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标  题: 3--IBM公司总裁路易斯·格斯特纳
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:20:58 2000) , 转信

 君临天下的企业霸主——IBM公司总裁路易斯·格斯特纳

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　　格斯特纳从小生长在纽约长岛的一个贫穷家庭里，在一所教会中学渡过全部的少年时
光。后毕业于哈佛商业学院。13年的麦肯锡咨询公司实践磨炼，使他成为一名光芒夺目的
商界奇才。35岁时，成为美国运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco公司总裁，1
993年出任IBM总裁。 


    主要业绩    

　　●由于成绩斐然，28岁即成为麦肯锡咨询公司最年轻的委托代理人，33岁成为最年轻
的高级主管，35岁出任运通公司执行副总裁。1989年出任RJR Nabisco总裁。每次都是危难
之际扭转乾坤。 
　　●1993年接任濒临破产边缘的IBM，90天便确立新的目标与对策，到1995年，IBM销售
盈利达400多亿美元。 


    管理精粹   

　　●“一旦你判定了一个决策，永远都不要违背它。”格斯特纳自言。 
　　●“不管你将来是商界名人，或是正准备另谋出路，我要的是你现在为我尽心尽力地
工作。”格斯特纳对员工的训诫。 
　　“格斯特纳其璀璨、罕见的管理与经营才干，是这个时代的先锋和佼佼者。” 

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊　1995　1996 


君临天下的企业霸主

　　无论说他精明还是傲慢，格斯特纳正是IBM所需要的执行总裁。在托马斯·沃特森（I
BM的创办人）留下的废墟上，格斯特纳看到的只有气馁和衰败。但根快每一个IBM人都学会
了专注和进取，更别说格斯特纳那种令人畏惧的强硬个性对他们的巨大感染。 
　　路易斯·格斯特纳并不讨人喜欢，可你不得不佩服他的精明能干。他把这份没人愿做
的工作干得出人意料的好。 


◇频繁跳槽者和傲气十足的管理大师

　　每个人都想从路易斯·格斯特纳（Lou Gerstner）碗里分一杯羹，现在他的股票正逐
渐回升。在最近一次关于互联网世界的发言中，他吸引了大批商报的自由摄影者。在随后
的旅行展示活动中，无数记者追踪报道他，商界显贵们奉承巴结他，还有众多网迷围着他
转，为的是能得到他的亲笔签名。他拒绝了白宫的邀请（“没空。”他说）。他甚至成了
《危险》一书的主角。如果已知的答案是：1993年路易斯·格斯特纳成为统领IBM这个电脑
巨人的第一个门外汉，你能猜出问题是什么吗？ 
　　对这位讲究体面的执行总裁来说，所有这些关注都是始料未及的，但也未必多余。这
位体格魁梧的商界奇才一改过去不修边幅的陋习，换上了高档的细条格衬衫。作为一个严
谨的人，格斯特纳有远大的志向和强烈的紧迫感。从早到晚他的工作日程上没有一刻空闲
，他力求在每一分钟都能有钱可赚。街上散发广告招贴的报童一眼就能认出他来，因为那
不是比尔·盖茨或安迪·格鲁夫，也不是马克·安德森，而是大名鼎鼎的路易斯·格斯特
纳，地道的哈佛MBA出身，麦肯锡咨询公司（Mckinsey）最完美的典范。出道不久，他就在
Amercia Express（美国运通）公司展露头角。可有一天他给美国运通执行总裁吉米·罗宾
逊留了张便条，从此便不见踪影。后来他煞费苦心获得了RJR Nabiso烟草公司的控股权，
就在公司如日中天之际他又弃之不管。格斯特纳也许是最自由散漫的商人，随时都在为寻
求更多的金钱、荣誉和特许权四处奔忙。无论在哪儿，他都毫不掩饰地吹嘘自己的精明能
干，却又在离去的身影后留下了各种没有答案的疑问。现在所有人都在关注一个问题，在
IBM濒临破产边缘时，他毅然接下了这个烂摊子，并且做得出人意料的好，但他愿为IBM 驻
足去重现它昔日的光芒吗？ 
　　面对这个问题，格斯特纳似乎仍在犹豫。一方面他说：“我在这里只能算是热身，我
还不准备给自己定型。”另一方面他又强调在续职问题上他仍没能与董事会达成共识。“
有时候我也问自己，我还会干多久？”直到最近他仍徘徊不定：“我只能说我基本完成了
所要做的事。” 
　　格斯特纳早在商务学校时就能一人同时为三件商务案例分析提供原始资料，他还有一
段鲜为人知的个人经历。但要想从他口里套出点什么就如虎口拔牙一般困难。对来访的记
者他总是粗鲁地拒绝：“你别想知道我的秘密。”数日前，在被问及“你的抱负从何而来
？”时，他回答说（还是用那种蛮横无礼的口气）“我不知道，我是左撇子，你难道也想
知道我的左撇子从何而来？” 
　　格斯特纳的言行一直让人捉摸不透，他被捣到聚光灯前时就像灯边的飞蛾般充满激情
，但对自己的私生活他是绝对地守口如瓶；他是天主教徒，每周都会到教堂作弥撒，可他
却常常触犯教会的清规戒律；他的智力发育让教育学家无不震惊，在一个EQ（情商）刚刚
风行的年代，格斯特纳全是IQ（智商）。他经常训斥下属，可总有人宁可舍弃工作也会对
他死心塌地；他憎恨浪费他时间的人和东西，但他同时又是一名细心的园丁，喜欢尝试种
植文竹这种费神的园艺；他对打高尔夫球非常痴迷，却厌烦打球的礼仪规矩。最近在佛罗
里达州的一家高尔夫球俱乐部打球时，他与同伴赶上了比他们先开球的一个四人组。当别
人彬彬有礼地让他先打过去时，他却对着前面的球洞嘟囔了几句，挥杆之后拔腿就走而没
表示任何谢意。 
　　许多公司老板都对这个把IBM从地狱中挽救回来的格斯特纳表示欣赏，但一些人也流露
出对他傲气的不满：“他很能干，也很务实，但他不该就此傲慢无礼。尽管他很出色，但
如果我是老板，我不会雇他。我们始终没搞懂他为什么会那样表露自己。” 
　　对此格斯特纳说：“我很认真，喜欢接受挑战。我很专注，直率，也很强硬。是的，
有时我也对自己的行为感到遗憾，但我不喜欢别人在我背后说长道短。每次开董事会，我
总是提前两分钟到场，会后就马上离开。我不想因来得太早而去喝咖啡，也不想在会后留
下来吃午饭。”事实上，通过神秘的外衣，我们能看到格斯特纳的许多鲜明个性。但还有
一点，那就是格斯特纳鄙视“骄兵必败”这个成语。 


