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发信人: redfox (网络蚊子), 信区: Management
标  题: 14--诺基亚首席执行官乔马·奥利拉
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:32:06 2000) , 转信

芬兰的命运——诺基亚首席执行官乔马·奥利拉

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　　乔马·奥利拉出生在芬兰西部的塞纳约墓。其父是电气工程师。17岁时，奥利拉获得
了在威尔士大西洋学院学习的奖学金。返回赫尔辛基取得政治学学位后，他又去了伦敦经
济学院，后到花旗银行驻英国总部工作。34岁时奥利拉进入诺基亚公司，1992年，41岁的
奥利拉担任诺墓亚公司首席执行官。

    主要业绩

　　●1998年公司股票猛升239％，达到每股118美元。
　　●把诺基亚公司变成世界头号移动电话制造商。
　　●1998年公司销售预计增长41％，利润可达21亿美元。

    管理精粹

　　●奥利拉的管理方法比较宽松大度，就连把事情弄糟搞乱的雇员也不予辞退。
　　“奥利拉为高科技企业管理树立了全新的风格。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊1998

芬兰的命运

　　就在一年前，诺基亚公司（Nokia）还被看作某种新生事物：一家芬兰公司，出人意料
地打入兴旺发展的移动电话业，同爱立信公司和摩托罗拉公司一样跨入最大电信企业的行
列。然而，1998年，诺基亚公司在全球取得的市场份额最大，其创收也达到创纪录的水平
，诺基亚公司成为世界头号移动电话制造商。诺基亚公司惊人的攀升给欧洲大陆带来了某
种严重缺乏的东西，即一颗新兴的高科技超级巨星。更重要的是，诺基亚的成就出现在关
键性技术的移动通信领域。这是因特网的下一开拓领域，也是欧洲地区领先于美国的为数
不多的产业部门之一。
　　诺基亚公司的成功是乔马·奥利拉努力的结果。诺基亚公司首席执行官乔马·奥利拉
有着绅士般的外表，但他是一个好走极端的人。现年48岁的前银行家奥利拉做事总是雷厉
风行，他认为，许多人已变得耽于安逸和自我满足，要挖掘他们的最大本能，即争取生存
的本能，就需要对未知领域潜心研究或奋力投入。6年前，这位未经考验的首席执行官向竞
争对手摩托罗拉公司和爱立信公司发起挑战，将拥有133年历史的芬兰综合大企业——诺基
亚公司的赌注压在移动电话上。在接踵而来的争斗中，奥利拉麾下的芬兰人战胜了自我。
诺基亚公司行动迅速，重点突出，并注重产品设计。它从地位稳固的竞争者手中夺走了市
场份额，脱颖而出，成为电信业赢利最大的企业。

