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标  题: 4--英特尔总裁安迪·格鲁夫
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:21:51 2000) , 转信

 领袖中的领袖——英特尔总裁安迪·格鲁夫

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　　1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治，1956车逃
离祖国，辗转到达纽约，后毕业于纽约州立大学，获加州大学伯克利分校博士学位。1968
年入主英特尔公司，1976年成为首席运营官，1987年接任英特尔公司总裁，1997年成为英
特尔董事长。 


    主要业绩    

　　●1996年英特尔实现销售售额208亿美元，纯利达到52亿美元。 
　　●1987～1997年10年间，格鲁夫领导英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均高于
44％。 


    管理精粹   

　　●“只有偏执狂才能生存。”安迪·格鲁夫名言。 
　　●“要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”安迪·格鲁
夫谈未来。 
　　“在过去5年中，安迪·格鲁夫重新定义了英特尔公司，使之从制造商转变为业界领袖
”。 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊　1995　1996 


领袖中的领袖

　　格鲁夫带领着英特尔公司平安度过了多次磨难。他曾说过：“在这个行业里，我有一
个规则：要想预见今后10年会发生什么，就要回顾过去10年中发生的事情。”过去10年中
，格鲁夫把英特尔变成了也许是技术世界中最为自力更生的公司，在这一过程中，他给英
特尔打上了自己不可磨灭的印迹。 
　　在过去5年中，安迪·格鲁夫（Androw S·Grove）重新定义了英特尔公司，使之从一
个芯片制造商转变为业界领袖。而今后5年里，公司面临的挑战更大，因为10倍速时代已经
来临，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。 
　　自从1987年格鲁夫接任总裁以来，英特尔公司每年返还给投资者的回报率平均都在44
％以上。 
　　但比起盈利报告人们似乎更关注在此之前一天宣布的董事会改组方案。1997年5月21日
格鲁夫将取代高顿·摩尔成为新任董事长（摩尔曾与集成电路的合作发明者罗伯特·诺依
斯共同创建了这家公司），尽管这种交替在很大程度上只是象征性的：摩尔一周将继续工
作3天，格鲁夫也将继续管理那些他已管理了多年的部门。可不管怎样，改组方案却清楚地
表明了一个事实：安迪·格鲁夫已经能独挡一切了。 
　　要想真正明白这种变动的意义，你至少该知道些英特尔传奇般的过去。那时有一件事
是人所共知的：早在1975年，摩尔就已经清醒地预见到电脑芯片的性能每18个月将提高一
倍。执行总裁格鲁夫过去10年所做的一切无可辩驳地应证了摩尔的这一“定律”。英特尔
不断为PC制造商们提供最热门的芯片，使他们能开发出更新更强的PC电脑。那些幸存下来
的英特尔的竞争对手们，如超微设备公司（AMD）及Cyrix公司等都只不过是落选之马而已
。英特尔的微处理器目前被装进了世界80％以上的PC机。 
　　显然摩尔提出的并不是条物理定律。分管英特尔微处理器产品的总经理虞有澄称之为
：“一条技术和商业的定律。”现在，摩尔的这一定律仍为电脑行业中一条稳固的供求链
所验证：电脑公司和软件公司（特别是微软）在开发新功能和新软件的过程中对芯片的性
能提出了更高的要求，而英特尔也不断研制出性能更高的芯片来满足他们。目前芯片市场
走势良好，利润可高达60％。英特尔把赚来的钱用来修建新的电脑芯片制造厂（这种工厂
目前每座耗资约20亿美元），借此为下一轮角逐积蓄能量。“这种趋势近几年不会改变，
但不一定长久”，虞有澄说道：“这种势头最终会停下来。如果人们对高性能芯片不再感
兴趣，那么我们在新一轮竞争中将无钱可赚。” 
　　著有商业畅销书《只有偏执狂才能生存》的格鲁夫直到几年前才完全意识到这一点。
他认为把英特尔的发展寄希望于别人会主动创造需求购买英特尔的微处理器无异于自杀。
一旦微软改变了它的研究与发展计划，把重心从研制下一代软件转移到改进目前PC软件的
工作性能上，那么很少有人会再购买新型但昂贵的英特尔芯片了。 
　　为使英特尔立于不败之地，格鲁夫果断调整了经营策略。他要使这个昔日的芯片巨人
不再仅仅扮演一个配件供应商的角色，而要让它成为整个电脑世界的梦幻领袖。从这时起
，格鲁夫宣布：英特尔将自己创造需求。他解释说：“如果电脑不能用来做更多的事，以
后几年我们生产的芯片将无人问津。因此，我们得自己‘创造’用户来使用我们的微处理
器。依靠我们的辛勤努力，投资及不断调整经营策略，我们能促成市场需求的增长，这样
我们才能赚钱。这一点已铭刻在我们每一个人心灵深处。” 
　　对60岁的格鲁夫来说，英特尔转形的成功也是一次个人的成功。1968年他曾是参与这
家公司创建和运行的为数不多的几名雇员之一，但格鲁夫从没把自己看作是英特尔的创建
者（这一位置是为摩尔和诺依斯专门保留的）。正是有了安迪·格鲁夫这位得力经营者的
鼎力支持，摩尔等人的成功才被人们赞誉为梦幻般的传奇。“现在格鲁夫应被视为他们中
的一员了。”雷杰斯·迈肯纳评价说（作为昔日硅谷的市场先导，他曾与英特尔的管理层
共事多年）：“过去的英特尔是相当保守的，而如今它似乎更愿意充当前沿领袖的角色，
因为安迪意识到英特尔有能力创造自己的市场。他也许是世界上最杰出的经营者了。作为
一名经营者他创造了诺依斯和摩尔过去作为创建者曾创造过的奇迹。” 


