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标  题: 22--联邦快递总裁弗里德里克·史密斯
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Oct  7 22:40:52 2000) , 转信

 联邦快递的福星——联邦快递总裁弗里德里克·史密斯

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　　弗里德里克·史密斯，出生于孟菲斯一个富裕的家庭，曾有两次远赴越南的军旅生涯
。史密斯的快递运输业始于1971年。历经20多年的沧桑巨变，联邦快递已在这个行业中显
示出霸主地位。 


    主要业绩    

　　●史密斯经过20多年的经营已把联邦快递变成高科技、集约化、全球化的国际超霸运
输集团。 


    管理精粹   

　　●“员工、服务、利润”史密斯拟定的公司理念口号。“我们是员工至上的工作团队
；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展，让公司服务为更多的人所熟知，员工永
远还是第一。”史密斯和他的高级主管最强调的一句话。 
　　“电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。” 
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　商业周刊1996 


联邦快递的福星

　　史密斯说：“我们很早便发现，顾客的满意度是从员工的满意开始的。在代表公司理
念的口号——员工、服务、利润——之中，就融有这种信念”。史密斯和其他联邦快递主
管总是强调，他们是员工至上的工作团队；即使要让公司成为市场的领导者，不断地发展
，让公司服务为更多的人所熟知，员工永远还是第一。 
　　弗里德里克·史密斯，这位曾服役于海军陆战队的联邦快递（Federal Express）现任
总裁，最近战胜了他所有的竞争对手——并且他还有一叠尚未出台的措施。 
　　现任联邦快递总裁弗里德里克·史密斯（Frederick Smith），曾经在他的两次远赴越
南的军旅生涯中受教于一位脾气乖戾的海军陆战队军官。这位军官告诫史密斯：“上尉，
只有三件事你必须记住：射击，行动和联络。”史密斯牢记这一忠告，这使他在战场和事
业两方面受益匪浅。最近，史密斯用27亿美元打响了兼并标准产业集团（Caliber System
）的第一枪。被兼并的是标准集团属下的RPS子公司，这家公司拥有仅次于联合运输公司（
UnitedParcel Service）的载运量。史密斯在联运（UPS）工人长达半个月的罢工所导致的
市场空白中四处游说，把大批的客户招至联邦快递的麾下。史密斯和公司职员之间的紧密
联系则使他在这场竞争中如虎添翼。老板与雇员的同心协力在华尔街的股市上也得到了大
量回报——联邦快递单股价格在一年内提高了70％，高达每股76美元。 
　　股市上的成功为联邦快递勾画出一幅利用其遍布全球的飞机和货车赚取滚滚财源的蓝
图。然而，在过去的几年中，联邦快递的业绩并不骄人：股票价格徘徊不前，从来没有突
破3．2％的回报率简直不值一提。正因为如此，53岁的史密斯直言不讳地表示：联邦快递
需要RPS的加盟。RPS加盟联邦快递之后会更名为FDX。显而易见，拥有RPS的联邦快递有充
足的理由发展壮大起来。RPS所拥有的13500辆货车将大大增强联邦快递与联运竞争的实力
。兼并合约也保证了FDX取得更多的利润，理由在于陆路运输成本远比把总部设在孟菲斯的
联邦快递动用其590架飞机和38500各种车辆的庞大系统更为便宜。华尔街最先对这次企业
兼并表示了欢迎。一些分析家指出，联邦快递通过兼并一举从全年115亿的陆运利润中挣取
了3．61亿美元，就这一点上讲，联邦快递的股票快速攀升完全在情理之中。 
　　联邦快递兼并RPS，对于以亚特兰大为中心的联运（UPS）是一个结结实实的打击。联
运的总裁是拥有巨额资产的比格·布朗。此时的布朗正被迫向客户保证1996年夏天的罢工
不再发生。联运董事会也正焦头烂额地忙于平息客户的投诉，否则这一大批客户将随时改
投到能够提供范围更广更安全的联邦快递门下去。摩根·斯坦利的分析家克文·摩尔菲指
出：联邦快递实际上已经从联运手中夺走了2％的市场份额，将其在快运市场的占有率扩大
到了43％。 
　　然而对于联运来说，更糟的是它的劳资纠纷并未最终平息。形成鲜明对比的是：史密
斯的雇员们对他们的待遇感到满意，因而能够紧密团结，一致对外；而联运的工人们则完
全相反：他们与董事会的谈判由于分歧过大而破裂，一场新的罢工正在酝酿之中。担任驻
俄勒冈州波特兰市的航空运输公司副总经理的迈克尔·埃里克森指出：“罢工之前，顾客
通常选择价格低廉的运输公司，联运通常以较低的价格取胜。但是现在许多顾客由于担心
再次发生罢工，把业务投向了他处。” 
　　和许多企业家不同，史密斯是一位颇具耐心的老板。在他的躬耕力行之下，公司的各
项策略显得有条不紊。但是不管怎样看来，生活中的史密斯仍然是个极为平凡、不苟言笑
的普通人。他说话的腔调有点近乎于南方人的拖泥带水而缺少变化。对于自己的私人生活
，史密斯更是避而不提。对史密斯，人们所知的只是些皮毛：他出生于孟菲斯一个富裕的
家庭；经历过两次婚姻并养了10个孩子；此外，他的财产估计已超过7亿美元。尽管如此，
在最近一期《财富》杂志中出现的踌躇满志的史密斯对未来事业的野心还是露出了端倪。
 