◇温和管理

　　80年代中期，诺基亚公司从花旗银行挖到一位名叫乔马·奥利拉的本国能人，这也许
是诺基亚公司的最佳收获。奥利拉的老家在芬兰西部的塞纳约基，其父是电气工程师。17
岁时，奥利拉获得了在威尔士大西洋学院学习的奖学金。返回赫尔辛基取得政治学学位后
，他又去了伦敦经济学院，后到花旗银行驻英国总部工作。这位3个孩子的年轻父亲，34岁
时进入诺基亚公司。刚开始时他干财务，但决心学习产业管理。
　　1988年，诺基亚公司几乎被美国和日本的劲敌压垮。这时该公司的领导班子进行了一
次新老更迭。奥利拉及一批30多岁的人走上了领导岗位。时年38岁的奥利拉负责当时规模
还很小的移动电话市场部，第一次品尝到产业管理的滋味。
　　他的所见所闻唤起了他本人的动力。此时的欧洲正朝着移动电话的数字标准化方向迈
进。这将为欧洲制造商提供一个广阔而统一的本地市场。如果诺基亚公司能把资源集中在
移动通信领域，它便有可能抓住一个充任领头羊的机会。
　　1992年，诺基亚公司董事会突然任命41岁的奥利拉担任公司首席执行官，这使他赢得
了让这一规划接受考验的机会。奥利拉声称他对这一岗位并不渴望，甚至也没有准备担任
此职。但他对诺基亚公司的未来构想却使同事们受到鼓舞。他立即加强了公司的研究力量
，包括在赫尔辛基及其以北100英里的坦佩雷，甚至还有位于北极圈附近的偏僻的奥卢。他
们加强了与主要供货商之间的联系，在美国芯片供应商得克萨斯仪器公司附近的活思堡建
立了诺基亚的美国公司总部。与此同时，他还脱手了这家综合性大公司原有的一些业务，
卖掉了计算机、电缆及电视生产部门。
　　奥利拉对时机的把握绝佳。当被称之为GSM的数字电话标准开始在欧洲流行时，诺基亚
公司操作简便的移动电话也已准备就绪。这些产品全部带有典型的电视屏幕式的显示屏。
该公司对其电话做了专门处理，使型号相同但小有差别的电话适用于全球范围内的不同频
率和标准。在此同时，全力对付本国分化市场的摩托罗拉公司仍在加强模拟技术的研究，
这使欧洲和亚洲日益增长的数字技术产品市场在很大程度上处于诺基亚和爱立信这两家北
欧电信企业的控制下。
　　恰在这时移动电话增长猛然加速。奥利拉利用欧洲零部件供货商迅速扩大了生产力，
同时还打入了中国和墨西哥的市场。可到了1995年底，诺基亚公司的前进却遇到阻碍。公
司股票暴跌了50％，解雇经理的呼声回响在从华尔街到赫尔辛基的各地。但奥利拉顶住了
压力。他与同事们按地区重新分配了库存管理、后勤支持和产品设计等项职责。数月之后
，公司运转便恢复正常。如今奥利拉把这场危机看成是宝贵经验，因为他确认了自己的看
法，即应对公司进行芬兰式的温和管理。他称：“在那样的形势下，一家典型的美国公司
有可能解雇十几个经理人员。”
　　奥利拉坦言自己并非科班出身，但他却为管理高科技企业树立了全新的风格。奥利拉
不相信“过失导致消失”这一通常的说法，而坚持“过失导致发展”的观点。奥利拉把失
败看成受教育，他几乎没有辞退过任何雇员。在别人涌向世界各个高科技热点时，奥利拉
在俄罗斯与北极圈之间人口稀少的芬兰开创了自己的热点。他在那里培育了一个遍布全球
的供应商网络。

