或职业锚会告诉此人，对他或她个人来说，到底什么东西是最重要的。  3、许多人
认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，是由于他们认为自己具备以下三方面的
能力：（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发现问题、分析问题和解决问
题的能力）；（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、操纵以扩控制他人
的能力）；（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励而不会受其困扰和削弱
的能力以及在较高的责任压力下不会变得无所作为的能力）。  4、清楚地认识自己只是
完成了职业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是正确的（就你的职
业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言）并且在未来的若干年中是有着较高的社会需
求的。  5、为了改善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基本的事情
。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后进行职业规划的关键是进行自我透视
：（1）透视个人希望从职业中获得什么；(2)透视个人的才能和不足；（3）透视自己的
价值观以及它们是否与自己当前正在考虑的这种职业相匹配。  6、了解雇员的职业兴趣
、职业锚以及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这种做法是运用"人
事"功能来帮助雇员实现个人成长和自我发展需要的途径之一。  7、企业能够做的最重
要事情之一就是争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。 然而在大多数组
织中，提供富有挑战性的工作似乎并不是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。
比如，在以研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，只有1家公司有正式
的向新雇员提供富有挑战性工作的政策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招
募、雇佣和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看出，这是一个多么"巨
大的管理失误"。 另外一些企业则完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而"在一
开始就增加"工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是流水线上的工人也会被立
即分配到由具有高技能和强大工作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些
自我管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的小组成员。   8、在新
雇员与其上级之间往往存在一种"皮格马利翁效应"。换言之，你的期望越高，你对自己
的新雇员越信任、越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所说，"不要
将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或不愿提供支持的主管人员那里。相反，
在一位新雇员开始探索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训练、具
有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对自己的新雇员提供必要支持的主管
人员。  9、新雇员进行自我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝
试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换（比如，从财务分析
到生产管理再到人力资源管理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好
机会。同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。工作轮
换的一种扩展情形被称为"工作通路"，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工
作安排计划。  10、主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属雇员的
工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实
的信息。主管人员需要将有关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体化――换句话说