◇筑巢引凤

　　过去5年，格鲁夫实施了一系列看似与芯片制造毫不相关的计划。他的很多时间都花在
与好莱坞的贵族名流们闲聊上，这些人经常被赫伯·爱伦邀请参加在爱达荷州新瓦利避暑
胜地（Sun Valley）举行的夏日晚宴。与此同时，格鲁夫暗地投资赞助一批不知名的小公
司，隐密地开发互联网上“三维交互式虚拟世界”等项目。他甚至掏钱帮斯达巴克思（St
ar bucks）公司建立用户电视会议网。现在，这一切的目的都变得十分明确，为确保英特
尔在今后5年继续保持良好的发展前景，他绞尽脑汁想把PC 机变成我们生活中最离不开的
家用电器。格鲁夫的梦想是：我们每一个人都能用PC看电视、在互联网玩大型复杂的游戏
、用电脑编辑保存家人的照片、管理家电以及通过视频与家人、朋友、同事保持经常联系
。如果格鲁夫梦想成真，英特尔的未来会更加充满希望，否则，英特尔的发展战略就会全
盘崩塌。 
　　“为满足对微处理器不断增加的需求，英特尔一直在全力以赴地研制开发新产品。”
斯科特·兰道尔（康涅狄格州斯坦福Sound View财经杂志的一位股市分析家）这样说道，
“要是有一天英特尔推陈出新的步伐慢了下来，那么他们的经营计划就得重新考虑。” 
　　正因如此，格鲁夫才大量增加了推动市场发展的计划预算，而对生产微处理器没多投
一个子儿。英特尔的市场投入从1990年的零开始，到了1996年就已高达5亿多美元。英特尔
是唯一能承担这笔费用的电脑硬件商家，它的利润比前10位PC 制造商利润的总和还要高。
 