◇迎接为期不远的新时代

　　移动电话和基地站服务是诺基亚公司的左膀右臂，它们构成了其经营收入的主要来源
。1997年该公司在这两个领域中的销售额已从1993年的21亿美元增至87亿美元，提高了3倍
以上。而捷报仍然不断传来：1998年第二季度该公司的营业收益即高达6．16亿美元，比1
997年同期激增了76％。最近，这家资产值达98亿美元的公司又推出了市场上最抢手的移动
电话之一——诺基亚6100系列，其电池及独特的电路系统足以维持整整一周的备用时间，
是全球第一个拥有如此长的电池使用期的超小型电话。诺基亚公司还是世界上漫游移动电
话的首家企业。
　　在进行手机竞争战的同时，奥利拉还必须与阿尔卡特·阿尔瑟姆公司和北方电信公司
这类劲敌斗争。这些企业与诺基亚公司相抗衡的领域是移动通信基地站，即所谓的基础设
施。诺基亚公司及其对手都预见到，除民用市场外，一个巨大的企业移动通信市场也在形
成之中。在此市场内，连接世界个人电脑的许多数据网络均将改为无绳运作。大型基础设
施企业斥巨资买下数据网络公司的一个原因即在于此。而奥利拉也可能会被迫加入这一行
列。不过，所有这些在他看来似乎仍嫌不足，于是奥利拉又把电话变成了微型计算机，兼
带网络漫游的功能。这使他遭到美国硅谷和华盛顿州雷德蒙得一些高科技企业巨头的强劲
反击。
　　然而，奥利拉全然没有担忧未来，而是满怀激情地迎接它的来临。奥利拉描绘着无线
通信领域那慑人魂魄的新黎明，他说，可以设想，世界上的全部信息，即所有的话音、图
像、电影、音乐、新闻以及因特网上的每一条目，均可通过一个皮夹大小的装置垂手而得
。
　　这一未来前景并不那么遥远。奥利拉预料它将在大约3年后肇始于日本，届时该国将为
掀起无线通信技术的新浪潮而完成基础设施建设。欧洲和美国将在此后一两年内完成这方
面的工作。技术人员将此称为第三代通信技术产品，第一和第二代产品分别是模拟式和数
字式电话。这种新产品的特点是带宽剧增。无绳电话发送信息每秒可达两兆比特，是目前
计算机调制解调器传输速度的40倍——快得足可在移动电话上举行电话会议。诺基亚公司
及其对手企业的研究人员现在手头上就掌握有制造这种电话的大部分技术。
　　该市场的增长前景及潜在收益对这一市场的赢家似乎没有穷尽。形形色色的家用电器
最终将具备无线通信传输功能，这将使消费者可在开车途中打开盒式磁带录像机，并使机
器在出现零部件故障时将此告知制造商。诺基亚公司的经理预计，普通移动电话将缩小体
积，降低售价，并最终被放入手表或耳环中。到那时，移动电话的数量也许会大大超过富
国的人口，而在大部分缺少电话的发展中国家，也将迅速替代传统的电杆与电线。
　　根据数据调查公司（Dataquest Inc．）的保守估计，到2001年，迅猛的发展应使全球
移动电话的用户总数增长一倍左右，达到5．5亿人。目前此类用户均等地分布在欧洲、亚
洲及南北地区。世界电信业的三巨头——摩托罗拉公司、爱立信公司，自然还有诺基亚公
司将从这一用户数量激增中受益。这3家企业控制着全球移动通信市场的3／4，它们拥有几
乎相等的市场份额。不过，摩托罗拉公司正在竭力摆脱即将淘汰且价格暴跌的模拟式电话
。爱立信公司在数字电话领域与诺基亚公司并驾齐驱，但其规模要大出很多，经营也较为
多样化，而且还背着原有赢利不高的业务部门的沉重负担。1998年7月27日该公司宣布其二
季度收益增长24％后，股票市场将此与诺基亚公司高出很多的收益增幅相比较，爱立信公
司的股票因此下跌了13％。
　　眼下吸引投资商的倒是诺基亚这家芬兰电信公司。该公司的经营收益在三巨头中是最
高的——1998年二季度的收益额达18％左右，而且它对兴旺的移动电话市场的业务投入也
最集中。其股票分别在赫尔辛基、斯德哥尔摩、伦敦和纽约上市交易，1998年以来已上涨
了130％。芬兰国民银行所属蒙哥马利证券公司的马克·麦克彻尼称：“他们的经营几乎无
懈可击。”
　　但该公司仍面临着令人生畏的挑战。首先，电话的价格很可能会一路下跌——这一趋
势有可能会殃及移动电话企业的股票。就连诺基亚公司的经理们都说，虽然极棒的6100系
列电话目前售价高达500美元，但几年之内其仿制品在沃尔·马特连锁店就可能只卖到19．
95美元。为维持自家产品的高价，诺基亚公司必须不断开发最具新潮特色的电话产品。这
其实便是迫使奥利拉开发因特网电话的压力所在。

