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发信人: redfox (网络蚊子), 信区: Management
标  题: 6--康柏电脑公司总裁艾克哈得·普菲福尔
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:24:22 2000) , 转信

崇尚速度、追求变化——康柏电脑公司总裁艾克哈得·普菲福尔

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　　60年代初担任美国德州仪器慕尼黑分部业务主管，后投靠TI公司负责欧洲分部市场营
销。1983年进康柏公司主管欧洲分部的生产运作。1991年出任康柏首席制造主管，年底就
任总裁。

    主要业绩

　　●1991年接任康柏总裁后，三年内把康柏的利润翻了5倍：从33亿美元跃升到148亿美
元，领全球PC风骚。
　　●从1991～1996年把康柏逐渐变成采用标准部件生产PC电脑的最大厂商。
　　●1995年成功实现与微软和英特尔公司合作，生产IBM兼容机。
　　●1995年8月，康柏公司成为个人电脑销量最多的公司。
　　●1996年与Ciso建立良好的伙伴关系，获益匪浅。

    管理精粹

　　●“在康柏没有一成不变的东西，我们不认为1996年使我们赚钱的方法在1997年还会
有效。环境在不断变化，所以你也得不断革新和创造——不单是指产品而是你生活的每一
个方面。”普菲福尔在股东大会上的讲话。
　　●“在危机时刻，普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说都是巨大的心理
安慰和精神动力。”普菲福尔的前任上司评议说。
　　“因为他的护佑，康柏公司及其电脑业才成为不落的太阳。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊1997

崇尚速度、追来变化

　　普菲福尔无疑已成了康柏的化身，他机敏过人，意志坚韧，并且是个典型的工作狂。
只要在康柏呆上几天，你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。
　　普菲福尔从不鲁莽行事，他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口，
他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。
　　只要有艾克哈得·普菲福尔（Eckhard pfeiffer）掌舵，康柏（Compaq）就能乘风破
浪，一往无前。他使康柏成为业界的太阳，康柏耀眼的光芒让他不得不戴上墨镜才能看清
方向。
　　每天清早7点左右，你总会看到一辆黑色的宝时捷敞篷车从休斯顿豪华住宅区的一幢高
层建筑内急驰而出。方向盘后坐着一个55岁左右相貌英俊的德国人，灰白头发，墨镜遮住
了眼睛让人看不清他的表情。他在繁忙的车流中左右穿梭，当宝时捷驶出市区后，时速表
的指针已经指到了100公里，这股黑色的旋风直驰向休斯顿郊外25英里处的一座松木掩映的
8层玻璃钢架建筑，那里便是电脑巨人康柏的主楼。
　　楼内的人们正为统治电脑世界往来穿梭。宝时捷的车主，康柏电脑的执行总裁艾克哈
得·普菲福尔让楼内的人们相信实现这一目标并不是梦想。在这个完美主义者的统率下，
康柏一跃成为90年代电脑界无可争议的新太阳。从1991年董事会“流放”了上届总裁罗德
·坎农，并把普菲福尔扶正之后，康柏的年利润几乎翻了5倍：从33亿美元跃升到148亿美
元，普菲福尔一贯把目标定得很高并会竭尽全力去实现。1993年底（那时康柏排名第8），
他就声称到1996年康柏要跻身全球PC业领袖行列，结果1994年还没结束，康柏的业绩已在
全球PC业名列前茅。
　　初露锋芒的普菲福尔显得更加雄心勃勃。他要康柏在每一个局部战场都争取到相当于
对手两倍以上的市场份额。目前康柏全球排名第五，在它前面的有：IBM、Fujitsu（富士
通）Hewlett Packard（惠普）和NEC。普菲福尔的近期目标是使康柏在2000年年销售额达
到300亿美元，成为全球三大电脑霸主之一。这一目标并不是什么奢望，如果康柏继续保持
目前36％的增长势头，到2000年它的年销售额可达到680亿美元，相当于今天的IBM。