◇从书桌上瞭望世界是危险的

　　1993年愚人节那天，路易斯·格斯特纳入主IBM成为这家快倒闭的公司的执行总裁。在
那场桌面办公设备的“革命”中，IBM多年的基业几乎全被夷为平地。所有人，包括IBM自
己的管理者，都对这家公司心灰意冷，IBM股票暴跌。前任执行总裁约翰·阿克斯把公司拆
成了13块，试图从某些部分收回股本。那时IBM一片混乱，但没人愿挽救它。尽管一群大集
团公司的“英雄”们作了些尝试，这些人包括通用电气（GE）的杰克·威尔奇，联盟信号
（Allied Signal）的劳伦斯·波斯蒂，依斯特曼—柯达（Eastman－Kodak）的乔治·费舍
尔（后来他去了摩托罗拉），但终究于事无补。一开始，格斯特纳也对IBM不抱希望：“我
仿佛看到它已被戴上了死神的光环，我想它是没救了。” 
　　桌面设备“革命的创伤”随处可见。曾一度以终身雇用制闻名于世的IBM已裁减了近半
数的雇员（从1986年的406000人减到了1994年的219000人），它注销了200多亿美元的资金
，使它的负债率直线下降。这个统治电脑业长达几十年的业界雄狮终被错误的内部决策断
伤了筋脉。IBM现在的财政主管森查得·托曼回忆说：“那时IBM的内部争夺简直比橄榄球
赛还精彩。”压倒一切的完美主义使新产品难以走出实验室，更不用说推向市场了。格斯
特纳曾对他的技术人员说：“如果你们不在这里推出新产品，那他们就会溜掉。” 
　　在这样的情况下，格斯特纳进入了IBM，像他通常所做的那样，带着疯狂的速度。在9
0天内，他作出了重大决定：他将保持公司的完整性，并把资金投入到大型主机上。这在今
天看来是正确的一步，但在当时，它是一个十分大胆而不得人心的举措。IBM内部的每个人
都希望破坏一切，格斯特纳的决定异常关键。IBM再也经不起从头折腾了。 
　　从一开始，甚至直到现在，一直有人怀疑格斯特纳能否担当IBM的重任。一位指挥生产
饼干的管理人员懂得高科技吗？太阳公司的斯科特·麦克届里就尖刻地讥讽说：“IBM聘请
格斯特纳太好了，因为格斯特纳可以改变这家公司，却不必改变IBM 的字母缩写，从此以
后，IBM三个字母就代表国际饼干制造公司。” 
　　格斯特纳看待电脑业的确有一种非常不同的角度：“过去我每天与顾客打交道，而电
脑业却是每天与技术打交道。驱动电脑业发展的是技术，但市场上发生的一切是由顾客推
动的。In ternet已存在了20多年，为什么突然在现在红火起来？真正的问题在于顾客在改
变他们关于信息技术的想法。”在格斯特纳的办公室里，挂着他最喜欢的作家约翰·卡雷
的一句话：“从书桌上隙望世界是危险的。” 


