精华公布栏

发信人: redfox (网络蚊子), 信区: Management
标  题: 16--美国运通公司总裁哈维·格鲁布
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:33:43 2000) , 转信

美国运通的快车道——美国运通公司总裁哈维·格鲁布

------------------------------------------------------------------------------
--

　　哈维·格鲁布60年代开始效力美国运通公司，在此期间他曾进入麦肯锡管理顾问公司
受到严格的管理训练。1984年，格鲁布转入运通公司的一家金融部门工作，1993年接过美
国运通公司的权杖。

    主要业绩

　　●1993年接任运通权杖后，格鲁布让运通脱胎换骨，起死回生，到1996年，运通已聚
敛67亿美元的流动资金，成为一艘不沉的诺亚方舟。

    管理精粹

　　运通公司员工说他们的总裁有如下三种个性特征：
　　●沉默不语
　　●大发雷霆
　　●挖根问底
　　“在让运通起死回生的过程中他所表现出来的领导风格与管理才能人所罕见。”
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊1997

美国运通的快车道

　　面对变幻莫测的市场需求，格鲁布能牢牢把握自身优势吗？答案是肯定的。在最近一
次对纽约大学的学生讲话中，格鲁布说：“一个企业要想成功必须随时洞悉市场的变动，
并适时地改变自己的策略，而不是被别人牵着走，它必须有足够的力量让自己在商场竞争
中收发自如，而不应把命运交给别人来掌握。”
　　哈维·格鲁布的目标很简单：让美国运通成为全球最受尊敬的信用服务公司。
　　沃伦·巴菲特（美国股王）对股市中一件离奇的事总是津津乐道。那是在1963年，美
国运通（America Express）下属的一家子公司曝出一件丑闻。传言说那家公司的色拉油帐
目有问题。随即，美国运通的股票便出现了下滑趋势。事情怎么可能糟到这种地步？为了
找出答案，巴菲特特地邀请了那家公司的财务经理到奥哈马罗斯牛排餐厅共进晚餐，并弄
清了事情的始末。当巴菲特知道美国运通的股票下跌完全是由于华尔街某些人的错觉造成
的，他抓住机会以1300万美元低价购买了那家公司5％的股份，后来这笔投资让他净赚了2
000万美元。
　　事隔了31年，巴菲特又想让历史重演。在过去几年里，这位伯克谢尔＆海斯威投资公
司的执行总裁已经聚敛了美国运通10％的股份（4900万股），这是继可口可乐、吉列、花
旗、美国广播公司后，巴菲特又一桩大赌局。1994年美国运通的股票在华尔街节节败退，
这次的“烂苹果”不是色拉油而是由于詹姆士·罗宾逊经营不善导致的企业信誉危机。美
国运通的信用卡市场眼看着要被Visa和万事达瓜分殆尽。
　　久经沙场的巴菲特显得很有耐心（据最新统计他的资产已达142亿美元），他认为199
4年的股市低潮不过是回升前的小插曲。毕竟，根据伦敦国际商标组织认证：美国运通仍排
名世界驰名商标的前10位。在1994年春季的股东年会上，巴菲特对到场的股东们说：“现
在对美国运通的未来至关重要的是信用卡市场的角逐，我们认为美国运通的决策者们有能
力挽回败局，让公司重新崛起。”