◇在康柏没有一成不变的东西

　　同普菲福尔开车相似，康柏偶尔也会收到一张超速行驶的罚款单。1995年2月普菲福尔
宣布康柏第一季度的利润会比分析家预测的要少。3月初，华尔街的决策人士进行了秘密磋
商，随即康柏的股票下跌了18个百分点，普菲福尔解释说由于买气不旺，他不得不把康柏
PC的售价压低了21％，以低价刺激消费，促使股票回升。不幸的是低价的惯性又影响了第
二季度的利润增长。康柏的股东们也许还记得1991～1994年普菲福尔任总裁期间，康柏的
股票几乎翻了四番，哪想到1994年刚过，霉运就接踵而至。
　　尽管华尔街的分析家一直担心市场需求不旺会加剧PC市场的降价拼杀，从而影响电脑
业的整体发展。但普菲福尔终于没让投资者们失望，许多电脑公司在市场重压下只能苟延
残喘，甚至关门大吉，而康柏市场仍然是如火如荼，走势火爆。据Sound View金融集团的
股市分析家约翰·麦氏威尔估计：康柏的生产利润已达9％，远远高出了其他PC厂商，这个
数字比紧随其后的Gateway 2000还高出两个百分点。康柏以36％的市场份额独霸利润最高
的服务器市场，而号称“蓝色巨人”的IBM在服务器市场只取得了14％的占有率。1995年，
IBM的服务器销售额持续下滑。而康柏仍然稳步攀升大行其道。如果说康柏的股东们对普菲
福尔的降价决定忧心忡忡的话，那么康柏的对手们则对此恨之入骨。这好比普菲福尔不慎
拣了个臭鸡蛋闻了闻，又把它扔到了对手碗里。麦氏威尔说：“Apple，AST和Packard Be
ll一个子儿也没捞到，就连IBM也只获得了蝇头微利。康柏降价简直就是一股突如其来的寒
潮，让众商家猝不及防。”
　　从长远利益看，华尔街的惊弓之鸟们定会为早早离开康柏这颗大树而追悔莫及。康柏
已远不只是一家单一的PC制造厂商。当对手们纷纷落马时，普菲福尔以破釜沉舟之势勇保
康柏大旗不倒。目前康柏已把视线转移到构建大型网络体系上。它一方面继续扩展PC和服
务器市场，另一方面投入大量资金开发配套的网络管理软件。普菲福尔的最终目标是把网
络的每个角落都布满康柏的触角。他甚至与玩具制造商Fisher Price合作发展了一套Wond
er Tools儿童软件，这标志着普菲福尔已逐步开始实施“软硬”配套的战略构想。
　　普菲福尔深知眼前的利益都只不过是冰山一角。康柏正逐渐成为采用标准部件生产PC
电脑的最大厂商。它的电脑装配有Windows操作系统和Intel芯片。从便携式电脑到多功能
服务器，康柏使用的Wintel结构平台一夜风靡了所有电脑市场。普菲福尔十分肯定地说：
“我看到了康柏PC的巨大潜力，这种趋势无人能够阻挡。”
　　今天的康柏PC仍然十分走俏。没人会相信它目前的经营策略是普菲福尔早在1991年就
制订好的。过去康柏只为大型集团公司生产价格昂贵的高品质电脑，纯利高达37％。但普
菲福尔抵御住了这种高利润所散发出来的诱人香气，把精力转向开拓新市场。今天康柏纯
利率仅为23％，但它已牢牢控制了几乎所有PC市场。普菲福尔说：“早在91年11月我就说
过，我们不能满足于目前的利益，而应致力于争取更多的市场份额，这会是个大转折，因
为我们想把业务拓展到整个PC市场。”
　　上班时，当康柏员工从后视镜中看到普菲福尔那辆飞驰的宝时捷时，他们会主动让出
道来，让普菲福尔开到最前面，然后他们会紧随其后。只要有普菲福尔在，没有警察会找
他们的麻烦。事实上，17000名康柏人都在紧随普菲福尔的步伐。康柏崇尚速度——高速的
利润增长，高速的市场扩张，高速地扩展业务，高速地生产电脑。
　　有机会到康柏走一趟，你会发现每一个康柏人都在谈论公司的变化。“变化”已成了
康柏人永恒的话题。主管生产运作的格拉格·佩奇说，他一直在着手改进原材料处理的传
统模式，与供应商一起组织新产品的研制开发，他已在尽力规范休斯顿、新加坡和苏格兰
分厂的工艺流程。“当我初到康柏时，我不喜欢经常‘变化’，但现在我发觉我的生活不
能没有‘变化’，我对目前的生产流程并不满意，我想改变整个生产模式。”分管商约翰
·罗斯是用桌面PC的数字化技术方面的专家，他说：“在康柏没有一成不变的东西，我们
不认为1995年使我们赚钱的方法在1996年还会奏效。环境在不断改变，所以你也得不断革
新和创造——不单是指产品而是指你生活的每一个方面。”
　　在没有补充人手的情况下，康柏的销售量仍取得了显著增长，这使得康柏的人均收入
高居业界榜首。普菲福尔手下的高级职员及他的私人秘书的年薪平均都在100万美元以上。