◇即使是在领袖行列，也想站在最前面

　　格斯特纳不顾公司内外的非难而开始削减开支，重建生产，剔出他不信任的雇员。他
用休克疗法重振企业精神，又为主板生产线的整修更新费尽心血。他完善了售后服务管理
，并把IBM重新带回到了PC制造商的行列。他把长期贷款从146亿削减到99亿，并想尽办法
购回了107亿美元的股份，终于使IBM 的股票回升到了每股168美元，仅比过去的最高纪录
低6．75美元。在重建过程中，IBM的股票曾一度跌至140美元以下。但即使在这种困境下，
IBM仍在商品销售上盈利400多亿美元。 
　　接下来IBM需要做的最后一件事就是树立新的理想。格斯特纳当仁不让为IBM构制了一
幅宏伟的蓝图：IBM将重主网络世界，他们将调整技术发展战略，建立运行自己的网络系统
，并最终成为电脑设计和制造的中坚力量。IBM带动的不仅仅是几家公司而是整个电脑世界
的发展。从某种角度上说，格斯特纳正把IBM引向新的希望，那将是个与从前一样光辉的时
代——成为全美甚至全球业界信息技术的至尊霸主。互联网的兴起毋庸置疑给IBM创造了难
得的机遇。在眼花缭乱、瞬息万变的网络世界中，IBM的地位将无人可以替代。英特尔执行
总裁格鲁夫说：“路易斯·格斯特纳已为IBM勾勒出了新的沙盘，这沙盘很大，很适合IBM
的发展。” 
　　格斯特纳给公司作了重新定位。他要重塑IBM一流品牌的企业形象，IBM不是硅谷那些
穿帆布鞋吃豆腐的无名小辈，而是纽约Armonk顶尖、体面的电脑公司，他把自己认定为电
脑业的无冕之王。与他的同行们不同的是他确已处在那个位置，而且让人们感到了他的威
慑。格斯特纳知道轻易许诺而不兑现的后果。在一次发言中他说：“我搞不懂为什么我每
到一个地方我的律师都会告诫我，如果我言而无信的话，我就会被扔进监狱。” 
　　如今格斯特纳距他的“王位”只有一步之遥了。詹姆士·琼斯顿、RJR的烟草主管说：
“即使是在领袖行列，路易也总想站到最前面。”杰罗姆·约克、IBM复兴初期的财政主管
对分析家说：“格斯特纳必将成为90年代的杰克，威尔奇（通用电气公司总裁）。”只需
再过几年，人们就可以验证约克的预言。格斯特纳已稳定了IBM的下滑趋势，并让它渐渐重
新振作起来，但他能改变IBM人心里那些根深蒂固的观念吗？那不仅意味着在技术上要胜人
一筹，还需在市场竞争中力挽狂澜。他能保证利润的持续增长吗？格斯特纳知道全世界的
目光都在注视他。1997年1月在每年一度对全球范围IBM职员的发言中，他踌躇满志地说：
“1997年我们已不必再对世界隐瞒我们的进展，现在我们每个人都该对自己作一全面的评
判。1994年我们用事实证明了我们能够生存，1995年我们忍辱负重实现了公司的稳定发展
，1996年我们的增长令世人惊叹，而1997年我们要证明这是一个由IBM主宰的时代。我们不
能再找籍口为自己开脱，我们不能说我们还在为重组举手表决。” 