　　对英特尔来说，有一件事是其他竞争者无法比拟的，那就是它能数以百万计地生产一
种档次的微处理器，尽管与此同时它还在不断改进它的芯片设计。更重要的是，它是唯一
能够不断增建巨型工厂来满足芯片生产需要的商家。1996年英特尔在研究与发展计划中投
入了50个亿。每9个月它就会让一座新的芯片生产厂或装配厂拔地而起，每座工厂都等于给
英特尔的未来多压了20亿美元的筹码。克莱格·贝利特，这位1997年1月13日才被提名的总
裁候选人解释说：“我们总是提前两年修建需要的工厂。在我们知道要用它们来生产产品
前，在我们知道这门行业会继续发展前，我们就已经在修建这些工厂了。”格鲁夫也说：
“我们的工厂是梦想的原野，我们修建它们，并期待人们会走进来。” 
　　格鲁夫这样做并不是由于对技术至上的未来缺乏明确的方向。1996年11月在拉斯维加
斯举办的Comdex电脑展示交易会上，格鲁夫满怀信心地向在场的7000名与会者描述了2011
年英特尔的芯片将会是什么样。今天的Pentium Pro上有550万个晶体管；而到那时，晶体
管的数量将达到10亿个。主频将由200兆赫跃增到1　　兆赫。1996年英特尔售出了大约60
00万个微处理器，到2011年，英特尔希望每年销售量能上亿。迈克尔·斯拉特（《微处理
器报道》杂志的出版商）说：“目前我还没发现明显的技术性威胁，对英特尔来说最大的
长期威胁就是市场需求增长太慢。” 
　　这种威胁一直困扰着格鲁夫。英特尔每推出一种新型的微处理器时，第一批出厂的芯
片，每块售价大约在1000美元左右，他们支持当时最先进的PC机和服务器。购买者大多是
些急不可待的电脑迷。随着产量的增加，英特尔逐渐把价位降到大约200美元，那时这种微
处理器就会成为大众市场的热门产品，这种价格既能让好几百万的产品销售一空，又能确
保巨额利润的回报。 
　　即便如此，英特尔的芯片还是贵得让PC制造商们感到囊中羞涩。他们不得不对每台电
脑索价1500美元才能维持盈利。正如斯拉特所说：“英特尔的经销模式在于以200美元左右
的价格销售处理器，同时也依赖于1500美元的PC机主导市场。”只有让用户确信新型的PC
机能帮他们处理各种棘手的事情，他们才会心甘情愿地掏腰包。 
　　英特尔这样做的原因之一是因为它需要稳定PC市场以便盈利，另外英特尔也知道200美
元的价格终究无法维持太久。其他竟争对手迟早会在技术上赶上来，并会以低于英特尔的
价格倾销他们的产品。当然英特尔那时也会降价，不过它肯定已经开发出了另外一种新型
芯片，并在新一轮竞争中继续获取高额利润。康涅狄格州斯坦福技术策划咨询公司的马克
斯加曼认为：“正如汽车制造商总想我们每三年买一部新车一样，英特尔一直把淘汰旧产
品列入经营计划的考虑范围中。” 


