发信人: rhine (System analysis), 信区: Management
标  题: MRPⅡ环境下财务管理的转变
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年09月25日19:43:33 星期二), 站内信件

MRPⅡ环境下财务管理的转变 
 
天津大学计算机系  周玉清 
 
    1.与生产管理有机结合，发挥计划与控制作用
    过去的会计工作仅仅面向历史，起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长
或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以
控制，然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于：生产管
理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然地
导致更大程度的失真。
    现在，企业有了好的工具——MRPⅡ系统，可以把企业的生产和财务管理集成
在一起。
    有人说，由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难，而由生产管理系统驱动
财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
    如果生产管理系统行之有效，财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财
务系统的基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中，财务管理人员都会感到他们的工作
效率提高了，他们的计划控制能力提高了。其原因在于，他们很容易获得生产方面
的准确数据。
    财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务，他们必须与生产经营人员紧密
配合，一道工作。
    生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的
库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的
物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了，而是越来越成为
企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。
    2.MRPⅡ的货币表现形式
    生产人员经常与财务人员发生争执，因为他们不知道财务人员的数字为什么与
他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧，因为他们呈报给上级领导的关
于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而，从根本上讲，生产人员与
财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容
易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类
的术语。无论以物料计量单位表示也好，用货币单位表示也好，制造企业经营运作
的基本逻辑是一样的。
    在前面的讲座中，我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需
求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上，财务管理
所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如，企业的经营规划和
生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示，而后者是以产品数量表示。
    如果生产规划能够保持切实可行，而且成本核算准确，那么，生产规划数据以
及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量
记录下来，作为控制报告，从而可以使得经营规划切实可行。
    将主生产计划按成本折算，在面向库存生产的企业中，可以作为库存投资计划
的基础，在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
    将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信
息：按产品类划分的现有库存量；为支持生产规划，将要消耗多少物料；为支持生
产规划，应采购多少物料；在未来的几个月中，预计库存量是多少；需要制造什么
---这反应在车间作业计划中，作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工
费。
    从生产的角度来看，物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单，
即车间作业计划。通过能力需求计划过程，就可以得到在各个时区对各工作中心的
标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用
。
    根据以上信息，管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要
的材料费及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划，还可以考虑应付款的付
款期限，并据以适当调整现金流计划。
    从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标
准工时输出报告。
    对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和
派工单结合在一起，可以作为工时效率考核报告的基础。
    对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需
要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
    企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足
以支持 MRPⅡ系统，那么，通过成本转换，库存价值的计算是非常容易实现的。
    当生产经营系统能够正常运行时，很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生
产经营系统比以往任何时候都更为有效可信，所以，不言而喻，会计系统将会得到
一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
    货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一
件事情时，他们之间的不协调状况则可以消失了。
    3.标准成本和决策模拟
    标准成本是本世纪初出现的一种技术，其目的在于更好地衡量生产执行情况，
从而更有效地控制生产，过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响，标准成
本系统是一个在动态环境下运作的静态系统，为了使标准成本可用，财务人员将其
复杂化，以使之能够应付各种变化，当把标准成本置于计算机系统时，情况不同了
，MRPⅡ本质上是一个模拟系统，财务数据进入MRPⅡ系统之后，很容易计算出各种
变化的影响，这就大大简化了标准成本方法的使用。
    但是，有些人并不理解标准成本核算的真正含义。因此，在利用这个工具进行
决策时，常常误入岐途。众所周知，标准成本有三个要素，即人工费、材料费和间
接费。下面给出两个误用标 准成本进行决策的例子。
    例1，有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明
：　 正常上班 加班 
人工费 1.00 1.50 
材料费 3.00 3.00 
间接费 4.00 0.50 
产品成本 8.00 5.00 

    在加班的情况下，每件产品的人工费是正常上班人工费的1.5倍，材料费没有
变化，而间接费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及各级管理人员
的工资报酬，所以，仅仅是间接费用的可变部分要包括在加班的产品成本里，而假
定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
    例2，某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本：

　 第一年 第二年 第三年 
自制产品成本 0.25 0.32 0.45 
转包成本 0.22 0.23 0.25 

    对比第一年的自制成本和转包成本，该企业决定减少自制数量而增加转包数量
。考察第二年的数字，发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数
量，因而有了第三年的数字。但是，他们却发现，随着“节省了越来越多的资金”
，该生产线的利润却大幅度下降。
    上述两例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解，从而不能正确有效地运
用这一工具。
    在例1中，基本假设是所有固定间接费均由正常生产率吸收---间接费的合理分
摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定间接费，所以低于正常
上班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现，如果在正常上班时增加人员多生产
同样多的产品，却可以将产品成本降至4.50元，而不是5.00元。这样不是更好吗？
所以，问题的实质不在于加班比正常上班便宜，而在于提高产量，成本自然下降，
因为间接费的分摊可以有更大的基数。
    在例2中，由于标准成本中包含了大量固定间接费用，如库存保管费用、工程
技术费用等等，而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了间接费用
分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本，而最终导致利润下降。
    在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是，每一项标准成本数据都是以一
定的生产率为前提的。
    不少企业在进行自制或外购(或转包)的决策时容易出现的一个典型错误是根据
按工时和机时的间接费率来考虑问题。这往往使人误入歧途，因为间接费率是依据
一定的产量来确定的，如果产量发生了变化，间接费率就不再有效了。
    有了MRPⅡ系统，可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或
外购的决策。例如以下两个问题均可通过MRPⅡ的模拟功能来进行决策：
    ①如果外购某些物料，对内部产品的成本有何影响？
    ②如果外购某种物料，产量的变化对整个利润率会有什么影响？
    间接费用在标准成本中占很大的部分，间接费率的使用会对成本的计算有很大
影响。因此，借助于标准成本进行决策时，要切记标准成本和产量的关系。任何影
响到产量的决策，必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后，才可慎重地
作出。
    有一个公司运行MRPⅡ系统获得了成功，他们已将生产系统和财务系统集成为
一体。他们计算标准成本的方法如下：
    根据生产规划编制主生产计划，进而生成物料需求计划和能力需求计划。
    根据采购成本和物料需求计划，计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料
成本。
    根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划，计算出
每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
    按计划生产率分摊间接费用，计算出间接费率，进而计算出产品总成本。
    反复进行计算，测试产量改变对产品成本的影响。
    该公司在进行年度预算的过程中，能够编制出标准成本，在修订生产规划时，
重新审核标准成本。
    使用MRPⅡ这个决策模拟工具，管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答
案：
    根据发货计划的产品组合，能够获得预期的收入吗？
    根据发货计划的产品组合，能够实现预期的利润计划吗？
    按计划产量计算各生产线的利润率各是多少？(对于不同产量的间接费用分摊
对利润率有重要影响)
    对于预定的产品组合，采购材料开支和人工费开支将是多少？
    能否为明年的经营规划奠定基础？
    这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过MRPⅡ系统，还可以获得许
多其它问题的答案。 
 

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           海纳百川，
                   有容乃大，
                           壁立千尺，
                                   无欲则刚。    

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