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标  题: 第二讲、"经校索算"──战略环境分析 
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年04月12日10:38:37 星期四), 站内信件

　　成大事者必三思而后行，举大兵者当先计而后动。不思而行，将一事无成；不计而
战，必取败无疑。《孙子兵法》以其第一篇[计篇]和第十三篇[用间]首尾相应，以"道"
为核心主线，以"不战而屈人之兵""胜兵先胜"为原则，以"权谋"为经线，以战争的一般
进程为纬线编织，提出了经"五事"、校"七计"、"知己知彼、知天知地"、"而索其情"的
战略环境分析模型；以此而制订战略计划，并战略实施"蓄形"、"造势"；从而"择人而任
势"、实现"不战而胜"的全胜的战略目的。
1、经五事
　　孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
南唐后主李煜（yu），面对着日趋强大、时刻见觊觎（ji yu）江南的周，不去悉心研究
军事，采取应变措施，却依旧在金陵的小朝廷内填词赋诗，终至于被俘、亡国。当他万
般无奈，以阶下囚的身份，痛惜"几曾识干戈"时，已是悔之晚矣。一个君主不研究战争
，这对国家、人民、对自己会产生怎么样的恶果，不能不清醒地认识到啊！
　　故经之以五事，校（jiao）之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将
，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。天者，阴
阳、寒暑、时制也。地者，远近、险易、广狭、死生也。将者，智、信、仁、勇、严也
。法者，曲制、官道、主用也。凡此五者，将莫不闻，知之者胜，不知者不胜。
图1：经五事的战略环境分析模型
　　经之以五事，经是度量、评审之意。把决定战争性质的五件事，即五大基本要素作
为经线、轴心加以考察。"道"指政治：要求上下意见一致，即人和 ；"天"为天时；"地
"为地利；四是将领，五为法制。这五事，"道"为核心可形成孙子的"经五事"的战略环境
分析模型：
　　五事为决定战争胜负五要素，道为五事之首，是核心问题。为君为将一定要认真研
究。孙子所论述的"道"是属于政治范畴的概念；孙子将"道"列于五事之首，足见其对政
治条件的重视。所谓"道"，就是从政治上使民众与君主的思想一致，这样，民众就能与
君主同生死共患难，誓死效命，毫无二心。国君在这里也可以引申为国家。"道"是孙子
兵法的核心主线，贯穿全文。战国时期的政治家商鞅也曾说："兵之胜败，本战于政。政
胜其民，下附其上，则兵强矣；民胜其政，下畔其上，则兵弱矣。"由此可见，"道"是国
家和民众的共同的政治要求；战，则师出有名；胜，是政治因素在发挥关键性的作用。

鲁恒公十一年（公元前701年）蒲骚之战（楚与陨在今湖北应城县西北的一次战争）中，
楚将莫敖担心兵力不足，建议向楚王请求增兵，而斗廉说："军队克敌制胜靠的是内部团
结，不是靠兵多。"他还援引了周武王在牧野之战中以少胜多，以弱胜强打败殷军，靠的
就是君主有道、上下同心的史实来加以证明。莫敖被说服了。后来，果然打败了殷国的
军队。又经过吴起、孟柯等人的完善和发展，明确而为"天时不如地利，地利不如人和。
"人和是实行仁道的理想结果。
2、校七计
　　故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰
强？士卒熟练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
　　校之以计。校是比较，计是计算。要从七个方面对已彼双方作好定量比较。这七个
方面可分为知彼、知已、知天、知地四部分。把七计与在管理上意义作一比较，具有一
定参考价值，请见表1：
校七记 孙子兵法  管理应用
主孰有道 政治领导
将孰有能  公司领导
天地孰得  外部因素
天地孰得 物质与基础因素
法令孰行  公司结构与组织
兵众孰强  竞争优势
士卒孰练  人力资源开发
赏罚孰明  激励因素
表1：校七计──竞争因素比较
　　在表1的比较中又可大致分为两类：一是"天地孰得"为不以人们意志为转移的外部环
境因素，比较双方得天时占地利情况。另一类是比较各组织内部状况。"主孰有道"比较
双方政治好坏，分析谁得民心、谁受到拥护情况："将熟有能"分析双方为将五德（智、
信、仁、勇、严）好坏情况；"法令熟行"比较双方治国治军、法律法纪谁劣；后勤等谁
好谁坏；"士卒孰练"比较部队情况，谁训练
有素，谁训练不好；"赏罚孰明"比较哪方赏罚分明，哪方好坏不分等。这种外内比较实
际上是双方全部军力、战斗力，也就是竞争力的大比较。这是双方的外部环境和内部条
件全方位优劣比较，全部实力比较。孙子这种比较法，到目前为止，西方战略管理和竞
争战略中尚不多见。
3、索其情
　　故经之以五事，校之以计，而索其情。
　　孙子关于决策是在"庙算"时进行的。庙算的步骤是"经五事"、"校七计"、"索其情"
，即"经、校、索"三步。从经五事到校七计、索其情、最后到庙算决策，可简称之为"经
校索算"模型。见图3所示。
图2：孙子的"经校索算"战略环境分析模型图示
　　通过经五事、校七计、索其情的战略环境分析，以达到"先知"；从而制定出"胜兵先
胜"之战略。
[案例]（一） 豆腐贩子与阔老板
　　清朝康熙年间，浙江省兴化县有一个挑着担子，沿街叫卖豆腐的年轻人，他的名字
叫：杨舜华。杨舜华经常在兴化城内走动，对兴化城可谓了如指掌。他发现城内有一家
杂货店地处闹市，于是，他就在杂货店的附近摆了一个豆腐摊。杨舜华非常勤快，又很
节约，生意虽小，每天也能够盈余几百个铜钱。杨舜华把每天挣来的一小笔钱存放在杂
货店中，请店主代为保管。
　　杂货店的老板经营"不算"，随心所欲；别人进什么货，他也进什么货；一看到什么
货好卖，他就不管贵贱，也不管市场需求状况，就一古脑地进一大批，结果，杂货店经
常为存货过多而发愁──货存放时间长了，发霉的发霉，变质的变质，连本钱也赚不回
来，杂货店的生意越来越小，最后，连杨舜华放在店内的钱也全被使用了。
　　转眼，十来年过去了，杂货店的生意毫无起色。一天，杂货店的老板非常客气地找
到杨舜华，对他说："这些年来，您存放在我店中的钱少说也有千金之数，您虽不开口向
我要，我也感到十分惭愧；杂货店的情况您是非常清楚的，要偿还您的钱，几乎是不可
能的了；如果您不介意，就把杂货店折价给您，不知您同意与否？"
　　杨舜华碍于情面，也就一口应承下了。
　　杨舜华与杂货店为临已近十年，对杂货店的连年亏损的原因可以说了如指掌。他接
手后，把杂货店中的滞销货全部减价抛售，集中力量做畅销的土杂货生意，由于对地理
环境、货源、销货渠道等都非常了解，且精于计算，因此，生意一天比一天红火。
　　乾隆甲子（公元1744年）年间，南方各省连年灾荒、盗贼如毛，引起时局动乱，南
北交通阻绝，兴化一带的土特产品如桐油等，都运不出去，很多商人都大减价出售；杨
舜华认为时局动荡只是一时的现象，交通断绝也是暂时的，随着时局的稳定和交通的畅
顺，北方的商人定会迅速南下而大量收购；于是，杨舜华就以非常低廉的价格大量收购
桐油、纸张等土杂货并储存起来。
　　没过多久，乾隆平息了动乱，商路畅通无阻，北方商人纷纷南下，桐油、纸张等价
格一涨再涨。杨舜华见时机已到，就将囤积的货物以高价卖出，一时就赚得了三倍以上
的利。一夜之间，杨舜华成为了兴化的首富。
[案例]（二）企业战略家──霍尔兹沃恩
　　英国GKN公司始创于工业革命开始时期，到19世纪末发展成为世界最大的钢铁企业之
一。但是，随着钢铁工业的国有化，GKN公司失去了主要支柱产业，只剩下了一个外壳。