◇拖着电脑业向前走

　　英特尔的经销模式不允许出错，这也是为什么英特尔不指望别人会创造需求来购买PC
电脑。1990年左右，格鲁夫开始推动英特尔从电脑行业的追随者变成领导者。在推出486芯
片后英特尔开始迎头赶上，但一个潜在的威胁阻碍新一代芯片［后来被命名为奔腾（Pent
ium）的正常发售］，那就是：微处理器速度的提高已超过了电脑其他部件发展的进度。那
时的总线（电脑内部传送电子信号的网络通道）只能以远远慢于奔腾设计指标的速度处理
资料。用户也许会买一台功能强大的奔腾个人电脑，但会对结果大失所望。 
　　在那以前，总线几乎都是由IBM或其他PC电脑公司设计制造，而到了1990年，格鲁夫了
解到设计发展总线的进程仍十分缓慢。英特尔的一个部门曾计划设计新型的外部设备互连
总线（PCI），但当时格鲁夫认为英特尔不该插手总线制造。他回忆说：“想起我们会向前
迈一步去设计制造电脑，这主意对我来说实在是太奇怪了……我们从哪儿开始着手设计总
线的呢？对，我记得当时曾与一位支持这种作法的董事发生过激烈争执，不过最后他说服
了我们。如果那时我们不自己干，也许今天我们仍无法找到合适的总线。”现在，PCI总线
已成为个人电脑使用的标准总线。 
　　关于总线的决定表明格鲁夫已进入了一个被他称为“逐渐领悟电脑真谛”的阶段。19
91年在Comdex公司他就被他称为“万恶之源”的一种电脑作了简短发言。他向人们展示了
一台配有PCI总线和特殊芯片的PC电脑笔记本是如何通过无线网络接收电子邮件和图形资料
的。那时，这的确是一个了不起的突破。Dell、IBM以及其他电脑公司对这个奇妙的东西赞
不绝口，并当场派代表上台与格鲁夫洽谈。那场展示会取得了空前成功，连格鲁夫对自己
公司所表现出来的巨大感召力都感到惊讶。他意识到英特尔的这种领袖形象将会成为竞争
中制胜的关键。“瞧，那是在向我致意！”他得意地说道。从这以后，英特尔开始涉足电
脑设计领域，从而推动了整个行业的竞争。 
　　1993年，英特尔开始生产主板，这激起了康柏和其他向英特尔订购芯片的PC厂商的愤
怒，但他们却无力阻止这个巨人的脚步。现在英特尔又进入网络业，开始生产网卡，两天
内就使这一领域的老大3Com公司的市场价值跌去20亿美元。英特尔的动机很简单：离开了
快速而便宜的网络，人们不会愿意购买英特尔提供的更加快速的微处理器。英特尔的一位
副总裁称，英特尔就是要提供更多的带宽，以便客户能够更好地利用PC机的处理能力。 
　　不错，英特尔最近演示了带有MMX（Multimedia Extension，多媒体扩展）功能的400
兆赫的Pentium Pro芯片，这是一项了不起的成就，但如果你在下载一个环球网主页时，老
得无休无止地等待，你有什么必要去买一个这样快的芯片呢？一些厂商致力于制造将环球
网主页更快地传递到用户手中的设备，其中一个重要厂家是Cisco公司。它生产的高端路由
器价格达10万美元，而英特尔网络部生产的网卡只有99美元。有什么东西会阻止英特尔从
网卡转向路由器生产呢？后者毕竟获利要高得多：Cisco公司现在的市场价值达410亿美元
。不妨记住当英特尔大举进入主板生产时所发出的道歉：我们这样做只是为了解决奔腾芯
片装入大众化电脑时所遇到的瓶颈问题。 
　　英特尔的长期战略是，把更多的图像和多媒体应用植入PC 机中，以使其处理器忙起来
。“几年后，每一台计算机都将是多媒体化和网络化的，”格鲁夫宣称，“没有这些东西
的计算机就好像没有内存的计算机一样毫无意义。”为此，格鲁夫在俄勒冈州的希尔斯伯
罗建立了英特尔体系结构实验室，从事培育大市场的工作。其项目包括生产更快地在网络
上传递图像的软件、开发In ternet电话以及Internet可视电话，等等。格鲁夫还使英特尔
变成了一家风险投资公司，拥有50余家公司的股票。他甚至还进入了诸如系统集成和数字
成像这样的领域，就连英特尔的对手也不得不佩服。芯片厂家超微（AMD）的首脑执行官杰
里·桑德斯说：“英特尔所做的任何事情都刺激了对运算能力的市场需求，因而都是好事
，整个工业被它拖着向前走。” 
　　大多数PC厂商赞扬英特尔的创新努力。然而它们也担心这台庞大的利润机器会蚕食自
身本来就已很小的市场份额。例如，1996年英特尔已开始设计和制造网络服务器。如果英
特尔更加咄咄逼人的话，局势就会进一步紧张。但格鲁夫认为英特尔别无选择。“我也担
心我们的手是不是伸得太长了，但我们有非常简单的原因要成为一股推动力。我们建造了
大型的工厂，必须让它们开工。如果你没有什么选择的话，什么也吓不倒你。” 