◇请原谅我不会低声指出你的错误

　　过去沃特森倡导所谓“论战管理”，意在把董事间的不和公开，以期得到解决，而格
斯特纳见到的只是由这种“论战管理”导致的无休止的争辩。这使得IBM人心中造成了错觉
：如果不愿意，他们完全可以拒绝老板的要求。这种作法甚至有一个名字叫：推回去。 
　　那时的IBM变成了一个不健康的家庭。萨姆尔·佩米萨罗，现在IBM个人电脑公司的总
经理回忆说：“那时我们的企业文化营造出一种平缓舒适的氛围，有时你甚至会忘了自己
在哪儿。会议总是轻松愉快，你走进会议室，看到一切都是那么和谐，几个人坐在一起悠
闲地聊天。如果经营情况较好，他们会说：‘非常感谢。’即使结果不尽如人意，他们还
是会说：‘我们知道你已经尽力了，十分感谢。’” 
　　没有一个正常的人会把格斯特纳的会议描绘成这般轻松愉快。会前他要求各部门主管
把运营情况和出现的问题全都写下来，即使偶尔看到你，他也不会停下来和你聊天。他这
样做目的是使IBM人习惯于正视困难，在用户会议上，他鼓动人们对他的董事会发难。如果
董事们回避问题，格斯特纳就会指定一个董事负责解决。佩米萨罗回忆起当时的情形说：
“他会从椅子跳起来，毫不留情地训斥他的下属。”他直率的作风让整个公司都感到震颤
。佩米萨罗继续说：“要是你被格斯特纳点了名，别指望会听到一句称赞的话，多数时候
都是他愤怒地责问：‘这到底是怎么回事？’” 
　　在他组建管理队伍时，格斯特纳说：“我不管你将是未来的商界名人，或是正准备另
谋出路，我要的是你们现在得为我尽心尽力地工作。”对他手下那批管理者来说，适应格
斯特纳的过程就如同达尔文的进化论一样残酷而且缓慢。IBM的经理常谈起，他们是如何被
格斯特纳偶然叫住，并被要求立即对一名同事作全面的评估。一位IBM雇员说：“他想知道
我对自己的上司怎么看。尽管我说的都是称赞的话，但当着他的面我始终感到心惊胆颤。
”开会时，格斯特纳习惯对每个在场的人作一番评价，他说：“毫无疑问，在最初的一年
里有些人企图给我服精神砒霜，我是指那些很糟糕的主意和计划。” 
　　有趣的是格斯特纳又重新启用了一些前任主管参与生产管理。这些人都曾在IBM服务3
0年以上，有着丰富的管理经验。为了挖掘高层决策人才，格斯特纳在过去的同事中挑选了
一批得力人选，包括曾在美国运通公司工作过的现任IBM高级公关部经理戴维·卡里斯、市
场营销主管埃比·康斯坦，以及帮助他管理RJR的商业顾问劳伦斯·雷萨迪，接替约克担任
财政主管的托曼自从在麦肯锡咨询公司时开始就一直跟随格斯特纳南征北战。伊莎贝利·
康明丝自1978年起开始担任他的董事助理，虽于1994年退休，而现在又再次回到他身边担
任兼职秘书。对格斯特纳这个喜欢自行其是的执行总裁来说，这批行家里手的帮助是必不
可少的。他们不仅能在技术革新上帮格斯特纳出谋划策，并且还能在保持公司内部稳定方
面发挥积极影响。格斯特纳自己的管理人员则被用来填补公司的薄弱环节。格斯特纳曾毫
不隐瞒地说；“当你只身一人跳进一家公司时，你会感到很孤单，因此你需要有一批值得
信赖的人在你身边。这是至关重要的。” 
　　格斯特纳总是想把他与生俱来的紧迫感带到IBM。他一生所表现出来的对金钱和地位的
痴迷与强烈的进取心，也许是因为这些是他作为在纽约长岛一个普通家庭出身的孩子童年
时所缺少的。他在家中四个男孩中排行第二，他的父亲是一家啤酒厂的夜间管理员，母亲