◇新兴企业始作俑者

　　史密斯作为一项新兴企业的始作涌者的地位似乎是毋庸置疑的。史密斯的快递运输事
业始于1971年。20多年之后，他开始在这个行业中显示出霸主地位，联邦快递的发展迅速
破灭了许多新的竞争者来分一杯羹的梦想。然而，在人们已经司空见惯各种货物在全球各
地快捷而安全地运送的今天，有谁会想象得到最早的联邦快递只能运送小型包裹和文件呢
？而此时此刻，联邦快递麾下一长串的麦道－11和A300型飞机中正装满了各色各样的货物
：缅因州的龙虾，日本樱桃，夏威夷的鲜花，各种药品，心脏起搏器，隐形眼镜，新鲜血
浆，发动机，减震器，还有欧洲香水和瑞士钟表等等。史密斯对此的自豪也常常溢于言表
：“我们就是电脑时代的赫尔墨斯（西腊神话中众神的信使）。” 
　　史密斯在20年前就预见到了联邦快递将面临信息时代的冲击。他一直把对额定载货量
、实际载货量、目的地、预计到达时间、价格、装卸费用等等信息的准确把握，放在与货
物安全运送同等重要的地位。因此在他的要求下，联邦快递的海陆空运输系统中始终伴随
着一个能够提供市场行情的信息网络。这个网络是一个由镭射扫描仪、柱状图和各种软件
、电子通讯设备组成的复杂系统。 
　　当然，所有的同业竞争者都会在嘴边夸夸其谈高新技术的作用。但是根据《财富》杂
志波士顿顾问迈克尔·特雷西提供的信息可见联邦快递在技术的领先程度，是联运和其他
公司在一年内不可望其项背的。联邦快递为10万家客户安装了电脑终端，向65万家客户提
供了其专利软件，这样，公司只需要接收电子讯息，就可以及时办理装运了。公司首席市
场信息负责人登尼斯·琼斯说：“我们已经不再需要用电话或通信来处理业务了，而且所
需人力也不多。” 
　　对史密斯而言，也许只有如何维持这套花费巨大的信息系统才是比较头痛的问题。联
邦快递每年为此投入20亿至25亿美元。有时在这套系统上的高额投资所造成的盈亏已足以
影响公司全盘的效益。从1993年至今，联邦快递的利润率从不足1％增加到3％。但是这显
然比史密斯的预期值低得多：他的目标是把这些低得可怜的利润率增加到6％。然而即使史
密斯如愿以偿，联邦快递的利润率也只能比联运的利润率5％高一点点。当然，如果联邦快
递保持正常运行，6％这个数字是非常现实的，因为货运业利润，即平均每件货物所能赚取
的利润，在1991—1995年这5年中从17．33美元骤降至14．62美元。利润下降的原因是美国
日平均载运量翻了整整两番，达到每日270万吨。在如此庞大的数字的瓜分下，货运的利润
当然只能像蜗牛一样慢慢爬行了。不过意想不到的是，1996年货运业突然开始转运。到19
96年5月，利润达到15．11美元，上升了49美分。 
　　联邦快递在转机中付出了巨大努力。首先，公司在它的信息系统中发现了一座巨大的
金矿：公司拥有从每位客户可能获取的利润数据——哪些业务可以盈利，哪些则只能亏本
，对该公司来说是一目了然的。这样，各地的营销人员开始出面与客户交涉、摆脱不能盈
利的业务，争取提高运费。联邦快递用这种方法停止了日载运量达15万包装件的业务。另
外，1996年夏季，联邦快递出台了一套以货物运送距离为计算基础的新的价格制度。公司
最高财务负责人阿兰·格拉夫表示：“我认为这套按运送距离收费的制度将对公司利润大
有裨益，虽然由于联运罢工造成扑朔迷离的市场情形，最后的结果还很难说。” 
　　和大多数成功的企业家一样，史密斯对华尔街的金融股市抱着迷惑不解的态度。他似
乎从不为自己无法控制的事情担忧。史密斯承认：“我并不怎么关注股市上的行情。”然
而颇具喜剧效果的是：尽管史密斯对股市漠不关心，他正是从股票中获得了很大的收益。
 


