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发信人: twm (雪碧), 信区: Management
标题: 第三讲：不战而胜──战略目标
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年04月12日10:39:39 星期四), 站内信件

　　战胜别人，首先需要战胜自己；打败自己的，不是别人，而是自己。当你是卵的时
候，你就要与人竞争，岂不是"以卵击石"；即便是"以卵击卵"，也是两败俱伤。是故，
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。关键的不
是着眼于如何打败别人，而是不断地提升自己；自己的实力增强了，自己的能力提高了
，再比较："五事"、"七计"等方面，自己均远远地处于非常之优势，自然不必发动"消耗
战"。也就顺其自然地实现了"不战而屈人之兵"。
　　常言说：杀敌一万，自损八千。因此，孙子认为："……是故百战百胜，非善之善者
也；不战而屈人之兵，善之善者也。""故善用兵者，屈人之兵而非战也，拨人之城而非
攻也，破人之国而非久也，必以全争于天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。"在孙
子兵法中，不战而屈人之兵，既是谋攻的最高原则，同时是战略的最高目标。
　　在企业的竞争中，同样，一味地拼价格、拼成本，是愚蠢的，并是对资源的浪费。
在企业的竞争中，不但可以通过"伐谋"、"伐交"而获得成功，更重要的是不断地创新，
不断地开发新技术、新产品、新市场……；并且也可以通过联合与分工合作，实现双赢
。
表1：《孙子兵法》之战略目标层次
孙子兵法战略目标
1、上兵伐谋计谋取胜
2、其次伐交外交取胜
3、其次伐兵武力取胜
4、其下攻城攻坚取胜
5、十则围之围困取胜
6、五则攻之主动进攻
7、倍则分之分而食之
8、敌则能战之积极迎战
9、少则能逃之主动退却
10、不若则能避之避免冲突
　　在进行战略目标选择时，既要敢战又要慎战。既要正确地认识自己，也要正确地认
识他人，同时，也要正确地认识"天地"。
　　在中外战争史实中，通过谋划或提高自己的实力（势力）而实现"不战而屈人之兵"
之例可以说举不胜举。如：如《三国演义》中：诸葛亮安居平五路；郭嘉遗计定辽东等
。
[案例]（一）海尔的发展历程
　　张瑞敏在回顾海尔的发展历程时这样说：
　　第一：海尔是依靠创新去占市场，而不是在降价上做文章；现在流行一句话，叫"让
利不让市"。就是为了得到这个市场，宁肯降价销售。在报刊上把这句话当成好的经验来
宣传，其实并不一定合适。当然从总体上来说，一种商品总的趋势是价格下降。美国通
用电器公司每年规定的成本必须比上年降代6%，这是一个很了不起的百分数，但这主要
是靠创新来实现。如果没有创新，只靠产品降价，就是让了利也不一定能得到市场，反
而使企业没有了发展后劲。海尔集团现在还保持4%R&D的投入强度，来支撑新产品的不断
开发。有很多企业的产品在市场上销售不好，被逼着不得不降价销售；而海尔采取的举
措是以新的产品来替代，而不是在这个产品上做降价的考虑。
　　第二：适应市场的变化，坚持"先有市场，后有工厂"的原则。例如海尔当初确定滚
筒洗衣机项目，按可行性报告，上马这个项目，达到经济规模最低应是40万台以上。但
这样运作在市场上是不可行的；并没有空缺的市场在等着你这40万台。这样，海尔便把
40万台改成了10万台。这样一改，投资减少，工期缩短，市场容量上比较好满足。在这
种安排下，从破土动工到出产品用了还不到12个月。在这一年中，通过宣传，让消费者
知道海尔也出洗衣机了，等产品出来后，就有了一定销量，第一年就销了8万台。10万台
的能力销售8万台，基本接近投资规模。第二年销售15万台，第三年销售23万台，就这样
一步步地上来了。随着产量上升，再进行填平补齐的改造。生产能力跟不上了，我们再
扩大规模。这个洗衣机厂房已扩建三期了，达到了60万台能力。如果一开始就上40万的
能力，投资要大很多，市场一开始又接爱不了这么大规模，生产后不能满负荷，造成能
力闲置，反正来给企业带来很大压力，项目完成了，也给自己背上了很大的包袱。
　　第三：迄今，海尔的技术创新已形成完整体系。并且，坚持以市场为导向的原则。
在设计开发和技术创新方面已形成了一个梯次分明的体系。海尔集团技术创新体系由中
央研究院、产品开发中心、生产手段开发中心、产品质量监测中心构成。
－－中央研究院：开展超前技术及新领域研究。中央研究院主要功能是开发超前技术及
新领域技术。通过该机构的工作，实现跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术
，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技
术重组，形成高新技术产业。集团的技术储备主要来源于这个机构的开发成果。
－－产品开发中心：结合市场需求进行课题研究。由电冰箱、电工、洗衣机、住宅设施
、电热器具、超市设施、冷柜、空调器、电子、计算机、药业、海洋生物、通讯等１４
个新产品研究所组成的产品开发中心，主要职能是解决事业部市场创新课题，这些研究
所直接和市场、生产、销售紧密联系在一起，随时了解市场需求，把握产品发展趋势，
根据事业部市场战略制定发展战略并开发新产品、新技术，为事业部发展提供强劲支持
。
－－生产手段开发中心：提高产品商品化速度、产品精细化研究。该中心采用了美国和
以色列的一系列世界先进的ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＥ软件；拥有了国际先进的气辅成型
技术、激光成型技术、三维从标准技术等，形成从ＣＡＤ／ＣＡＭ／ＣＡＥ电脑辅助设
计－模具设计－注塑成型－印刷、包装一条龙服务体系，为产品开发和商品化不断开发
、提供国际先进的手段技术。
－－产品质量监测中心：成果评价功能。该中心是在国内开展国际认证最早和种类最多
的国际认证部、并拥有中国家用电器检测所认可的试验室，承担新产品新技术的评价功
能，使开发出的成果符合目标市场的安全、性能、结构要求，同时还符合消费者需求。