◇精力过人的好事者

　　普菲福尔无疑已成了康柏的化身，他机敏过人，意志坚韧，并且是个典型的工作狂。
只要在康柏呆上几天，你就会立刻意识到这位执行总裁所独有的巨大感召力。通常情况下
，普菲福尔每周工作65～70个小时。高级决策顾问鲍伯·史蒂恩斯说：“我从没见过像普
菲福尔这样的工作狂人。他从不认输，也从不知足，因为你根本无法知道他的胃口有多大
。”
　　人人都知道超速行驶是很危险的，但坐在普菲福尔身旁，你会觉得很安全。他在任何
时候都能镇定自若，不慌不忙。普菲福尔的前任上司，现分管欧洲分部的营销主管安德里
斯·巴尔士说：“在危机时刻，普菲福尔所表现出来的沉着和冷静对所有员工来说都是巨
大的心理安慰和精神动力。”巴尔士说他只看到普菲福尔发过一次火，那已是很久以前的
事了。
　　普菲福尔从不鲁莽行事，他的每一个决定都经过了周密细致的权衡。一旦真的开口，
他清晰的思路、恰当的用语让人不得不怀疑他是否在开口之前反复排练过。分管网络系统
的格瑞史蒂马克说：“如果我们只是一家纯技术型的公司，我们也许会做许多蠢事。是普
菲福尔让我们保持了清醒的头脑，对每一项业务他都会问‘我们真的能赚钱吗？’‘顾客
会有何反应’？”在康柏，普菲福尔的深谋远虑人所共知，就连比尔·盖茨和杰克·韦尔
奇都曾邀请普菲福尔给他们的高级职员上过课。
　　谁也不能相信今日大名鼎鼎的普菲福尔过去只是个不知名的会计。早在60年代初期，
他就担任了德州仪器公司驻慕尼黑分部的业务会计。继而又到一家朋友开的公司当了销售
经纪人。在从会计转到推销行业不久，他投靠了TI公司，负责欧洲分部的市场营销。1983
年曾与他在TI共事的罗得·坎农把他招进了康柏，并让他主管欧洲分部的生产运作。1990
年底，在普菲福尔管理下，欧洲分部年利润已占了康柏总利润的54％。1991年初坎农把他
调到休斯顿出任首席制造主管，圣诞节还没过，坎农就把位子让给了普菲福尔。
　　坎农离任是董事会主席本·罗森的意图。对坎农进行的一项秘密调查表明，坎农在高
品质电脑上投入太大。董事会曾提出修改经营策略，但坎农拒绝了董事会的要求，不久他
就收到了解聘通知。
　　各种迹象表明，罗森和普菲福尔也只是象征性的搭档。普菲福尔日理万机，而罗森则
善于幻想。当然罗森也为莲花（Lo tus）、硅图科技（silicon Graphics）等项目开出了
巨额支票。他在纽约的曼哈顿市中心为自己找了一间私人办公室，每月飞往休斯顿一次，
多半是与好友保尔·艾伦（微软创办人之一）聊聊公司的近况。他还喜欢代表康柏到世界
各地作巡回演说。
　　不过普菲福尔倒认为罗森是最好的“传声筒”。每周他要与罗森通几次电话，罗森把
他在外听到的用户意见转告给他。普菲福尔现在比以往任何时候都更需要信息反馈，因为
他正在走其他PC厂商从未走过的路。在1996年及月的股市分析会上他说：“在稳固我们PC
制造霸主地位的同时，我们还得把触角伸向更多的新兴产业，我们不能满足于只作一家电
脑供应商，我们应有自己的电子通讯平台，要为客户提供软件、硬件、服务器等全方位的
配套服务。这就好比你送别人剃须刀时，也应送上一打刀片一样。”

