发信人: xuefong (忙忙碌碌&&糊里糊涂), 信区: Management
标  题: 光环的背后（7）
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年12月27日19:32:47 星期四), 站内信件

P&G独特的品牌管理
　　在P&G，品牌管理与其它部门不同，这里更紧张，竞争更激烈。在其它部门，员工条
件成熟就会获得晋升，而且即便他们在某一层巳达到顶峰也会受到重视。与之相反，品
牌管理的提升则是一个快车道，经理们都有一种“要么上，要么出局”的感觉。自1931
年该系统实施以来，P&G的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上，公
司90%的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。
　　当一个产品从R&D（研发）出来后，就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是
确保产品引起公司的注意并得到相应的资源，队保证该产品品牌的成功。由于所有品牌
都在争同样的资源，品牌经理必须是有说服力的鼓吹者，他们必须达到目标。要做到这
些，不仅依赖于他们自身的动力，而且还得看他们对顾客的理解程度。P&G对顾客的言语
总是洗耳恭听，品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告，直接观察消费者行为，有
时还亲自主持研究。在公司里，品牌经理对自己品牌的了解得比任何人都全面，包括顶
头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如，P&G首席执行官曾问美国海飞丝品牌经
理中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题，但要点是一语中的，即了解
你的品牌。
　　期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时，他们得爬起来加倍努力。品牌经
理不能害怕打破常规或者为达到目标挑战上司。实际上在品牌管理中鼓励“推回”概念
，瑞奇·翁在升为负责普佛丝面巾纸的品牌经理时就运用了“推回”做法。他刚接手不
久，恰好有机会负责一种延伸产品，这种产品很容易生产，而且在概念测试和盲测中都
表现不错，瑞奇·翁建议马上推入市场，可他的老板认为新品牌必须经过标准的测试市
场环境。翁担心延迟市场进入会招致竞争打压P&G，所以坚持与上司和分部总经理一起审
认这一问题。分部总经理同意翁的意见，产品先被推入一个主要市场进行“运输测试”
，确保生产和分销没有差错，然后在全国发起进攻。
　　品牌经理并非孤身作战，他们的成功依赖于其它团队的合作和支持，对这些人品牌
经理没有权力管，他们必须能够领导那些他们没权管的人，通过为每个人创造赢的机会
来领导他人。特别是他们帮助他人解决问题并提供反馈意见，以鼓励创造性主意。

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