◇铁面领导

　　现在巴菲特把全部希望都寄托在了美国运通执行总裁哈维·格鲁布（harvey Golub）
身上。格鲁布在1993年罗宾逊离任后接过了美国运通的权杖。他刚一上任就对公司进行大
刀阔斧的整改：削减成本，剔出经营不善的部门。在这位麦肯锡出身的帅才的指挥下，美
国运通开始稳步攀升。1994年生产成本降低了16亿美元，年营业额高达156亿美元，利润增
长了18％。公司的股票也由每股25美元涨至44美元。
　　所罗门兄弟公司的分析家托马斯·法希奥拉说：“美国运通船坚炮利，现在的关键是
它是否能击中目标。”当时的局势仍不明朗。面对强大的竞争对手，美国运通不断推陈出
新，力图拓展自己的市场占有率。然而分析家认为，美国运通和新款信用卡上市后的表现
并不尽如人意，要想重新称雄必须要有像AT＆T 的环球卡和通用汽车的优惠信用卡那样的
畅销产品。格鲁布的劲敌，万事达的执行总裁尤根·洛克哈得说：“美国运通根本无法与
万事达和Visa同场竞技。我们的产品不但品质优良，而且价格很低。”
　　在曼哈顿世界金融中心的总裁办公室里，格鲁布一个人坐在雪杉木制的办公桌旁静静
地抽着雪茄，桌上的咖啡已不再冒热气。那些天格鲁布有些沉默寡言，公司的状况让他忧
心忡忡。
　　格鲁布曾在麦肯锡管理顾问公司受过严格的管理训练。他知道如何补救一家千疮百孔
的亏损企业，但这并不意味着他一定能让它脱胎换骨，起死回生。他的“麦肯锡校友”，
IBM的执行总裁路易斯·格斯特纳现在也面临同样的困难。另一位“同门师弟”迈克尔·乔
丹也为挽救一家公司伤透了脑筋。
　　格鲁布可能会陷入同样的困境。他的首要任务就是要改变美国运通那种狂妄自大、节
奏缓慢的企业文化。因为他的对手们个个都是雄心勃勃，来势汹汹。多年来，由于美国运
通信用卡服务收费繁多，一直背负着“贪婪的北极熊”的骂名。美国电视曾报道过，波士
顿一家餐馆老板因不满美国运通的昂贵收费，一怒之下用餐刀把美国运通的格林卡切成了
两半。AT＆T和美国航空公司也谴责美国运通采用微薄让利的手段向用户兜售连锁套卡。但
美国运通对这些非难矢口否认。格鲁布在回顾美国运通的过去时说：“我们本应及时发现
市场中的问题，但胜利的光芒让我们看不清方向。我们开始变得笨拙而傲慢，并且沉迷于
梦幻之中。”但格鲁布并没有急于说出他的“清醒剂配方”。在被问及：目前美国运通是
否还存在自满情绪时，这位56岁的执行总裁眼睛一亮，他说：“领导像美国运通这样一家
公司，你应该感到自豪。那是一种自信，而不是自大或自欺欺人。不同的人对自信和自负
的尺度也会不一样。因此有人会把你的自信看成是自负，而另一些人则会把它看成自谦。
现在如果没人说我们傲慢，我反而觉得那不太正常。”