◇激发员工的紧迫感

　　奥利拉的策略恰恰符合被广为宣传的数字产品一体化要求——即将电话、电视、电脑
乃至厨房电器结为一体而成为高超的全能化产品。在所有这些设备中，兼有移动电话功能
的电脑十有八九将获得成功。奥利拉将在当今世界最大市场——美国积极推进这一构想。
但他同时也将此构想介绍到了中国和日本。中国是全球发展最快的电信市场，也是诺基亚
的最大市场，日本则对发展网络走火入魔。
　　但麻烦在于，探索一体化数字产品美妙前景的并非诺基亚公司一家。尽管奥利拉手下
精明干练的芬兰人在电话市场上对爱立信和摩托罗拉两家公司打了埋伏，可眼下3家公司都
刚好处于硅谷拥堵的窘境中。为销售微型网络设备，奥利拉必须周旋于美国高科技经济中
最有希望的企业明星之间。在美国高科技企业界，从微软公司到3Com公司的所有厂商都想
在这同一项业务经营中分一杯羹。
　　而且，他们中很少有人相信这场新技术革命将通过移动电话进行。谁又有资格说，移
动通信的网络漫游不会采用装有电话芯片的掌中电脑呢？可是公众始终都可能对全部选用
这些微型器件不屑一顾。朗讯技术公司贝尔实验室负责无线通信的理查德·霍华德说：“
你可得想好了，你真有必要置办一部全视频的车载电话吗？”
　　因此，尽管奥利拉举止松弛，但他却无暇喘息。他必须准备让诺基亚公司发生一次质
变。当普通手机装入这些芯片，而移动电话也嬗变为大功率的新型顶尖产品时，该公司必
须在这新一代产品领域中保持既圆滑又强大，就像一条蜕皮而出的长蛇。
　　奥利拉久经证明的行为动力正是他那股子冲劲。诺基亚公司过去曾多次遭遇危机，公
司领导班子皆团结一致与之抗争。奥利拉每每忆及此时总是充满深情。可如今，该公司发
展迅猛，股票飚升，已成为成功企业的代名词。
　　那么，奥利拉又该如何激起企业人士的担心和紧迫感呢？首先，他于1998年7月1日来
到诺基亚公司的总部，这是一幢坐落在波罗的海岸边的光彩夺目的大楼，用玻璃和钢材建
造。奥利拉召来了管理该公司主要部门的4位40多岁的负责人，并且让他们对换工作。负责
基础设施部的经理马蒂·阿兰胡塔由与客户打交道的工作岗位转而负责手机销售。亚太市
场部经理萨丽·鲍多芙被告知将负责基础设施部和第三代通信产品的开发。曾领导6100系
列电话引人注目研制的手机产品部经理佩克·阿莱一皮特拉成了主管新项目开拓的副总裁
。到1998年底，奥利拉还将召回主持美国市场业务的一把手奥利·佩克—卡拉斯沃，让他
担任公司的首席财务官。总之，除了奥利拉本人外，诺基亚公司所有高层管理人员都做好
了从事全新工作的准备——按奥利拉的话说，这都是为了“把他们从轻松舒适的位子上捧
走”。
　　导演了这一巨变的奥利拉仍决意在赫尔辛基保留以芬兰人占主导的企业文化。他开玩
笑说，美国硅谷、伦敦或香港的优秀人才不肯前来寒冷的赫尔辛基，而且这儿的冬天日短
夜长。他的秘诀是让新来的人拥有自主权，让他们在诺基亚公司的大市场中追求事业有成
，而那些市场的所在地区税收较低，天气也不像芬兰那么寒冷，这些地区一到复活节湖上
的冰就融化了。但奥利拉同时认为，诺基亚公司从朴实无华的同僚关系中汲取了力量。他
将这种关系与芬兰人的民族性联系在一起。他用流利的英语说：“我们不会把连裤背带一
扯两断。”
　　奥利拉所奋力保留的企业文化历史久远。诺基亚公司1865年创建于赫尔辛基以北100英
里的一个工业小镇上。该公司在不同时期生产了几乎所有产品。许多芬兰人至今仍把诺基
亚的名字与儿时穿的胶皮棉靴相联系。在创立100年后，诺基亚公司现已发展成为一家区域
性综合大企业。

