发信人: xuefong (忙忙碌碌&&糊里糊涂), 信区: Management
标  题: 光环的背后（4）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月27日19:30:47 星期四), 站内信件

P&G的人
　　建立和强化长期员工队伍
　　发展长期员工队伍是P&G成功的关键因素。公司坚持100%的内部提升政策，由于所有
经理均为内部成长起来的，P&G需要聘用优秀的人员并把他们训练得更出色。好的员工队
伍首先始于招聘工作。P&G与大学的就业办及教职员建立了强有力的关系。不同级别的经
理主管在校园面试和招聘学生、发表演讲及审查学生简历以寻求有潜力的候选人。招聘
官员要发掘候选人六方面的能力：领导他人，解决问题，分清主次，积极主动，坚持到
底及与他人合作。P&G还开发了用于评价申请人领导力和解决问题能力的测试。
　　P&G对培训员工狂热着迷，每个部门都有正规的训练计划。比如，品牌管理部门的每
个人都要参加与其职责相关的课程和专家研讨会。这些课程和研讨会涵盖了从基本的广
告原理到产品市场领导力的内容。另外，分布全球的P&G机构均提供有课程、专题讨论会
、专家研究会目录，以便员工能够参加。每年约有4000名员工参加P&G学院学习，这些人
来自各个职能部门和地区，该项计划始于1992年，其目的就在于传授P&G高层经理的经验
和思想，而教员就是公司的首席执行官和高层经理。
　　P&G的经理认识到他们自己的绩效与发展属下能力相关，所以协助属下成功是他们的
责任。他们的协助部分是通过一项叫做“工作和发展策划系统（W&DP）”来进行的。该
系统用于升职、定薪以及员工发展。每个员工的W&DP都有4个主要部分：l）前一年计划
与结果对比；2）需进一步成长和发展的领域；3）近期及长期的职业兴趣；4）下一年发
展和训练计划。W&DP每年评价一次，并在年中不断修定。但是，努力与目标同等重要。
比如，因非个人可控制环境而导致没有达到目标，就不一定受到惩罚；同样，如果一个
成长机会错过了，即便实现目标也不会受到奖励。
　　现任首席执行官约翰·佩普尔还建议经理采用以下这些附加步骤：把与你属下的每
一次交流都当作一次指导机会；
　　指导原理而非细节；
　　公开研讨错误并作为前车之鉴；
　　指出公司内可以予以建议指导的其他人员，或指出要学习技能的一个榜样；
　　请教上司如何成为更好的导师。
　　P&G备忘录：沟通和训练工具
　　在P&G，备忘录是决策的组成部分。备忘录为经理提供了简明的、有说服力的数据资
料。这些备忘录分为两类：
　　资讯备忘录包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。
　　建议备忘录则是典型的P&G备忘录，这是一些有说服力的文件。这种备忘录非常重要
，那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。
　　每一份备忘录都必须精心组织，主要内容包括：目的陈述，背景资料，建议及原理
阐述，讨论，下一步行动及支持证据。一般备忘录篇幅在3～4页。备忘录的每一部分都
得精心撰写，并且上下连接自然。没有条理的备忘录不但被认为是工作粗心，而且被看
作思想混乱。
　　在P&G流行的信条是，如果你能学会如何写一份适当的备忘录，你就能学会如何思考
。这就是为何P&G把备忘录撰写用作训练员工的原因。熟练地撰写备忘录需要大量练习，
刚着手于此的助理品牌经理会反复修改一份备忘录。这种广泛的编写训练还有助于改进
点子，剔除坏点子，提议的质量是备忘录的关键。

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