，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评
价，以及下属雇员的需要是什么。  11、在企业不能让雇员知道企业中有什么样的职位
空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出的情况下，工作绩效和晋升之间的
关系就被卡断了。晋升作为一种奖励的效用就大大降低了。 因此，许多企业制定并发布
了正规的晋升政策和晋升程序。 空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到每
一位雇员。 这种做法的净效应是两方面的：（１）企业确保在出现空缺职位时，所有合
格的雇员都能被考虑到；（２）在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧密相连
的奖励。   12、调动通常意味着在不改变薪资或薪资等级的情况下从一种工作换到另外
一种工作。 许多企业还热心于通过减少管理层组稿  来提高生产率。调动就越来越成为
许多企业为那些在企业中无法得到晋升的雇员提供实现工作多样化，从而实现自我成长
的机会。  13、总的来说，稳定的家庭比流动的家庭对他们的婚姻、家庭生活或者孩子
的富余程度更不满意。事实上，流动家庭的男女主人认为他们的生活更有趣味一些，他
们的能力也比稳定家庭的男女主人更强一些。此外，流动家庭中的人也比稳定家庭中的
人对于他们的婚姻和家庭生活更为满意。  14、有些管理人员猎头公司和一些企业即使
是在没有职位空缺的情况下也大做招聘广告，其目的是试探市场行情。    15、当今组
织成功得最大障碍是，企业没有对它们所需要的行为进行奖励。  16、凭业绩支付工资
的优点已被证明如下：1、  增加工作的满足感2、  提高生产率3、  减少无故缺勤4、
  流动率降低5、  提高员工的合作质量   17、当给予一般的表现提高3%工资的奖励，
而给予优秀的表现提高5%的奖励时，实际上对于优秀者并没有给予真正的奖励。对不同
工作业绩水平没有成功地适当区分，是一些组织中绩效工资地结果并不令人满意地原因
。 任何一个与工作业绩相关地工资系统地先决条件是要有一个合理的工作绩效评价程序
。 一个令人满意的工作业绩和资历相结合的方案，能够使员工按照他们的资历获得他们
这一级别的平均报酬增长。这一方法的基本原理在于，工人的工作业绩处于可接受的水
平时，他就最终获得他这一工资级别的平均工资。然而，要超过这一平均水平，就必须
以工作业绩为基础。   18、 当一个公司的报酬计划不太合乎逻辑时，保密可能是比较
合适的，因为只有一个设计良好的系统才能经受得起仔细检查。一个公开得系统几乎都
需要经理将工资决策得合理性向下级进行解释。 较理想化的是，企业应努力开发一种合
理的工资系统，它能反映内部和外部两者的公平。在这一过程中，员工将最大程度的分
享合理性。报酬管理者应带头确保员工理解他们工资支付的基础。   19、工作评价是公
司用来确定其工作相对价值的报酬系统的一部分。工作评价的基本目的是消除由于不合
逻辑的工资结构所产生的内部报酬的不公平。   20、处分的目的主要是使员工的行为与
公司的规章制度保持一致。建立规章制度是为了帮助实现组织目标。当规章制度被违反
时，根据违规行为严重性的不同，组织的效率在一定程度上将会降低。如果负责、公平
地加以运用，处分对公司来说就是一种积极的方法。公司可以从制定和实施有效的惩罚
政策中受益。没有良好的纪律和严格的约束，公司就不可能获得好的效益。   21、在管
理者制定了规章制度之后，还必须向员工说明这些规章制度。如果人们不知道规章制度
的存在，也就不会遵守它。只要员工的行为不偏离准则，就没有处分的必要。但是当员
工的行为触犯了规章制度时，就必须采取纠正措施。这种处分的目的在于改变会对实现
公司目标产生不利影响的行为，而不仅仅是惩罚犯错误的人。如果没有适当的处分，员
工会认为这种行为是可以接受的，并且还会继续这样做。 热炉规则是实施处分的一种方
式。按照这种方式实施处分应具有像触摸热炉般的如下效果：1、  立即会燃烧。如果要
进行处分，必须在错误发生后立即采取行动，这样才会使员工明白处分的原因。随着时
间的推移，他们会觉得自己并没有错，从而在一定程度上削弱了后来的惩罚效果。2、 
 提出警告。对不能接受的行为实现提出警告也是极其重要的。3、  给予一致的惩罚。
处分应该是一致的，即犯有同样错误的每一个人，所受到的惩罚也应是同样的。4、  不
受个人情感左右的燃烧。处分应该是不受个人情感影响。  22、处分并不是一件令主管
高兴的工作。许多管理者发现，他们在实施处分中有着相当大的困难。他们希望避免实
施处分，原因如下：1、  缺乏培训2、  担心3、  唯一的人4、  内疚5、  失去友谊6
、  浪费时间7、  发火8、  找理由另外，许多主管可能在处分过程的开始太宽容，后
来又过于严厉。这种缺乏一致性的作法不能使员工清楚地认识到与不适当的行为相关处
分到底是什么。  23、建议的处分程序：1、    应该发给所有员工以本有关企业处分程
序的规章制度手册。该程序应该明确说明设计的范围及处分的类型，并应使问题得到迅
速处理。2、    应该告诉员工他们犯又什么错误，并允许他们申诉。3、    只有在充
分调查之后才可以进行处分。4、    对于任何处分，都要做出解释。而且员工有依据特