◇驾驭员工的情感，立于不败之地

　　任何人都不能否认或准确衡量联邦快递的员工们对公司的忠诚。倘若参观一下联邦快
递在孟菲斯的总部，既使你满脑子都是合作信义精神已消亡殆尽的观点，也必定会为那里
热情诚恳的雇员们所感动。像联邦快递这样的服务业运作系统，不像制造系统般显然可见
，但能力和严密性，一点也不输给制造业系统的输送带、机器和电脑。例如在孟菲斯的联
邦快递夜间作业现场，有多得数不清的箱子和包裹、错综复杂的输送带、忙碌穿梭的堆货
车与员工，却没有发生丝毫差错。一面是压迫得令人喘不过气的运作系统，另一面则是士
气高昂、心情愉快的员工，联邦快递是如何使这二者取得平衡？答案是：员工至上——首
先是员工，然后才有顾客。的确，史密斯在善待员工方面花了很多功夫，因为他相信：“
这种精神能够使硬邦邦的商业活动变得温情脉脉。” 
　　也许有很多人不明白，联邦快递为何能有效地服务顾客。一位主管说：“我们相信：
如果公司愿为员工多关心一点，员工所提供的服务将会使公司获得更大的效益。”虽然整
天忙碌的工作很容易让人忘记这种理念，但最优秀的联邦快递主管们仍不忘用时间来妥善
照顾员工。史密斯说：“善待员工，并让他们感受到公司真诚的关怀，便会得到全球一流
的服务态度。”即使公司花大量钞票在硬件设备、训练课程等项目上，若员工不满意自己
的职务和工作场所，就很难产生好的服务。史密斯相信，员工至上的理念符合历史潮流和
现代趋势。 
　　史密斯采取的措施之一是让每个员工都受到公平待遇，为此联邦快递的管理者们总是
必须经过严格的训练并受到密切的监督。每一位管理者上任之后，每年都要接受老板和工
人们的评估。如果一位管理人员连续几年所受的评估都低于一个预定的数值，那么等待他
的只能是解雇。 
　　联邦快递员工在每年都会收到包含29个问题的调查问卷。前10题是与个人有关的工作
团队气氛，如“主管尊重我吗？”接下来的问题包括调查直属上司的管理态度，以及关于
公司的一般情况。最后一题则问公司去年的表现。将调查结果按不同团队作成一览表，并
列出各主管成绩。前10题的综合得分则形成领导指标，该指标关系到300位高级主管的红利
，而红利通常为资深主管底薪的40％。但若领导指标没有达到预定目标，则拿不到红利。
 
