发信人: xuefong (忙忙碌碌&&糊里糊涂), 信区: Management
标  题: 光环的背后（5）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月27日19:31:34 星期四), 站内信件

P&G的市场战略
　　主导市场但不因此放弃质量
　　P&G认为如果在一个领域还有另一品牌的空间，那这个品牌也应是P&G的。因此，P&
G制定了多品牌战略，以便获取所进入市场的更多份额。
　　在美国P&G提供8种不同的洗涤剂品牌，6条形皂品牌，4种香波品牌，3种牙膏品牌及
2种织物柔软剂品牌；在中国，P&G提供2种洗衣粉品牌，4种香波品牌，l种香皂品脾，l

种牙膏品牌，1种卫生巾品牌，l种护肤品品牌。每一类产品的品牌之间都稍有不同。比
如在中国市场上的香波，海飞丝被宣传为去头皮屑，潘婷则强调其含维他命原B5。通常
P&G的大品牌不会受到来自同一产品领域小品牌的威胁。
　　P&G理解其品牌必须不断改进以满足顾客的需求变化。她利用一切机会壮大大品牌，
溶进新技术，而此新技术也许原为新产品所有。比如，一种叫做“波特”的小品牌采用
丁香波与护发素2合l技术，当波特在市场上大获成功时，P&G将此2合l技术加入到其畅销
品牌海飞丝中，以保护海飞丝这个大品牌不受威胁。但这一策略只有在伸展一个品牌不
会有损其允诺的功能好处时方可用：海飞丝允诺可防治头皮屑，这一功能未因在此系列
产品中加入2合l而受损；然而2合l技术对”普莱尔“却不适用，这种技术削弱了普莱尔
“会使头发非常干净”的承诺效果。
　　思想全球化，作业本地化
　　好主意通常都值得推广到任何一个国家，但得适应当地文化。P&G首入日本市场的是
”奇尔“，一种在冷、温、热水中洗涤效果同样好的洗涤剂。但这一功能并不吸引日本
人，缘由是多数日本人只在冷水中洗涤，产品失败了。随后P&G进行了调整：请日本人介
入品牌管理，雇了一家日本广告机构，运用聚焦小组，现场实地研究，购物者拦截调查
，概念测试及产品测试，收集有关日本人生活习性的信息。一边倾听，一边学习。奇尔
以浓缩型、柠檬芳香味及紧凑包装的洗涤剂再度引人日本市场时，这种清新气味和节省
空间的包装马上吸引了日本消费者。P&G终于在日本市场获得了一席之地。
　　 在P&G进入一个新市场时，她会努力向所在国表达一种承诺，会见新闻界，发布特
别的公司广告及与舆论界首脑会谈。P&G也努力按对方的条件与供应商及客户合作。比如
在中国，小卖店是零售分销系统的一个关键组成部分。这些店自己决定进哪种牌子。P&
G雇了大量“地面部队”，装备上街道地图，地图上列明了这些小卖店地理位置，然后将
这些人派出去进行上门服务和销售。

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