　　GKN何去何从？围绕着GKN的前途问题，公司的高层管理者争论不休。霍尔兹沃恩当
时在公司任会计师，有幸参与了这场争论。在经过缜密的调查分析后，霍尔兹沃恩向GK
N公司董事会呈交了一分关于公司未来发展的战略报告。
　　按照霍尔兹沃恩的报告得出的结论，GKN公司将不再是一个钢铁集团公司，因此，公
司应该立即转向，开发新产品。但是，GKN公司刚刚创建了一家年产600万吨钢管的钢管
厂，如果采纳霍尔兹沃恩的建议，钢管将被取缔，所有投资都将化为乌有；再者，霍尔
兹沃恩不过是一名微不足道的会计师。非常不幸，GKN公司没有采纳霍尔兹沃恩的发展战
略方案；仍然按照既定的方针推进钢管厂的生产。
　　历史的进展完全证实了霍尔兹沃恩的战略预测──仅仅过了二年，GKN公司的钢管厂
就陷入了严峻的困境，不得不停产。在危难之际，毫无办法的董事们想起了霍尔兹沃恩
，于是便破格提拔他为公司副总裁兼常务经理。
　　霍尔兹沃恩上任后就着手公司的转向。他买下了比尔菲尔德公司，将该公司生产的
一种新型产品投放欧洲和北美市场；又开发了一种廉价的运输机，使产品畅销世界。GK
N公司顿时面貌全新。不久，霍尔兹沃恩又研制出新型战斗机"勇士"号，一举占领英国的
军用机市场，为GKN公司带来了巨大的利润。
　　1980年、 霍尔兹沃恩因业绩非凡而被任命为董事长，这时，英国的钢铁工业已陷入
一团糟的窘地，GKN公司也因此受到冲击，面对新的严峻考验。
　　在新形势下，霍尔兹沃恩的同行们都认为这是由于工人罢工而造成的；霍尔兹沃恩
在调集了各方面的资料并进行了详细的分析研究后，认为这是英国工业衰退的先兆，更
大的衰退即将来临。
　　霍尔兹沃恩毫不犹豫地采取措施改变公司的产业结构；他先后卖掉了公司在澳大利
亚的钢铁业股权和英国的传统机械公司，同时在法国、美国和英国本土创办了五家新公
司。
　　不久，英国工业的全面衰退果然来临，GKN公司因早有准备，损失减到了最低，而其
它公司则纷纷倒闭。人们无不为霍尔兹沃恩的远见卓识而赞叹。后来，GKN公司成为开发
复杂新型机械产品和应用最新技术的领导者。霍尔兹沃恩也被称为企业战略家。
问题讨论
1、 对于现代企业，应该怎样认知："知己、知彼、知天、知地"？
2、 企业的战略制订该如何建立在"知己、知彼、知天、知地"的基础上？

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