　　所以，这项规定对主管而言，意味着他们要与部下融洽且善待他们；对员工而言，意
味着他们可以影响公司。 
　　联邦快递的主管收到自己以及其他部门主管的成绩一览表后，便召开部门会议。其目
的在于让团队（主管和部属）探究问题并提出改进设想，作为下年度的主要工作计划和目
标。 
　　联邦快递位于孟菲斯的收款部门，在5年前的调查结果中，领导指标只得了70分，远比
预期低，却一直没有改善行动，员工抱怨年年情况一样，而且没有人聆听他们说话。直到
3年前部门经理汉森注意到，比她低两级的员工被问到：“我的上司供应我们所需的支援吗
？”一项中，她只得了14分。 
　　汉森立刻召开会议，深入探讨。她回忆说：“他们直谏我过去两年的不当行为。老实
说，我怕得要死，因为他们现在要打我的分数。我足足听训7个小时”。 
　　汉森发誓改变情况，部属也允诺帮忙。她开始常在部门内走动，听取员工心声。在她
之下的各级中层干部也和自己的团队开会，并且草拟早上5点到晚上10点之间的弹性工作时
间实施办法。另外还有一项比较特别的办法，就是让因小孩生病而临时不能上班的员工，
能在日后弥补意外的旷工时间。这些办法实施后，不仅提高士气，也提高了生产力。联邦
快递估计，由于实行弹性上班时间所导致的减少加班和节省人力，在两年内为公司省下20
0万美元。此外，收款部门员工还发展出一套统计评比系统，以更科学与精确的方法，公平
评价员工的表现。 
　　总之，事情有了戏剧性的发展。收款部门的领导指标在3年内增加至90分！ 
　　联邦快递每年都会订出新的目标，如果某部门的领导指标远低于目标，那么主管就会
尝到“留校察看”的命运，该部门将会在6个月内再经历一次“调查一回馈一行动”的过程
。 
　　“保证公平对待办法”其实是让每位联邦快递员工都能向高层主管申诉的制度。正常
情况下，员工可以向直属上司申诉或提出问题，如果不满意上司的回答，就可以诉诸保证
公平对待制度，让上司的主管和常务董事处理问题，他们必须在7天之内回答。如果对第二
次申诉结果仍然不满意，就由申诉委员会来解决问题。委员会的成员包括总裁、最高业务
主管、高级人事主管和两名资深副总。 
　　“调查一回馈一行动”以及“保证公平对待”制度，让联邦快递得以落实员工至上理
念。从理念的建立与实现的系统里，再度显现出员工与组织之间的紧密关系，以及策略优
势。 
　　史密斯似乎已经通过驾驭员工们的情感掌握了一件在竞争中立于不败的武器，这件武
器使联邦快递在联运罢工中得到了报偿。公司曾一度挤满了每天80万的额外包装件，数千
名雇员们自愿在午夜之前来到公司货仓——在每周正常的工作时间之外——帮助公司清理
堆积如山的货物。他们的辛勤工作可以说是超过任何教条，是对奉献精神的最好诠释。罢
工风波平息之后，史密斯在报纸上用了整整10页的版面来对工人们表示感谢，他用军人的
敬礼来结束这份感谢词。史密斯的行动是对工人们的最高嘉奖：“你们的工作非常出色，
你们对自己的事业具有高度的责任感，并且超出你们的责任为公司付出了辛勤的劳动！”
当然，除此之外，史密斯还分发了特别津贴。 