◇只有偏执狂才能生存

　　主动进攻——这其实也就是格鲁夫一生奋斗的写照。 
　　他1936年出生于布达佩斯的一个犹太人家庭，年幼时经历过纳粹的残暴统治。在学校
里，他爱好歌剧和新闻报道，但到1956年苏联入侵匈牙利后，他父亲的企业被收归国有，
格鲁夫和一群难民乘船逃离祖国，最后辗转到达纽约。当时，他不会讲一句英语，口袋里
只有20美元。然而3年以后，格鲁夫不仅自学了英语，而且靠当侍者支付自己的学费，以第
一名的成绩从纽约州立大学毕业，获得化学工程学位。又过了3年，他在加州大学伯克利分
校获得了博士学位，并在1967年出版《物理学与半导体设备技术》，即使今天，这本书也
被视作半导体工程专业的入门书。 
　　离开伯克利后，格鲁夫加入了摩尔和诺伊斯创办的世界上第一家半导体公司——仙童
公司。1968年，诺伊斯和摩尔决定自行创业，创办英特尔公司。当时格鲁夫在仙童公司担
任实验室副总监，由于表现出色，深具潜力，他被摩尔大力举荐，进入英特尔担任研究和
开发部门的总监。1976年，他成为首席运营官。1979年，他发动了一场一年内从摩托罗拉
手中抢到2000家新客户的战役，结果英特尔不仅实现了这一目标，而且还超额了500家，其
中一家是IBM。 
　　1982年，IBM打算进入个人电脑业，问英特尔能否提供8088芯片。这种芯片英特尔197
1年就已开发出来，但却从未想过它的重大用途。不过，尽管IBM有些动作，直到1985年个
人计算机的发货量仍然很小。英特尔把自己定位为一个存储器公司，但在这时日本的存储
器厂家登台了。他们最重要的武器，是使用户能以惊人的低价购买到高质量的产品。这种
削价战很快使英特尔面临一种危险：被挤出自己一手开发的市场。公司连续6个季度出现亏
损，产业界都怀疑英特尔是否能生存下去。英特尔管理层围绕是否放弃存储器业务展开了
激烈争论。争论越是继续，英特尔的经济损失就越大。 
　　1985年的一天，格鲁夫在办公室里意气消沉地与董事长兼首席执行官摩尔谈论公司的
困境，那时英特尔已经在漫无目的的徘徊中度过了一年。格鲁夫问摩尔：“如果我们下了
台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么行动？”摩尔犹豫了一下，答道：“他会放弃
存储器的生意。”格鲁夫目不转睛地望着摩尔，说：“你我为什么不走出这扇门，然后自
己动手？” 
　　这个决心很难下。在所有人的心目中，英特尔就等于存储器。怎么可以放弃自己的身
份？如果没有了存储器业务，英特尔还称得上是一家公司吗？但格鲁夫说做就做，他力排
众议，顶住层层压力，坚决砍掉了存储器生产，而把微处理器作为新的生产重点。 
　　英特尔从此不再是半导体存储器公司。在探求公司的新身份时，它意识到微处理器是
其一切劳动的核心所在，于是自称为“微型计算机公司”。到了1992年，微处理器的巨大
成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败它的
日本公司。 
　　这是一次对英特尔具有重大意义的转变，这样的转变被格鲁夫称为“战略转折点”，
1996年，身兼斯坦福大学商学院教授的格鲁夫出版了一部新书，其中很大一部分内容都是
在谈战略转折点问题。格鲁夫写道：“我常笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。初出
此言是在何时，我已记不清了，但如今事实仍是：只要涉及企业管理，我就相信偏执万岁
。企业繁荣之中孕育着毁灭自身的种子，你越是成功，垂涎三尺的人就越多，他们一块块
地窃取你的生意，直至最后一无所有。我认为，作为一名管理者，最重要的职责就是常常
提防他人的袭击，并把这种防范意识传播给手下的工作人员。” 
　　“我所不惜冒偏执之名而整天疑虑的事情有很多。我担心产品会出岔，也担心在时机
未成熟的时候就介绍产品。我怕工厂运转不灵，也怕工厂数目太多。我担心用人的正确与
否，也担心员工的士气低落。当然，我还担心竞争对手。我担心有人正在算计如何比我们
做得多快好省，从而把我们的客户抢走。” 
　　“但是这些疑虑，与我对所谓‘战略转折点’的感受相比，就不值一提了。战略转折
点就是企业的根基所即将发生变化的那一时刻。这个变化可能意味着企业有机会上升到新
的高度，但它也同样有可能标志着没落的开端。” 
　　这部书的名字就叫做《只有偏执狂才能生存》。 
　　格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——
常常是翻天覆地的变化。然而，没有事前的明显迹象为这种变化敲响警钟。因此，能够识
别风向的转变，并及时采取正确的行动以避免沉船，对于一个企业的未来是至关重要的。
这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。 
　　面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管
理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平
衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无
法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。 
　　正是为此，格鲁夫说：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必
须历经的最大磨难。” 
　　在今后10年里，失败和成功都将以10倍速的节奏发生。在这样的情况下，不妨听听格
鲁夫告诉你偏执狂的求生之道： 
　　“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在
于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力
。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。“早早行动的公司正是将来能够影响
工业结构、制定游戏规则的公司，只有早

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