Shandong 版 (精华区)

发信人: wplxb (小兵), 信区: Shandong
标  题: [青岛]张瑞敏与他的“海尔梦”           Gforce 
发信站: 哈工大紫丁香 (Sun May 29 09:34:24 2005), 站内

发信人: Gforce (第三个代表), 信区: Geography
标  题: [青岛]张瑞敏与他的“海尔梦”
发信站: BBS 哈工大紫丁香站 (Sun May  9 21:26:37 2004)


　　张瑞敏可以说是在我们青岛这块土地上土生土长的一个企业家，他和他的同事们，经
过艰苦奋斗，把一个亏损147万元这么一个小型企业，发展成一个年经销额达到700亿元的
大型企业集团，非常不容易。我们青岛人是看着他一步一步走到今天的。所以，张瑞敏说
过一句话： “我只有一个目的，就是要把我们海尔从一个制造商发展成一个品牌商。” 


　　2003年的11月份是张瑞敏最忙的一个月。刚刚结束了集团的年终总结会，张瑞敏又要
赶赴日本参加一个有关企业合作的国际研讨会。张瑞敏说，这些年来，他一直都是在紧张
、忙碌中度过每一天的。 

　　尽管海尔现在已经成为国内最大的家电生产企业，而且据国际权威调查机构最新公布
：全球白色家电制造商排名，海尔跻身世界第五位；全球冰箱品牌排名，海尔冰箱名列世
界第一。但面对这一切，张瑞敏坦言道：他的内心却从未有过一刻的轻松。 

　　在他的办公室里悬挂着这样一幅字：如临深渊，如履薄冰。他说，在成功面前，要保
持一种冷静、平和的心态，是很困难的，所以，他要用这句话时时刻刻地提醒自己。 

　　与很多人的想象不同，面对成功，张瑞敏没有太多的喜悦，他深知，从困境中一步步
走过来，海尔人付出了多少。 

　　如今，慕名前来海尔的海内外参观者一年多达40万人次，每当这些来访者感叹海尔神
奇般崛起的时候，张瑞敏总是把大家带到这幅老照片前。这幅照片记录的是19年前企业破
旧不堪的景象，它更是张瑞敏内心深处总也挥之不去、忘却不掉的一段记忆。 

　　19年前，海尔的前身青岛电冰箱总厂是一个亏损147万元、濒临倒闭的小企业，1984年
，原本在青岛市家电公司任副经理的张瑞敏临危授命，出任这个厂这一年当中的第四任厂
长，那一年他35岁。 

　　尽管张瑞敏做好了充分的思想准备，但当他一脚踏进工厂大门时，眼前的情景依然让
他感到震惊。 

　　就在这一年，从德国引进的利勃海尔电冰箱生产线，安装在这家在许多人看来已是毫
无希望的工厂里，张瑞敏艰难的创业之路便这样开始了。 

　　在张瑞敏看来，要想让企业起死回生，首先要让这几百名员工转变观念，而这种近似
脱胎换骨式的转变，是需要出重拳猛击一掌才能奏效，张瑞敏找到了一个机会。 

　　1985年，在对仓库里存放的400多台冰箱进行质量检查时，发现其中有76台冰箱存在着
程度不同的质量问题，张瑞敏把员工叫到现场，让生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这
批冰箱。 

　　随着铁锤沉重的起落，价值数十万元的冰箱顷刻间变成了一堆废铁，出自工人自己手
中的产品，又在他们自己的手中毁掉，这种震撼让人刻骨铭心。砸冰箱，不仅让每一位员
工从此树立起“没有二等品，只有一等品”、“有缺陷的产品就是废品”的质量意识，它
也让这个企业在3年以后，捧回了中国冰箱行业的第一枚国家质量金奖。 

　　或许，就是从获得第一枚金奖开始，张瑞敏“把海尔打造成一个世界名牌”的思路也
逐渐清晰、明朗起来。张瑞敏说，正是因为心怀梦想，他才能在遇到困难时，不彷徨，不
退缩。 

　　1998年3月25日，张瑞敏应邀赴美国著名学府——哈佛大学商学院讲学。在张瑞敏看来
，此次讲学的意义非同一般，它表明此前海尔通过“吃休克鱼”、兼并亏损企业、扩大企
业规模的做法，已引起国外学者的关注。 

　　“休克鱼”是指企业硬件很好，但因观念、管理存在问题，导致企业处于休克状态，
张瑞敏认为，这种企业一旦注入新的管理思想、建立起行之有效的运行机制，就能很快被
激活。 

　　原青岛红星电器有限公司曾是国内有名的洗衣机生产厂，被海尔兼并时，累计亏损2亿
４千万。但是，在输入了海尔管理理念后，不到半年的时间，企业便走出困境、扭亏为盈
。靠“吃休克鱼”的方式，海尔先后兼并了18家企业，海尔的企业规模也借此迅速扩大。
而红星电器有限公司兼并案例，在1998年被写入美国哈佛大学商学院的MBA教材，张瑞敏也
因此成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。 

　　对张瑞敏来说，决策是否正确，关乎一个企业的生死存亡。所以，有关海尔发展的每
一项重大举措，都是由张瑞敏最终拍板定夺，有媒体因此评论说，海尔的许多决策，都带
有张瑞敏个人的色彩。对此，张瑞敏坦言道，集体决策一旦失误，该由谁来承担责任，这
是许多企业深感棘手的一个难题。而由他整合了集体智慧后再做出决策，就意味着自己要
对这个决策负全部的责任。所以，每当这个时候，他的内心都承受着巨大的压力。 