　　尽管格鲁布一直专注于实施他的“复兴计划”，他以前的工作记录表明，在此之前，
他并无惊人之举。1967年格鲁布进入麦肯锡受训。在此之前他在新泽西的一家破落的卡车
工厂担任经理。他一直想把这家工厂带出困境。然而由于与合伙人发生争执，格鲁布被迫
辞职，在他离开不久，这家工厂便宣告倒闭。
　　格鲁布在麦肯锡时就开始为美国运通下属的旅行相关服务公司担任顾问。他建议公司
对在24小时内报失的用户给予补发新卡。这一提议为美国运通招揽了大批用户。1984年，
他转入了美国运通的一家金融部门工作，由于他经营有方深受上司器重。
　　然而对于领导美国运通这样一家大型集团公司，人们不免会对格鲁布的经营管理才能
产生怀疑。同事们都很欣赏格鲁布简洁、直率的工作作风。他们知道无论结局有多糟，格
鲁布都绝不会畏惧，一位前任经理说：“哈维被认为是一个很强硬的人。我从没听人说起
：他们喜欢格鲁布，或是愿为他的公司肝脑涂地，但这里没有一个人会在背后对他评头论
足，因为哈维是一个像水晶一样透明的人。你也许不会喜欢他照相时的那种表情。两眼圆
睁，上身前倾，感觉他要咬你一口似的。”
　　在美国运通，格鲁布既让人尊敬又让人畏惧。他大致具有三种性格特征：
　　1．沉默不语。开始他会一言不发，只是脸色有些难看。他会让你察觉到他的不快。
　　2．大发雷霆。他一旦发起火来，定让你觉得汗毛倒立。一位前任董事说：“一次我们
正在召开预算编制会。他对在场的人大发脾气：“我搞不懂你们这些人怎么如此热衷于往
水里扔钱。你们只会给我惹麻烦。一遇到麻烦掉头就跑，先把这部分开支删掉。”
　　3．挖根问底。他经常询问身边人的工作情况，有时近似于审问。不过相对前一种性情
，这还是勉强可以接受的。
　　不管格鲁布将来会成为怎样一个领导者，他的品牌策略已经初见成效。美国运通的一
名顾问说：“公司的每一个员工都认为现在的方向十分明确。”
　　格鲁布确信美国运通不久将重现昔日光芒。现在格鲁布的目标很简单：让美国运通成
为全球最受尊敬的信用服务公司。无论你把这句话看作是招募广告还是海市蜃楼，至少它
为格鲁布的公司划出了重生的路径。美国运通的另一名董事会副主席乔治·福尔说：“品
牌是我们事业发展的引擎。如果我们不懂得如何利用品牌策略，我们就无法生存。”这些
话对巴菲特来说显然十分中听。
　　现在美国运通由两大公司组成：一家是旅行相关服务公司，主要经营信用卡、旅行支
票和旅行社。该公司1994年营业收入和税前利润分别占总公司的72％和65％。另一家是美
国运通金融咨询公司，主要经营互惠基金和其他金融产品，其营业收入和税前利润分别占
总公司的23％和29％。不难看出今天美国运通品牌策略的核心仍然是信用卡市场的竞争。