◇挑战还未结束

　　奥利拉有时会坐在他那简易的消夏木屋旁小憩，他座位边的矮茶几上放着一本教授打
网球的书，妻子丽萨则在坡上的花园里劳作。往往在这时，奥利拉或许会考虑到退休问题
，但他却无暇沉溺于这种幻想中。诺基亚公司正为生产出一批新手机而春风得意，这其中
也包括作为美国电话电报公司全国促销活动主角的6100系列电话。对所有其他移动电话厂
商和打算涉足这一领域的企业来说，这使诺基亚公司成为它们意欲打败的对象。不久，摩
托罗拉公司和爱立信公司均将推出各自的新型特色产品。爱立信公司准备生产一种能越洋
漫游的多频道“全球通”电话，而分析家们预计，摩托罗拉公司新的数字电话也将夺回本
国市场的部分份额。
　　这种竞争可能将有损于诺基亚公司近期的收入增长。但该公司认为它能按照耐克公司
在旅游鞋上采取的办法战胜对手。奥利拉希望把一种产品分成多种类别，每一类别都针对
不同氛围、场合和年龄组。诺基亚公司目前每35天即生产出一些新的类别产品。
　　日本是该公司这一策略的试验场——因为那里拥有世界上最热衷于精巧机械的消费者
。诺基亚公司已在日本推出了许多产品系列。新产品中包括一个售价950美元的微型包钢电
话，从视觉和感觉上都像是一只始终受人喜爱的打火机。这种电话所针对的消费对象是企
业经理。迅速发展的少女消费市场则拥有诺基亚公司的变色电话：改变仪表板即可使电话
的颜色与着装或指甲油相媲美。该公司不久还将向广大技术人员推出售价为995美元的第二
代“通信者”电话，它可打开变成一个能进行网上漫游的微型电脑。尽管其速度仍慢得烦
人，移动数据传输仅停留在每秒9600波特，但奥利拉指望这个“通信者”的新一代产品会
加快速度，提高功率，并将诺基亚公司带入第三个通信技术时代。
　　为能在这一未知领域取胜，诺基亚公司及其竞争对手需要生产的并不光是传奇般的电
脑电话，它们还需要向客户的基地站提供网络技术。基地站便是传输站，每套费用在7．5
万至30万美元之间。诺基亚公司销售额的35％是这类站点设备。电话公司大批购入这种传
输站设备，再把它们分散安装到自己的服务覆盖区域。业界人士预计，本行业的所有企业
都不得不在其传输站设备中加进先进的智能网络仪器，才能满足客户想把数据网络并入移
动电话的需要。
　　诺基亚公司为了获得这项技术，已于1997年12月出资1．2亿美元买入美国硅谷的伊普
森洛系统公司（Ipsilon）。但自那以来，其对手们也纷纷购入了规模大出好多的同类企业
。1998年6月，阿尔卡特·阿尔瑟姆公司斥资44亿美元买下了DSC通信公司。数周之后，No
trel公司又以91亿美元抢购了湖湾网络公司（Bay Nactworks Inc）。分析家认为，诺基亚
公司也许应买进一家大型系统公司。但据阿莱一皮特拉称，该公司仍在考虑自己开发这项
技术。
　　各自都在筹划进行因特网电话和智能基地站领域内相互抗争的同时，诺基亚、爱立信
及摩托罗拉这3家公司还被迫联手开发第三代通信技术产品。它们最为提心的是，所有这些
新的特色功能倒是按时推出了，但安装它们的是掌上型电脑，而不是移动电话机。为避免
发生这样的事，3家企业于1998年6月在伦敦与英国电脑制造商普森公司（PsionPLC）建立
了一家合资企业，为即将来临的新一代移动网络通信产品创立了一个共同的软件平台，即
普森公司的操作系统。
　　奥利拉及其对手与规模甚小的普森公司联手合作之日，正是他们抛弃微软公司董事长
比尔·盖茨之时。1998年年初，盖茨到了欧洲，为其公司的Windows CE软件用于第三代产
品而大做宣传，但他的努力失败了。电话制造厂商抱怨说，微软公司的软件是从个人电脑
软件中修改而来，并不是为新一代的电话产品专门设计的。不过盖茨的失败意味着，新型
移动电话最终可能会在同一市场中与大批微软软件辅助的手机相抗衡。
　　奥利拉声称不必为此担忧。他说：“这一市场会大得足以容下我们所有人。”但请诸
位不要对他产生误解。奥利拉是一位颇富有竞争意识的人：他现在都清楚地记得他的两个
儿子在网球场上最终战胜他时的实际年龄。当需要献身投入的时刻到来时，奥利拉这位好
走极端的男子汉将率�

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