定程序进行上诉的权利。5、    除了当场解雇外，当需要进行处分时，主管应对轻微违
纪给予正式口头警告，对严重违纪提出书面警告。  24、尽管书面警告的格式会有所区
别，但应包括以下信息：1、  与违纪有关的事实说明；2、  指出被违反的规则；3、 
 说明违纪的后果或可能出现的后果；4、  指出同一个人以前所犯的类似错误；5、  说
明再犯这种错误可能带来的后果；6、  签名和日期。  书面警告举例： 日期：2000年
1月11日 给： 自： 主题： 书面警告     ……（内文） 请在这张表上签名，以示你读
过并理解了这个警告。签字并不代表同意。 姓名        时间        　           
          25、以技能为基础来支付，或按知识水平来支付是根据员工所拥有的与工作
相关的技能与知识水平来报酬员工，而不是根据工作名称来报偿的一种工资系统。它是
美国发展最快的创新之一。这种方法的目的在于鼓励员工获得额外的技能，这样能够增
加他们对组织的价值，增强他们的竞争地位。如今由于中层管理工作的缩减和减少，几
乎没有提升的机会工作可能存在着需要增长的空间，并且需要有提升和头衔以外的其他
因素来激励员工。 当员工获得其他工作的相关技能时，无论是个人还是他们所服务的部
门都会获益。员工可以获得有形及无形的报酬：工资增长、工作保护、更大的灵活性和
更具有价值的满足感。获得额外技能还可使得员工无需向较高层工作调动，即可获得增
加其收入的机会。  26、钱只能间接（或根本不能）使其得到满足。 然而，即使在我们
所有的比较现代化的激励手段（如工作丰富化），钱仍无疑是最重要的激励因素。 对公
平的追求可能是决定工资率最重要的因素，这里提出两种类型的公平：外部公平和内部
公平。所谓外部公平，就是同其他组织的工资水平相比，你支付的工资必须是优厚的，
否则你会发现难以吸引和留住合格的雇员。所谓内部公平是指：同组织内其他人员所得
到的工资相比，应让每位雇员认为他或她的工资是公平的。  27、对某职位的薪资调查
在确定雇员报酬时起着关键作用。因此，每个雇主（不论企业规模大小）在确定一个或
更多职位的工资时，实际上都要进行类似调查。 有三种薪资调查形式可供雇主选择。首
先，任何雇主都有20％或更多职的工资是在对类似企业类似职位的报酬情况进行正式或
非正式调查的基础上，直接根据市场价格确定的。 调查也要搜集有关保障、病假、休假
等雇员福利的信息，为制定雇员福利方案提供依据。  28、大多数雇主并非对甘一工资
等和级的所有职位支付单一工资率；相反，他们给每个工资等制定了一套工资率。例如
，每个工资等都划分为10级，规定10级相应的工资率。 给每个工资等级规定工资率系列
有几个优点：（1）雇主可以在劳动力市场上采取更灵活态度。例如，即使某工资等级的
起点工资不足以吸引有经验、要求高工资的工人，仍可以该工资等级中较高的工资率来
吸引他们。工资率系列也使雇主可以给同一工资等级但绩效或资历不同的工人付给不同
的工资。大多数雇主让各职级之间的工资率系列相互错开，这样即使新雇员处于更高的
工资等级，有经验或资历较深的工人也会挣得比较多。  29、工资幅度通常不只意味着
相同报酬，因为他们允许员工按照其服务时间的长短、工作业绩的好坏取得报酬。这样
工资就成为一种积极激励动力。当运用工资幅度时，必须开发出一种通过幅度来促进个
人的方法。尽管许多组织将工资增长建立在资历的基础上，但仍有一些人持有这种观点
，即只有工作业绩优秀者才应达到他们工资幅度的最高值。  30、在丰田汽车公司和其
他许多新兴企业中，只把所有工作职位分为三类：第一类包括所有的生产班组职位；第
二类包括所有普通维修保养班组职位；第三类包括所有的工具和印模职位。工人的工资
只同他们的技术水平而不是同他们所从事的具体工作挂钩，这样，就可以根据需要方便
地使工人从一个职位流动到另一个职位。使用技能工资制，雇主可以根据雇员能够在工
作使用知识的广度、深度和类型，而不是根据雇员目前所在职位来确定工资。技能工资
制和职位评价制有以下几个关键不同之处： 1、能力测试。使用职位评价工资制，你只
能根据目前的职位得到报酬，而不考虑雇员是否为提高工作绩效而提高了工作能力。而
使用技能工资制，雇员的基本报酬不是与职位而是与技术相联系。要想增加工资，雇员
就必须确认他或她有能力更好地掌握职位所要求的技巧。 2、职位变迁效应。使用职位
评价工资制，只要雇员的职位有所改变，他或她的报酬通常也会自动随之改变。使用技
能工资制则不存在这种情况。在工资提升之前，雇员首先要证明他或她精通要求掌握的
技术。 3、资历和其他因素。在职位评价工资制体系中，工资通常同雇员的资历相联系
，换句话说，雇员在某个职位干得越久，工资就越高，而不管其业绩如何。技能工资制
体系则是基于技术而不是资历来支付工资。 4、发展机会。通常（但不总是）技能工资
制能方案能比职位评价工资制方案提供更多的发展机遇，因为整个公司的注意力在于提
高工人的技能。这样做的一个必然结果就是，由于技能工资制能方便地使工人从一个职
位流动到另一个职位，因为他们的技术（由此能使他们的工资）得到提高。这样就提高
了组织内部雇员的流动性。  一些工厂，工人按照不同的技能水平获得不同的报酬，每
一类职位都把工资分为三级：第一级只需工人具备基本的能力，例如具备常识，在完成
简单任务时无需指导。第二级要求工人工作相当熟练，并能把技术原理应用到工作中。
第三级要求雇员完全可以胜任该职位的工作，例如能分析和解决生产中的问题。 由于每