　　让格鲁布感到欣慰的是，他的公司还有巨大的市场潜力。1994年全美信用卡融资6110
亿美元，即每个美国人使用信用卡购物的平均金额为2336美元。这一数字比1993年增长了
23个百分点。而这6110亿美元还不足全美购物消费总额的1。”10。可见信用卡市场还有广
阔的拓展空间。

◇抢攻信用卡市场

　　现在最让格鲁布瞩意的就是金融信贷卡，Visa和万事达正是靠它才能在信贷市场上纵
横驰骋。这种金融信贷卡要求用户每月结算一次收支。发行商业银行的贷款利率仅为7％，
但当他们把这笔钱借给他们的客户时却能收取17％的高额利息。你也许会想不通为什么人
们会愿意忍受17％的利率，使用信贷卡购买White Sox的昂贵门票或是支付Sizzler夏日傍
晚的奢侈消费呢？马里兰大学的经济学家奥苏贝尔在他的调查报告中指出：信贷卡发行商
之所以能攫取17％的高额利息。主要是因为用户常常低估了他们的实际负债额。一旦用户
开始超额支出，他们并不清楚他们最终会负债多少。奥苏贝尔在1992年的一项抽样调查结
果表明：全美信贷卡用户自己申报的欠款总额约为700亿美元，而实际他们的贷款总额已高
达1560亿美元。
　　但奥苏贝尔的调查报告并没有终止这种不正常的消费现象。纽威斯切斯特的一名妇女
上月的Visa卡贷款为4000美元，尽管她有能力支付所有欠款，但她却只缴纳了1000美元。
她解释说：“在卡上保持一定数额的欠款会使我花钱变得节省些。”但她也许不知道，Vi
sa公司正在从她的银行帐户上收取17％的高额利息。
　　当美国运通匆匆赶到时，信贷市场这块大蛋糕即将被Visa 和万事达吞食殆尽。纽约威
斯特伯瑞的信用卡业务顾问迈克尔·奥瑞玛认为，信用卡实现普及化时日已不远。目前在
美国大约有5000家金融机构在发行Visa和万事达卡，并且纷纷以减免服务费或提供诱人的
初始利率给网络客户，1994年，在美国信用卡发行商一共寄发24亿张预支信用卡定单。平
均每个家庭每月能收到两张这样的定单。
　　在风云突变的信用卡市场，Visa和万事达麾下的Advanta，Capital One，First U．S
．A及MBNA等4家名不见经传的发行商异军突起，迅速壮大。信用卡普及化无疑使美国运通
本已困窘的信贷业务雪上加霜。从55美元的格林卡到300美元的白金卡，美国运通的信用卡
一直以高服务费和高度特权让一般人不敢轻易问津。尽管美国运通的企业卡走势强劲，但
也有人开始对其承诺的无息贷款表示怀疑。1995年美国运通在信用卡市场的占有率已从19
90年初的25％降到了16％，远远落后于Visa （49％）和万事达（27％），万事达的执行总
裁说：“用户发现虽然他们支付了美国运通的高额服务费，但他们并没得到实惠，因此很
多人开始转而使用万事达卡和Visa。”
　　显然美国运通要想生存，就不能再死守过去的陈旧信条。摆在格鲁布面前最紧迫的问
题就是要让每个美国人都乐意美国运通卡。美国运通的一位前任董事说：“过去美国运通
的决策者们认为美国运通应保持纯正的贵族血统，但事实证明这种想法行不通。美国运通
本应成为商务旅行者的必备之物；它应该使每位妻子在丈夫出门前都叮嘱一句：‘别忘了
带上运通卡’；它应该使每一家银行、超市都觉得接受运通卡有利可图。当然，这里面存
在着复杂的利益冲突。但我认为格鲁布有办法能让美国运通在激烈的市场竞争中独占鳌头
。”
　　尽管美国运通的市场占有率不及万事达和Visa，但它的利润回报并不低。运通卡用户
每年缴纳的费用都在4000美元以上，而万事达和Visa仅为1500美元。为招揽客户，格鲁布
绞尽脑汁不断推出崭新的特别服务项目。例如，美国运通的服务人员会按时给白金卡用户
拨一个电话，提醒他们别忘了给母亲买生日礼物。美国运通还建立了内容详尽的用户资料
库，甚至连有些用户偏爱意大利菜这样的细节信息都不放过。有了这些信息，美国运通的
服务人员就能投其所好。例如，通知那位用户下榻的意大利饭店为他免费送上一瓶意大利
白葡萄酒。