是一名房地产公司的职员。全家住在镇上的一座砖瓦房里。任何人都能一眼看出这个家庭
的清贫，就像他们在自家前院一眼就能清楚地看到长岛那座绿色的水塔一样。在偶然提及
他的童年时，格斯特纳说：“为使我们兄弟四人顺利完成大学学业，我的父母总是不分昼
夜地拼命工作。我们一直都很缺钱。小时候父母对我们管教很严，从我们第一次把成绩单
带回家，他们的反应就是：为什么不是全A？因此从一开始我们都清楚自己的目标：如果是
等级，就得拿全A，如果是分数，就得在90分以上。” 
　　长大后四个孩子都各有作为。比路易大两岁的迪克一直担任IBM的高级主管，直到无法
确诊的螺旋体感染迫使他放弃工作。过去人们曾以为接替约翰·阿克斯的应是迪克而不是
格斯特纳。比路易小三岁的詹姆士是一家小公司的经理，5年前死于癌症，45岁的约瑟夫在
西屋电气公司当律师。小时候，兄弟四人都曾就读于Chaminade中学，那是所由马林里斯特
兄弟管理的教会学校。比格斯特纳晚两年进校的罗伯特·怀特（现任NBC执行总裁）回忆说
：“在那里上学的多数孩子的父母都不富有，但也不是一贫如洗，只是不富裕。马林里斯
特兄弟有一套行之有效的治学办法，他们的确知道如何教育孩子。”在chaminade 的老师
像格斯特纳的父母一样对孩子们管教甚严，有时更加不留情面。老师在把考卷发还给学生
时，会大声把成绩念出来，这样每个人都清楚自己在班里的位置。“接下来就是惩罚，”
怀特回忆说：“那里的老师并不喜欢教育心理学，他们会当面告诉你：一次不及格，放学
留下来；两次不及格，就自己离开学校；如果三次不及格，就把你扔出来。当然还有体罚
。要是你犯了错，他们会毫不犹豫地给你一耳光。” 
　　怀特在谈到对格斯特纳的评价时说：“他是个相当严谨的学生，对课外的事情也一样
，他在各方面都很出色。”马林里斯特兄弟一般要求自己的毕业生进入教会办的大学。格
斯特纳在接受Dartmouth大学的奖学金后，逃脱了这种约束。他的同学普遍认为他很聪明，
而且待人真诚，总的来说他还比较受人尊敬。可即使在那时他粗暴的个性也已显露无遗，
他的同班同学史蒂芬·斯伯，现任纽约一所私立中学的校长，回忆说：“他从不宽容愚蠢
的人。如果他发现了某人的缺点，他就会说：‘那人真笨’。要是有谁妄下结论，他就会
说：‘你最好拿出点证据来’。对这种事其他同学也许根本就不在意或至少会含蓄些，但
格斯特纳却从不顾忌别人的感觉。”后来他被推荐加入盔甲这个上流俱乐部。如同亚瑟王
的圆桌骑士一样，他被授予了“凯依男爵”的头衔。这个称号，根据巴尔芬奇的《神学》
一书，指的是传说中的一位粗鲁、傲慢的骑士。 
　　不久格斯特纳进入了哈佛商业学院深造，毕业后去了麦肯锡咨询公司，并由此开始了
他的寻觅财富的“天路历程”。天赋加上在麦肯锡咨询公司13年的实战磨炼使他不久就成
为一名光芒夺目的商界奇才。Wachovia Corp．总裁约翰·曼德林说：“格斯特纳从前对金
融学并不精通，但只要你说明你的处境他会立即告诉你该怎么办。”曼德林说，格斯特纳
帮他一起设计的经营策略成为他的公司以后10年发展的基石。 
　　1968年格斯特纳与伊里莎白·罗宾结为伉俪，这位举止温文尔雅的南方姑娘原来住在
弗吉尼亚的丹威利。格斯特纳也许一辈子再找不到比罗宾更好的妻子。无论是在社交宴会
上，还是在高尔夫球场，罗宾就像蜜糖让格斯特纳在最疲倦和失意的时候也能体味到生活
的甜蜜，现在他们有两个孩子。24岁的“路易三世”和21岁的伊丽莎白。 