◇携手闯天涯

　　推进PC前沿技术发展的关键是寻求与其他业界巨头的合作。“合作”就如同康柏的遗
传基因一样重要。现在康柏已开始利用微软和英特尔部件生产IBM兼容机。GartnerGroup研
究与发展计划的负责人马克·斯帕克说：“康柏在操作系统和芯片制造上并不占优势，它
需要得到其他公司的帮助。普菲福尔现已用合作管理模式取代了原来的垂直统一管理模式
（指从生产到销售）。”在一份用户报告中，斯伯克写到：“下世纪初，康柏要想成为业
界的主宰就必须统一电脑业多极割据的局面。康柏同时还得准备一份最佳合伙人清单供用
户挑选。我们认为康柏会继续保持良好的状态，并终将会从IBM手上接过领骑衫。”
　　网络系统部的格瑞·史蒂马克说：“我们一直认为如果我们遇到了无法克服的难题，
我们会邀请业界的其他同行来共同解决。”决策顾问鲍伯·史蒂恩斯也毫不掩饰地说：“
用于合作开发的资金已被纳入康柏的研究与发展计划预算内，1995年康柏用于研究与发展
计划的支出仅为总支出的1．8％。”
　　普菲福尔在拓展对外合作过程中也曾一度受挫。1994年底康柏与英特尔发生了严重摩
擦。普菲福尔指责英特尔以牺牲康柏这样的大买家的利益为代价，推广自己的品牌。当时
，英特尔一意孤行盲目扩大主板的产量，致使主板价格暴跌。不具备主板生产能力的PC制
造商自然蜂拥而至，争相购进了大批英特尔主板。而像康柏这样有能力生产主板的商家则
蒙受了惨重的损失。
　　普菲福尔把与英特尔的矛盾形象地比作“家庭纠纷”。由于双方关系微妙，康柏只能
暂时从超微（AMD）、Cyrix和Nex Gen等公司转手购进英特尔的Pentium微处理器，还不包
托运。但事隔不久，英特尔的主板生意就遇到了麻烦，大量库存积压迫使英特尔注销了大
量资金以资抵债。自知理亏的英特尔现在又开始向康柏暗送秋波，看来两家重归于好的日
子不会太远。普菲福尔颇有风度地说：“我们以坦诚的态度对这场纠纷作了反省，并决心
不计前嫌，携手共创新生活。”
　　除了Fisher' Price、英特尔和Microsoft，康柏还与Cisco、Digi tal Equipment、N
ovall以及德国的SAP软件公司建立了广泛的业务往来。目前全球多数地区的局域网（LAN）
都采用的是Novell 的网络操作系统，而康柏的服务器在这些局域网中占的比重最大。德国
SAP开发的企业管理软件50％以上是与康柏服务器捆绑销售的。
　　普菲福尔的得意之作就是与Cisco建立了良好的伙伴关系。Cisco。目前独霸路由器市
场（路由器：一种能为信息传输选择捷径的智能设备）。现在任何一家公司要想购买Cisc
o软件，也必须同时购买Cisco的硬件设备。康柏勇拔头筹首家获得了Cisco 兼容路由器的
代理权。Cisco执行总裁约翰·钱伯斯说：“我们两人从不同角度看待电脑业的发展：从行
业的角度，公司的角度，部门的角度，甚至是家庭的角度。”他笑着说：“我们的发展计
划如出一辙。今后我们准备在各个领域都实施协同作战。”
　　关照与Cisco伙伴关系的任务交给了网络系统部的史蒂马克，一个同普菲福尔一样胆识
过人的业界狂人。史蒂马克一直在为康柏客户提供尽善尽美的服务。无论是PC机、服务器
、路由器还是技术支持，史蒂马克都力图使康柏的售后服务做到无懈可击。1995年他从DE
C购进了大批网络设备用以构建被对手们戏称为“罐头局域网”的系统网络。史蒂马克毫不
忌讳对手们的嘲笑，因为不久网络系统部的纯利润将比康柏的平均利润还要高出两倍。
　　普菲福尔的下一个目标就是为家用电脑装备可视电话和Internet接口，用户产品部的
拉瑞·弗雷先说：“用户只对现成的产品感兴趣，因此康柏所能做的就是尽量满足他们的
当前需求。如果说用户要为某个网络每天支付6美分的话，康柏至少也得赚到3美分。”决
策顾问史蒂恩斯也说：“在电话公司采用宽带传输技术前，我们还有很多机会可以赚钱。
我们将采用卫星传输来满足用户的需要。”
　　当然在采用卫星传输技术上，康柏必须承担很大的风险，如果康柏把触角伸得太长，
它很有可能会断裂。CS First Boston的股市分析家比尔·吉利说：“通常一家公司的运作
出现故障都是发生在寻求新增长点的转变过程中，因为那时它正远离自己的核心优势，把
筹码压在了自己的薄弱环节上。”吉利认为普菲福尔应把注意力集中在网络系统和服务器
等高利润市场。
　　即使远离休斯顿的尘嚣，董事会主席罗森也在为扑朔迷离的股市前景感到担忧：“现
在我们面临的最大问题就是克服自满情绪，因为现在的康柏比80年代更容易偏执狂妄。”
在罗森看来康柏的蒸蒸日上与其股市的风平浪静极不协调。康柏的投资者们都希望普菲福
尔给他们带来意外的惊喜就像他在Summit体育馆“青云直上”一样。但他们也知道“出人
意料”只是普菲福尔生活中的点缀而已。失望之余的投资者们仍不忘安慰自己——只要有
普菲福尔护佑康柏，康柏定能成为电脑业不落的太阳。
　　1998年1月，艾克哈得·普菲福尔以84亿美元收购处于困境之中的计算机制造商数字设
备公司（Digital），Digital公司的加盟使康柏公司跻身于高科技大企业集团的行列。
　　结果表明，康柏公司未能一切尽如人意，普菲福尔最重要的倡议未能成形，问题越来
越严重。1999年4月18日，康柏公司董事会宣布解雇普�

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