◇打造水不沉没的诺亚方舟

　　格鲁布下一步需要做的就是重树美国运通的商业形象，用经济学家的话说叫“用户体
验”。迪斯尼和麦当劳正是凭借这种策略才能在行业竞争中无往而不胜。在美国人心目中
，迪斯尼乐园，并不只是一座大型娱乐场，它还代表一种趣味无穷的生活体验。同样，麦
当劳也不仅是一家简单的快餐店，来进餐的每位顾客都知道那块“金黄色的拱门”定能让
他们一饱口福，如果你问一位麦当劳餐厅经理：你们为顾客提供的是什么？他会一字不漏
地告诉你：“是方便快捷的以家庭消费为导向的快餐享受。”对同样的问题可口可乐的经
理会说：“我们能让顾客体会到一分钟的放松。”
　　格鲁布清楚地知道，用户希望从美国运通得到的是信贷安全和特权享受。一旦你购买
了美国运通卡，无论你身处世界的任何一个角落，你的权益都将得到保证。多年来，正是
这种承诺使美国运通的信用卡和旅行支票业务经久不衰。无论是在国内还是国外，每个用
户都能体会到运通公司周到、体贴的关怀。据统计，70％的用户在选择信用卡时认为服务
质量同价格一样重要。运通用户希望在他们掏出美国运通卡的一刹那就能立即引起饭店接
待员的注意。意思是：站在你面前的不是一般人物。格鲁布已竭力使运通的白金卡用户在
掏取他们的信用卡之后，立即能得到最热情的服务。
　　格鲁布已使更多的商家安装了美国运通卡的收款机，除了四星级宾馆和各大旅游胜地
外，现在的运通卡用户已能使用手中的信用卡在邮局寄信，在ShopRite超市买鸡蛋，在Km
art服装店买袜子，在Blockbuster影院看电影，或是在Starbucks咖啡屋品咖啡。
　　在重塑美国运通传统品质时，格鲁布仍不忘在低档信用卡市场拓展业务。伯克利大学
的营销学教授大卫·阿克在他即将出版的《塑造超级品牌》书中写到：“当你把注意力转
入低档市场时，你可能会失去你已经得到的东西，最终你也许会一无所有。”亚特兰大信
用卡顾问布鲁斯·伯瑞坦也说：“当你一心追逐低档市场的利益时，你能维护高档信用卡
的尊贵品质吗？”对此，格鲁布的答案是“Yes”。
　　格鲁布已计划用新出品的Optima信用卡与万事达和Visa 在低档信用卡市场一争高下。
与Visa和万事达用户一样，Opti ma用户也必须每月平衡一次收支，同时要付清利息。
　　从市场营销的角度来看，Optima只是一个附属商标。虽然在它的表面也印有美国运通
的显赫标志，它与其他运通卡有着本质的不同。这也是为什么Optima采用的是蓝色而不是
通常的绿色。阿克说：“采用附属商标的营销手段既能让大众接受，又能保证主打品牌的
特殊地位不受损失。关键是两种信用卡要有显著的区别特征。”如果格林卡、黄金卡和白
金卡用户感到Optima有损他们脸面的话，他们就会做另外的选择。反之，在这个信仰人性
平等的时代，一个带浓厚贵族气息的品牌是不会为大众所接受的。
　　格鲁布知道自己的美国运通随时可能被排山倒海的汹涌浪头淹没。他现在唯有背水一
战，努力把美国运通打造成永不沉没的诺亚方舟。1994年美国运通在继Optima之后，又隆
重推出了新款信用卡Optima True Crace。这种信用卡的诱人之处在于它的利率时钟在用户
首次购物25天后才开始启动。Optima True Crace一经推出立即吸引了140万用户。格鲁布
说这一数字比他预计的要高两倍。为了营造声势，格鲁尔特地出资4000万美元，请著名的
杂志封面模特马尔萨·斯蒂沃伦为Optima True Crace作了诱人的宣传广告。
　　1995年夏天，格鲁布策划与得尔塔航空公司联合推出一种新款的Optima信用卡。得尔
塔是美国唯一一家没有发行自己信用卡的大型航空公司。《信用卡新闻》的主编勒蒂斯·
阿布鲁斯卡说，取得得尔塔公司信用卡的发行权将使美国运通声威大振。因为与此同时，
包括商业银行和Wachovia等13家金融巨头也在为争取这项发行权而竞相向得尔塔暗送秋波
。
　　今天的美国运通已建立了种类齐全的信用卡服务网络，其产品包括打折卡、低利卡、
免费卡，甚至还有一种以学生为服务对象的信用卡。这种制作精美的塑料保值卡，面值从
25美元到100美元不等。学生们可以用它在校园里给家里打电话，在咖啡馆进餐，在书店买
书，甚至能在宿舍洗衣房里洗衣物。同这种保值信用卡一样，美国运通的旅行支票也能预
支保值。通过这种业务，美国运通已聚敛了67亿美元的流动资金。
　　无论美国运通以后会遇到什么艰难险阻，至少你应该相信沃伦·巴菲特的眼光绝对没
错。他不但会为可口可乐和吉列这样的商界泰斗推波助澜，也敢于在Ceico这样的小公司上
下注，并且收益颇丰。看看巴菲特嘴角的笑容，你就应该猜到这次他又是胜券在握。不过
别忘了是谁让巴菲特财运横通——哈维�

--
Inprise -- OOP开发环境的 Masterwork !!！
※ 来源:．哈工大紫丁香WWW bbs.hit.edu.cn. [FROM: 202.118.224.206]