◇高额“转会费”下的年轻总裁

　　格斯特纳一直是麦肯锡咨询公司的骄傲。28岁时他成为最年轻的委托代理人，33岁成
为最年轻的高级主管。他的忠实搭档迈克·斯蒂沃特帮他进入了公司的上层俱乐部，继而
又进入了董事会，他被推荐到麦肯锡咨询公司引以自豪的美国运通工作，并成为执行总裁
詹姆士·罗宾逊的高级顾问。他与罗宾逊一见如故，两人配合十分默契。1978年在他35岁
时，他成了美国运通的执行副总裁，负责收支信用卡业务。 
　　在格斯特纳出任执行副总裁时，美国运通在收支信用卡和旅行支票等业务上面临激烈
竞争。格斯特纳不断扩大Travel Related Services（旅行相关服务）公司的经营范围，并
使它成为80年代美国运通中业绩最佳的公司。在格斯特纳离任后，和托曼一起接管Travel
 Related Services的爱得文·库伯曼回忆说：“格斯特纳刚到时，被认为是一个狂妄自大
的家伙，他并没受到热情接待。但不久他立即成为公司里最耀眼的主管。每次走进会议室
他总会给我们带来意想不到的惊喜。在他上任的第一年里，我们的营业指数上升了10到15
个百分点。到了年末，我们有时也许并不清楚自己的‘孩子’在哪儿，但我们十分清楚我
们在同行业中的位置。” 
　　在格斯特纳任职期内，美国运通内部曾发生一次为公司职员谋求特许权的运动。而格
斯特纳成了反对特权的最强硬的捍卫者。曾在会计部工作的雪莱·拉扎鲁斯回忆起当时的
情形说：“我从路易那里吸取了一个很大的教训。一旦你制定了一个决策，你最好永远都
不要违背它。那时没人会得到一张免费信用卡或打折信用卡，因为那样会导致价格混乱。
路易说：‘这会损害我们的信誉，我决不允许那么做。’” 
　　格斯特纳在美国运通的经营业绩表明他能让一家本已完善的公司加速发展。也许有人
会问：“如果在他选好航线后，风向变了怎么办。他能及时调整航线吗？”80年代后期越
来越多的商家用户开始抱怨美国运通的优惠赠购权过于昂贵，并转而使用银行的信贷卡。
美国运通之所以在信贷卡业务上起步较晚，部分是因为格斯特纳认为提供信贷会损害美国
运通的品牌信誉。尽管美国运通在以后许多年一直处于严重的不利局面，格斯特纳依然认
为那是公司管理的问题而与发行信贷卡无关。1987年美国运通开始发行Optima信用卡以期
挽回败局，直到1996年美国运通的股票在过去10年中第一次没有下跌。 
　　了解格斯特纳的人说他一直对美国运通收购Shearson公司感到不满。格斯特纳解释说
他关注的是公司的全局而非个人利益。但当Shearson的职员转入美国运通之后，格斯特纳
同老板的距离越来越远。尽管人们认为他理所应当会成为罗宾逊的接班人，但Shearson的
执行总裁桑弗·威尔却被提名为美国运通的执行总裁。曾与格斯特纳共事的人说：“那时
路易立即想到的就是去查实委托书上的工资等级。”几年之后威尔离开了美国运通，而格
斯特纳面对堆积如山的问题也感到无力回天。1987年他开始为自己另谋出路。那时联合航
空公司正在物色一名新的执行总裁，格斯特纳有意出任这一职务。但由于联合航空公司与
工会发生了严重纠纷，有人认为脾气暴躁的格斯特纳并不是合适的人选。悉知内情的人说
：“我认为他和工会一定水火不容。” 
　　1989年3月格斯特纳进入RJR Nabisco公司并出任总裁。这使他再次面临严酷的考验，
不过也使他有机会拿到一笔巨款：由于格斯特纳为美国运通实现了预期的利润增长，他将
获得1．46亿美元的附加无息贷款。此外他还有机会加入CEO俱乐部，那里的每个会员都拥
有令人羡慕的特许权。 
　　格斯特纳在处理RJR出现的危机时显示出了超凡的魄力。他小心翼翼地把这家负债累累
的公司带出了危机四伏的证券泥潭。他在棘手的困难前从不退缩。烟草主管吉米·琼斯顿
回忆说，当他建议注销大笔资金来抵债时，格斯特纳的反应是：“如果这对公司有益，我
们就这样做。” 
　　他的下属对他的评价褒贬不一。RJR世界通讯的高级副总裁简森·莱特说：“他有这种
独特的风格。每个人都信任他，并且愿意买公司的股票。但你如果指望一夜间腰缠万贯，
你最好打消这念头。你知道他想要的是什么，因此你不必为自己没大捞一笔而喋喋不休。
” 
　　格斯特纳的生活同他的工作作风一样不受虚饰。琼斯顿说：“路易不爱看超级杯，也
不愿会见影视明星，他甚至对与国家首脑会谈都不感兴趣。他只喜爱打高尔夫球。”但格
斯特纳确有很强的等级观念。在RJR对谁有资格乘坐公司的专机，甚至连他们的座位格斯特
纳都异常注意。在专机上他有一张办公桌，下属都称它为“皇位”。琼斯顿继续说：“尽
管格斯特纳很能干，但我认为他只有一样东西我没有——他魁梧的身材，格斯特纳很看重
人的身高，尤其对他自己。” 
　　如同在美国运通一样，格斯特纳在RJR的多数短期策略要比长期策略更奏效。他和同事
们努力工作竖起了RJR的标志品牌——Winston（温斯顿）、Salem、Camel（骆驼）。在低
价香烟市场的促销使他们获得了高额利润也提高了RJR的股票价格。在格斯特纳的领导下，
RJR如日中天。他们已开始着手建立烟草和食品两个分部。而这一计划在1993年3月2日，也
就是格斯特纳到达IBM的第二天，便立即搁浅。也就是同一天，RJR的死敌菲利浦·摩里斯
的主打品牌Marlboro（万宝路）的股票狂跌，那一天被称为“万宝路的黑色星期五。”媒
界报告，菲利浦·摩里斯把万宝路的股票下跌归咎于RJR在低价香烟市场的倾销。这场降价
拼杀最终也使RJR大伤元气，大量香烟库存积压，股票直线下滑。 
　　这也许是天意弄人，可这样的恶运却从没让格斯特纳遇到，在IBM等待他的将是更激烈
的挑战。IBM将为他提供施展他毕生所学的舞台。无论是危机处理，战略运作，还是业务转
变，对他来说都早以胸有成竹？IBM的高级律师瑞斯亚迪说：“路易喜欢在激烈的商场激战
中寻求刺激，这次他终于得到了一盘五维棋局。我们要从对手那里买人我们需要的东西，
还要把我们的产品卖给他们。有时还免不了和他们打官司。我们的关系一向就这么错综复
杂。” 