◇未来策略

　　为了在运输业中再创佳绩，史密斯必须更进一步激励公司的员工；联邦快递必须在不
断的探索中寻找更多更好的契机。在公司未来发展的策略中有三个重要的突破口：业务的
全球化，降低盘存和后勤费用，以及使用互联网络进行商务活动。史密斯非常清晰地意识
到，自己多年积累起来宝贵经验在未来竞争中的巨大潜力，他非常果断地指出：“我们所
居住的星球已经建立起不可分割的联系，因此用互联网络进行经营势在必行。” 
　　让我们继续去窥探一下联邦快递的未来策略： 
　　·全球化　　在未来10年之内，全世界的快速运输业市场将从今天的120亿美元膨胀至
1500亿美元。各个公司都在积极谋求与海外同业进行合作，力图从日益增长的世界经济中
有所斩获。目前，绝大多数运输业主采取了及时清点盘存的措施，因此运载工具（飞机、
货车、货轮）随时都预备在世界各地装卸货物。同时，史密斯正欣喜若狂地看到本田（Ho
nda）和丰田（Toya ta）汽车公司在美国建立新的子公司，这意味着运输业的市场又会有
新的拓展。 
　　联邦快递在亚洲拥有众多运输线路的专有使用权，其中包括进出中国境内的唯一线路
，这些优势使联邦快递在跨地域业务中独占鳌头。公司在菲律宾的苏比克海湾新建了一座
中转站，在台湾联邦快递的办事处也刚刚成立。事实上，海外业务对史密斯来说更为有利
可图。CFO机构的格拉夫预测：联邦快递快速增长的国际运输利润将在5年之内超过其国内
利润。 
　　·降低成本　　许多公司都在试图大幅度削减由于大量库存而造成成本提高的费用，
然而这项工作绝非一朝一夕的事，它要求公司进行基本制度上的改革。这样帮助其他公司
进行改革对联邦快递也成了一件有利可图的事情。为了吸引更多公司的注意，联邦快递正
在训练能够提供各种测试和参考意向的营销顾问。联邦快递已经和以加利福利亚为中心的
得米克半导体公司成功地达成了伙伴关系。这家公司是拥有资产10亿美元，隶属于梅赛德
斯——奔驰公司的子公司之一。几年前，得米克公司与联邦快递达成协议：关闭自己的8个
车间以修建在苏比克湾的全球性办事机构。因此，现在任何一位客户要向得米克公司定货
，30秒钟之内就能得到该公司的答复。一线生产厂家将直接得到电子讯息，通知他们把产
品运到苏比克湾，然后联邦快递将直接装船把货物运至客户手中。亚洲的客户需要8个小时
就能得到。所订购的产品，美国和欧洲的顾客也只需48小时便能得到产品。对得米克而言
，这项合作的成果是令人欣慰的：该公司为此每年节约了550万美元。 
　　·互联网络　　经营和海底通讯电缆、洲际航班等等现代技术成果相比，史密斯更热
衷于互联网络。他解释说：“互联网络让人们可以在世界的任何角落购买或营销产品。”
和许多人相仿，史密斯并不能确切地预见互联网络经营将在某个时间内飞黄腾达，但是他
力图使联邦快递在未来的网络经营中能够雄踞一席之地。目前，联邦快递正与经营电脑及
零部件的“太阳数据”公司（Sun Data）进行合作。“Sun”的营销经理马克·梅兹在半年
以前用联邦快递的专利软件在互联网上开辟了一个目录。他表示：联邦快递所得到的反馈
会让人大吃一惊。结果不出所料，史密斯所预期的目标全部超额实现了：这个目标的花费
非常便宜；网上销售以每月10％的速度猛增；开辟这个目录的投资一眨眼便转变为利润，
1997年该公司的实际收益超出预算1倍。联邦快递90％的网上客户是新近建立联络的，其中
许多是在大西洋另一端：乌克兰，委内瑞拉，巴基斯坦等等。 
　　史密斯已经把自己的梦想变为了现实。虽然他承认，目前的时代潮流将对自己的公司
在今后5年之内的影响暂时还看不出头绪，但是，可以确信的是：“我们已经在网络中投入
了大量的资金，目前开拓时的困难我们已经经历过了。”史密斯开玩笑似地说，“我认为
联邦快递有足够的理由在自己耕耘的麦田里获得丰收。”显而易见，只要弗里德里克·史
密斯继续牢记其教官的训诫：射击，行动和联络。那么联邦快

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※ 来源:．哈工大紫丁香WWW bbs.hit.edu.cn. [FROM: 202.118.224.206]