　　张瑞敏说，其实，果断决策，也是对一个人胆量与智慧的考验。1990年，在将海尔产
品如何打入国际市场时，张瑞敏提出的方案是 “先难后易”，也就是从最难进入的市场开
始，这和许多跨国公司进军新市场时、先从容易领域入手再全面铺开的做法截然相反。张
瑞敏认为，从最难进入的市场撕开一个口子，可以尽快提升产品的国际知名度。如同下棋
找高手，棋艺才会提高，而这高手，就是欧洲和美国。张瑞敏为海尔冰箱选择的第一个登
陆点就是有“冰箱鼻祖”之称的德国。然而，德国人对中国的陌生和对中国产品质量的偏
见，是海尔进军国际市场遇到的最大难题。 

　　1997年2月18日，两年一届的国际家电博览会在德国的科隆举行。参加这个博览会的大
都是世界名牌企业，来自中国的海尔产品第一次在如此著名的国际博览会上大规模整体亮
相。就在博览会开幕的当天下午，海尔集团总裁张瑞敏向来自欧洲的12位经销商，颁发了
海尔产品专营证书，这也意味着海尔产品终于全面进入了欧洲市场。从德国引进技术和设
备，到重返德国展示海尔的实力，这并非一个历史的巧合，张瑞敏说，为了这一刻，他已
经等了12年。 

　　在海尔产品成功进入欧美市场之后，张瑞敏又提出了一个在美国建厂的大胆设想。20
00年3月，海尔在美国南卡州设立的工厂建成投产。海尔的这个举动，曾在海内外引起不小
的轰动，不少人担心此举太冒风险，更有人对海尔美国建厂提出了质疑。 

　　张瑞敏认为，在美国建厂确是一个有风险的决策，但这里面也有着更大的机遇。 

　　海尔在美国建厂后，不仅实现了产品的设计、生产、销售本地化，而且很快提升了海
尔在国际市场上的竞争力。这是一则在美国播出的海尔冰柜广告，这个带抽屉的新款冰柜
，是美国一位海尔产品经销商对老式冰柜提出修改建议17个小时后设计出来的。张瑞敏说
，正是凭借着高效、快捷地满足市场需求，海尔品牌的国际知名度不断提升，市场占有率
也在不断提高。几年前，要美国人将海尔商标准确地念出来都有困难，如今，海尔家电产
品受到越来越多的美国消费者的欢迎。 

　　张瑞敏说，现在，在美国南卡州有一条被当地州政府命名的海尔路，纽约百老汇一座
标志性的古建筑，也成为海尔设在北美的总部，海尔正在被越来越多的美国人所熟悉和了
解 

　　从一个濒临倒闭的小企业，到拥有13家海外工厂、4万多个海外销售点的大型跨国企业
集团，海尔用了19年的时间。这19年对海尔人来说，或许感到有些漫长，但张瑞敏说，相
对于世界著名的大企业，海尔其实是走了一条捷径。 

　　在张瑞敏看来，创新应该体现在从产品设计、生产到服务的每一个环节中，如果每一
个员工都具有这种创新意识和创新能力的话，海尔就拥有了别人无法比拟的优势。在海尔
，任何一个员工的小发明，都会用他自己的名字来命名，张瑞敏说，这种激励方式，不仅
可以调动员工的创新热情，更是对员工创新价值的一种肯定。 

　　对于海尔的成功，不少人认为，在一定程度上，张瑞敏成就了海尔，海尔也成就了张
瑞敏，近年来，张瑞敏受到世人越来越多的关注。作为一个成功的企业家，人们总是希望
看到他成功背后的东西。对此，张瑞敏坦言道，他既没有显赫的家世，也没有令人羡慕的
留学海外资历，与共和国同龄的张瑞敏，正像他的同代人一样，曾失去了许多的机会。高
中毕业后，他进工厂当了工人，此后，他当过班组长、车间主任、副厂长。或许正是这样
的成长经历，让张瑞敏更清楚地意识到，一个普通人最希望得到的是什么。每天中午，张
瑞敏都与员工一起用餐，这个规矩十几年来没有改变。在张瑞敏看来，海尔需要创新，但
更需要一个平等和谐的人文环境。 

　　在张瑞敏办公室旁边，有一间不大的书房，每天，无论工作多忙，他都要在这里看上
几个小时的书。张瑞敏说，现在，看书成了他工作之余惟一的爱好，他的许多决策，也都
是从书中受到的启发。 

　　进过张瑞敏办公室的人，大都会对他桌上的这张照片印象深刻。张瑞敏说，这其实是
一本杂志的封面，对于这艘正在沉没的大船，张瑞敏似乎有着比常人更深刻的认识。 

　　有人这样评论说：张瑞敏面临的最大挑战就是他自己。张瑞敏说，其实，每一次向自
己发出挑战的时候，也是对信念与意志的考验。因为，不断地给自己加压，有时也会让他
有一种透不过气来的感觉。 
 


--
如果生命的两端不是黑色的，
人们又怎会爱上她灰色的中部？
在生命灰暗的底色里，
我愿做一条激情奔涌的河流，
于波澜壮阔中探寻生命的灵动。


※ 来源:·哈工大紫丁香 http://bbs.hit.edu.cn·[FROM: 202.118.239.*]