◇我值很多钱　我能挽救IBM

　　一开始格斯特纳对IBM这盘棋并不感兴趣。当Heidrick＆Struggles猎头公司总裁杰瑞
·拉奇鼓动他加盟IBM时，格斯特纳的回答是：“别来烦我，我现在很忙。”拉奇说：“格
斯特纳坚持在非工作时间才同我会面，结果似乎他的所有时间都在工作。”尽管屡遭拒绝
，IBM的管理层却并不灰心。曾担任过强生公司总裁的IBM高层主管詹姆士·伯克主动去拜
访了格斯特纳，并提议让他的得力助手凡龙·乔丹也一起转入IBM。不过有些IBM 董事担心
格斯特纳缺乏电脑方面的专业知识，对此伯克反驳说：“路易的个性比钉子还硬。目前IB
M困难重重，我们正需要像他这样具有超凡才干的人，无论从兴趣、经验和本能来讲，他都
是一个卓越的谋略家。每个人都知道这一点。他做任何事情都讲策略。我曾问他是否对自
己的狗也如此。” 
　　情急之下，IBM的说客们对格斯特纳说，即使是从道义上讲他也有责任承担这份工作，
因为IBM的利益会影响美国电脑业在全球的利益。这一招果然有效，参与此事的人说：“这
符合他的本能，也符合他的自我理想——他一直希望能把赚钱同服务社会统一起来。”一
旦格斯特纳接受了IBM的邀请，他将获得非常丰厚的收入：年薪150万美元，100万美元奖金
，另外得到50万股IBM股票外加420万美元以弥补离开RJR所蒙受的损失。在IBM强烈攻势下
，格斯特纳终于接过了IBM的帅印。 
　　入主IBM不久，格斯特纳就给每位员工发了一笔数额可观的奖金。他身边的人说，格斯
特纳很少表扬下属，但在薪金上他却从不吝啬。在为自己争取利益时，他是个胃口很大的
谈判高手。最初他提出要100万股份。尽管只得50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪
球。到1996年他的股份总数已达82．5万股。这使他每年帐上的红利高达6900万美元。199
7年3月中旬在IBM最新的协议书上，格斯特纳又获准取得20万股。而让人眼红的是，协议书
上注明了一项从1999年到2002年的分期股份转让计划。熟悉内幕的人说：“这份协议书只
是为了让格斯特纳能在IBM多呆一段时间。” 
　　在格斯特纳看来，他得到的只是他应得的报酬，可就连他的崇拜者都对他的贪婪胃口
感到担忧。1995年秋天，在高层董事的家庭宴会上，格斯特纳不留情面地挖苦了在场的一
些人，说他们在IBM股市暴涨后坐收红利。对此一位IBM董事说：“他那样说是不太适当的
。” 
　　格斯特纳对哥哥迪克的安排也使很多IBM人感到不满。认为他对待有功之臣的态度及关
怀不尽人情。然而，格斯特纳要让IBM这个昔日的电脑巨人再次成为火中的凤凰，他必须大
刀阔斧地对公司的发展战略作出修改。他打破传统的生产布局，对在研制和销售领域取得
成绩的职员给予重奖。他从设备服务的泥潭中脱身而出，花巨资收购了莲花公司（Lotus）
，使IBM 从此有了自己的桌面软件和软件品牌，并且有能力建立自己的大型网络。 
　　格斯特纳不负众望，把一切促进发展的可能性都发挥到最大限度。主管390主板系统的
总经理林达·桑佛回忆说，当格斯特纳决定加快生产速度时，每个人觉得他简直是疯了。
但如果你要想在他手下干活的话，你就得像信奉上帝一样相信他的决定。格斯特纳的高明
之处在于他让帕米萨罗接管了生产运作。帕米萨罗说：“初步预测结果表明我们会赔掉很
大一笔钱。”但帕米萨罗还是硬着头皮算出了能挣钱的唯一可能性，即到1996年底390主板
系统部的一半以上产品必须更新。然而在帕米萨罗接任3周之后，他意识到就连这最后的可