此外，海尔还形成了开放式结构的开发体系，有效运用全球优势科技资源。在汉城、东
京、里昂、洛杉矾、蒙特利尔、阿姆斯特丹、硅谷、悉尼、台湾、香港等发达国家和地
区建立了１０个信息分中心和６个设计分中心，分别构成了海外信息系统和海外设计系
统，实现了设计、销售和服务当地化，通过这些信息中心，又能及时广泛地了解全球科
技动向及当地的最新技术信息和用户需求，指导海尔的技术创新和产品设计创新。
　　海尔的发展战略，正是我们经常讲的那样，上市一代；开发一代；研制一代；储备
一代的生存与发展模式。
[案例]（二）：《红高粱》首映式在德国
　　《红高粱》一炮打响，造就了新一代影星巩俐，也使张艺谋的名字在中国家喻户晓
。
　　《红高粱》在国外如何呢？
　　国外电影界十分重视对电影的"包装"，特别是一部巨片的首映式，往往不惜工本投
入大量的人力、物力、财力。
　　《红高粱》在德国举行首映式时，别出心裁地向每位观众赠送一件红色粗布对襟小
褂（假如读者对〈红高粱〉不陌生的话，一定会想象出那种可爱的红色粗布对襟小褂是
个什么样子），小褂的背后还有三个汉字：红高粱。小褂受到了观众的特别欢迎，电影
散场后，观众们纷纷把小褂穿在身上，一时间，影院、街头等公共场所，到处可以见到
〈红高粱〉。
　　没有看到《红高粱》的德国人，争先恐后地涌入影院，期望一睹《红高粱》，同时
，也期望获得一件珍贵的红色粗布对襟小褂（对襟小褂的制做成本仅是1.5元）。……在
电影节期间，《红高粱》的上座率一直是直线上升。

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