一职系或生产环节都有不同的平均工资率。因此该工厂共有12个工资等级，12个技能等
级的工资水平部分地是根据下述原则来制定的：最低一级的工资水平要等同于市场上类
似职位的整体平均水平（即使实行技能工资制，也不可能完全脱离这样的模式：评价职
位；按市场价格确定其工资水平；再按某种方式进行排序。）  31、能力工资制或技术
工资制将会越来越流行。 职位说明书和薪水结构表倾向于关注缺额工资等级，加强层级
观念和指导雇员行为。在将来（许多企业现在已经是这样了），工资制度的重点将从根
据职位付酬转向根据雇员的综合状况付酬。因此，企业的关注点将从制定等级和指导雇
员行为转向鼓励雇员参与企业事务，提高忠诚度，根据雇员绩效付酬。非传统的或替代
性的工资方案则包括能力或技能工资制和计点定额、团体激励及利益分享等形式。  32
、工资公开发放会杜绝某些不公平现象。另一方面，如果条件不具备（特殊地如果雇主
制定的报酬结构中有任何造成不公平的内在因素）推行公开发放政策就是不明智的。  
33、生活费用调整条款是雇主用以对付通货膨胀的另一种方法。生活费用调整条款旨在
保重工资的购买力，其操作步骤如下：消费品价格指数一定量的增长会导致工资率的提
高，提高的幅度则取决于所达成的生活费用调整协议。最常见的协议是：消费指数每上
涨0。3％或0。4％；小时工资上涨1％。 通用汽车公司已建立了绩效报酬制度并对其实
施结果感到满意，决定在领薪雇员中推广。这预示着在今后的UAW合同中将不再采用生活
费用调整条款。  34、并没有一个固定的好办法来管理海外雇员的报酬。一位报酬管理
专家提出了一个折衷方案，即根据原在国薪水的一定比例确定新的基本薪水额，再加上
（1）按所在国薪水的一定比例确定的提高的比率；（2）在所在国要维持同原在国同样
生活水平所需的薪水额。  35、公司总裁要想集中精力考虑诸如销售这样的重要问题，
他就必须尽可能建立一套合理的工资制度。 第一步是要进行薪水调查，仔细阅读报纸周
日版的分类广告，或许可以了解与你正试图确定其工资水平的职位相似职位的有用的工
资情况。 另外，如果你雇用的雇员在20多名左右，那就至少要对职位作初步评价。为此
，你首先要制定工作说明书，因为据此可以了解每个职位的特点和价值。  36、雇主必
须制定关于薪水增加的时间和数量的政策。许多小企业主错误地在雇员受雇满一年的时
侯提薪。这样做的问题在于：对一个雇员的加薪会成为适用于其他雇员的标准模式，并
由此形成要求更高薪水的永无止境的循环。  37、要素比较法是一种量化职位评价方法
，它有多种变形，看来也是使用最广、最精确和最复杂的职位评价方法之一。  38、计
件工资制也有一些缺陷。其中最主要的缺陷是：某些雇主一旦发现其工人的收入高于平
均水平，便随意提高产量标准，这就使计件工资制在许多雇员中声名狼藉。标准工时制
则依据工人绩效高于标准水平的百分比付给工人同等比例的奖金。 一项研究表明，有证
据说明在提高绩方面，团队激励计划和个人激励计划具有相同的功效。年终分红属于短
期激励。 股票期权是指在一定时间内，以特定价格购买一定数量公司股份的权利。因此
，高层管理人员希望利用这种期权，以现在的价格购买股票，并在将来获利。这里蕴涵
的假设是：股票价格以后会上涨，而不是下跌或停滞。一些高层管理人员认为，他们的
绩效与其股票期权的价值几乎没有或完全没有联系。麦肯扬咨询有限公司的一项研究结
果表明，对于中层管理人员而言，股票期权是个简单的权宜之计；对高层管理人员而言
，却是最简单明智的长期激励计划。 股票期权的另一个替代方案是股票面值计划。这个
计划允许中层管理人员以目前的股票面值（这个面值通过对公司资产评估锚定）购买股
票，高层管理人员可以获得自有股票的股息，随着公司的发展，他们所持有股票的面值
可能会随之增长。当这些雇员离开公司时，他们可以以新的、较高的面值卖回给公司。
  39、支付现金红利最关键的问题在于如何确定合适的绩效标准。  40、多数公司对销
售人员实施薪资和佣金复合形式的计划，在多数此类计划中，销售人员的收入中有相当
一部分是薪资形式的收入。最常见的搭配比例旧80％的薪资加20％的奖金；其次是70％
和30％的搭配比例；再次是60％和40％的搭配比例。 复合计划不仅具备直接薪资计划和
直接佣金计划的优点，同时也具备二者的缺点。销售人员有基准收入，因此可以确保维
持其家庭生活开支。而且，公司可以通过确定销售人员的薪资来指导其活动，而佣金则
是激励绩效显著的销售人员的一种手段。  41、绩效工资或绩效加薪是依据雇员个人绩
效而增发的奖励性工资。它与红利的不同之处在于：它是一种连续的增加额。 绩效工资
制的效果领带于绩效评估体制是否有效。如果绩效评估被认为是不公平的，那么以此为
基础的绩效工资也必然是不公平的。 绩效工资制可以并确实提高了绩效这一点几乎没有
怀疑，但雇主必须砍能有效地进行绩效评估。   42、现在，企业更多地使用绩效工资制
的两种改进形式：一种方法是每年一次结清绩效工资的加薪总额；另一种方法则是把绩
效工资同个人和组织的绩效相挂钩。 绩效加薪总额一次结清的做法具有更显著的激励作
用。例如，如果雇员年薪为20  000美元，绩效加薪比例为5％，那

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           浮云白日，山川端庄温柔   

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