能性也难以实现。帕米萨罗和同事们在研制中心讨论了一整天。出来时大家都沉默不语，
因为没人想出一种可行的方案。帕米萨罗回忆起当时的情景说：“大家都显得灰心丧气，
有人用一种IBM人特有的口吻对我说：哦，是的，如果今晚太阳系的所有星球汇成一线的话
，我们也许还有救。”午夜帕米萨罗从梦中惊醒，他清楚地知道这次计划如果失败，影响
的不只是一个季度而是全年的发展战略。对此没人愿坐以待毙。 
　　第二天早上7点，帕米萨罗召集齐他的手下：“我们必须完成这个计划，否则我们都得
去见上帝。”他把平常坐惯了办公室的高级经理们全都派往了生产检测车间，连一名退休
的技术部经理也被召了回来。生产线的检测进展很快。在IBM还没有开始全面生产前，帕米
萨罗的销售组就已签订了成堆的订货单。一名推销员说：“山姆，如果我们签了约又失约
，我们就会丧失信誉。”帕米萨罗回答道：“你说得没错，但如果不这样，结果也差不多
。” 
　　6个星期后，IBM自己生产的PC机开始上市，这是近10年来的第一次。帕米萨罗自豪地
说在1996年后3个季度中，他们的股票价格指数上升了3个点。在热烈的庆祝宴会后，帕米
萨罗的下属每人都获得了一份数目可观的奖金，但他依然谨慎：“10个月的成功并不会一
成不变，我们还得继续努力，干这门行业不允许松懈。” 
　　多年来格斯特纳一直在教IBM人学习一门语言，一门他们曾经说得很流利却不知为何变
得生疏了的语言——市场营销战略。在过去的辉煌时代，IBM一直为自己拥有世界上最强大
的销售阵容而深感自豪。现在格斯特纳要让历史重演，他称自己是IBM的头号推销商贩。他
每年都举办有名大公司执行总裁出席的经营策略会议，并时常号召同行们把视线转向网络
世界，他要让所有人都知道IBM已重返时代舞台。 
　　作为IBM的代言人，格斯特纳有许多崇拜者，当然也有人不满。有两家公司的董事说，
格斯特纳的会议并不精彩，多数时间都是格斯特纳一个人在夸夸其谈，使他们没机会表达
自己的意见。还有一位董事说，他认为格斯特纳是上帝创造的最没用的商人，他傲慢得让
人难以置信。 
　　但华尔街对傲慢从不介意，他们只关心格斯特纳能否保持利润的持续增长，他们不喜
欢看到股市行情风云突变，因为最后一份季度报告显示IBM的利润收益增长缓慢，并由此导
致了股价波动。但凭借他追求完善的个性，格斯特纳不久就会像通用电气和可口可乐一样
完全掌握IBM的命运。如雷萨迪所说，IBM股东们恨不得把每年的股票盈利率提高到12％、
13％甚至14％。 
　　在竞争激烈的电脑行业要想实现这一目标并不容易，但至少格斯特纳结束了IBM坐冷板
凳的历史，并使之成为了一名优秀球员。格斯特纳说：“要想在网络世界中赚钱，专业技
术、商业头脑和好运气缺一不可。我有敏锐的商业头脑，IBM有众多的一流技术人员，我们
的运气也不错，或许是正合时机，谁知道？对我们来说都一样。” 
　　现在，来自长岛的商业奇才路易斯·格斯特纳终于有机会同行业巨子杰克·韦尔奇（
通用电气总裁）、罗伯特·戈伊苏埃塔（可口可乐总裁），当然还有汤姆·沃特森并肩站
在一起。没有人能再像美国运通的罗宾逊那样阻碍他前进，也再不会被RJR那样的

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Inprise -- OOP开发环境的 Masterwork !!！
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