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发信人: JJason (UFO), 信区: ITnews
标  题: 中国CIO生存状况2
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年11月04日09:56:57 星期一), 站内信件


----一个合格的CIO首先应该考虑的是，业务流程上的每个环节应当如何正确地运用信息
来解决业务问题，而不是如何应用信息技术本身。从本次调查中得到的有关数据可以看
出，中国的准CIO们正在试图努力打通IT部门与业务部门之间的协作壁垒，无论是“制定
IT投资的决策依据”，还是“IT项目实施结束的评估情况”，业务部门的反馈所占的权
重都远远超过其他的因素，两者分别为57%和54%。而反过来，随着IT技术对公司业务的
支撑能力逐渐上升，业务部门对IT部门的价值认同也开始出现正面居多的局面。在“业
务部门对IT部门的认可程度”调查中，已经有19%的业务部门对IT部门非常依赖，61%表
示比较认可，13%处于可有可无的状态，只有6%有抵触情绪。这一结果中，最好和最坏的
部分即非常依赖和抵触的情况的出现，说明在这些调查对象单位，业务和IT已经发生了
全面深入的接触，结果的一反一正，恰恰是由于中国CIO们基本上还是以个人能力在传统
势力格局里左冲右突而造成的。
----“公司在IT方面存在的最大问题”的调查结果对上面的结论给出了更有力的佐证：
“缺乏整体规划”这一指标占据了44%的权重，而相应的“资金不足”、“专业人员缺乏
”两项权重较高的指标（分别为30%和42%）正是缺乏整体规划的结果。相对来说，“基
础设施建设投入不够”已经被受访者的主流排除在最大问题之外了，这说明中国企业的
信息化基本完成了初级阶段——以硬件投入为标志的基础建设。
----完全从一张白纸开始建设IT系统的中国第一代CIO们，有十分强烈的信息化使命感，
对信息化的阶段性也认识深刻。蔡金荣做了几十年信息化，感慨特别深：“从信息化的
阶段来说，我认为可以分4个阶段，第一个是起步阶段，第二个是初步发展阶段，第三个
是全面发展阶段，第四个是整合阶段。起步阶段基本上是替代手工操作的阶段，业务部
门完全支持，怎么进行基本上全是由IT部门的人说了算；到了初步发展阶段，技术跟业
务的矛盾开始出现了，虽然业务人员也尝到了IT的甜头，好像也离不开计算机应用了，
但下一步往什么方向走，技术和业务产生了分歧；到全面发展阶段的时候，两方面的矛
盾就相当突出了，业务单位可以提出更多的要求了，而且虽然可能似懂非懂，有时候甚
至不经过技术单位的同意，就另外寻找IT供应商单独实施某个项目，这就为下一步的整
合阶段带来了很大的困难。”
----无独有偶，美国国家半导体的CIO Ulrich Seif在接受本刊采访时也提出了美国企业
信息化的阶段论：“在80年代，信息化处于生产力阶段（Productivity），我们利用信
息化技术实现自动化，财务账本、应收账款、应付账款的手工操作都用软件来替代，目
的只是为了增加公司内部的生产力。进入90年代，开始了所谓协作阶段（Collaboratio
n），开始和供货商、客户等整条供应链的管理协作，能够更有效地管理库存等等。但是
到2000年，巨大的变化发生了，突然大家开始谈论全球化整合（Global Integration）
，我们需要保证整个供应链上各环节生产力的提高，每个供货商、每个合作伙伴都应该
有更高的生产力，各环节都需要进行协作。过去厂商只和经销商以及OEM商打交道，并不
关注供货商，现在则不同了，我们进入了一个信息化的新阶段。”
----翻翻以往的杂志，我们能够清楚地看到这些阶段的痕迹——1997年，当时担任3Com
公司高级副总裁兼CIO的Tom Thomas说：“信息部门最大的挑战，就是不拖业务部门的后
腿，确保业务人员能够找到所需的信息。” 1998年，Sun公司高级副总裁兼CIO Willia
m J. Raduchel说：“现在，信息系统就是能够向你的雇员提供的系统，再过5年，这个
系统还要提供给你的客户和供货商。”而到了2001年，当时担任Intel公司IT总监的Dou
glas F. Busch说：“我现在觉得最困难的事情就是保证数据的准确性。”一年以后，他
因业绩出色，成为Intel公司有史以来第一位CIO。与他一起坐上这个宝座的，还有一位
原来负责Intel电子商务的总监Sandra K. Morris。
----从调查数据中可以看出，相对简单和封闭的IT系统如电子邮件系统、财务软件、办
公自动化、人事薪资系统以及MIS系统的建设程度普遍较好，但涉及到IT应用与业务结合
较为紧密和广泛的进销存系统、MRPⅡ（制造资源计划）、ERP（企业资源计划）、SCM（
供应链管理）、CRM（客户关系管理）以及BI（商业智能）等系统的普及程度明显偏低，
这说明国内的IT应用还处于比较初级的阶段。另外，相当多的网站仅仅作为单向信息发
布的平台，还不能实现商务级的互动交流，甚至有一部分企业只把网站作为充门面的道
具，这说明IT应用的投资确有一部分存在走过场的成分。而“联系客户的主要手段”的
调查结果表明，互联网即便只作为交流的工具也没有取得明显的优势，电话、传真和面
对面交流仍然是中国商务交流的主渠道。
----这组数据背后隐含的意义在于，中国的IT应用水平还远没有达到蔡金荣与Ulrich S
eif所期望的整合阶段。
等待突破的职业生涯
----“在现在国内的状况下，信息中心主任通常是这条路的尽头。”前中国国际航空公
司信息中心主任石磊如是说，现在他已经调到国航地面服务部，担任主抓IT的副总经理
。做了五六年信息中心主任，他早早认清了这个现实，也目睹了他那一批航空公司的同
行们的纷纷转行——做地勤，做市场。“这个位置可不好干。我当时的主要工作就是协
调各部门的关系，其实这种工作对技术出身的人有很大挑战。比较突出的问题是信息化
建设到底是以谁为主，出了问题的时候，大家都说是以信息部门为主，说你没有做好。
但业务蒸蒸日上的时候，往往就忽略信息技术在这里面起的作用，就没有人提信息技术
了。过去我曾经说过，信息主管总是坐在被告席上。”
----“CIO日常工作内容调查”的结果显示，除了“维持IT系统正常运转”（占66%的指
标权重）和“企业信息化规划”（占58%的指标权重）这两项CIO的天然领地，“了解业
务部门需求” 也占据了中国CIO的主要工作精力（占54%的指标权重），沟通与协调的职
业色彩自然就勾勒出来了。在“CIO工作中最大的困难调查”中，其结果与前面的情况正
好是相对应的，“权力有限”（占36%的指标权重）与“协调与业务部门关系”（占25%
的指标权重），把一个经常受夹板气的小媳妇的形象刻画得惟妙惟肖。
----蔡金荣在信息化这个岗位奋斗了30多年，但是在1998年他第一次接受本刊采访时，
讲得最多的却是：“不要宣传CIO。”原因很简单，如果对CIO宣传过多，会直接影响与
上级领导和业务部门的沟通效果。现在，已经退休两年的老先生和我们开玩笑：“我现
在可以说自己安全着陆了。”对于那些仍在岗位上奋战的后辈同行，他只有一句忠告：
“不要脱离业务部门的支持，不要提出太超前的想法。”
----Ulrich Seif对中国CIO的建议是：“CIO最大的障碍就是如何获得真正的信任，就是
说必须让大家感觉到你为企业的发展做出了自己的贡献。这是需要时间的。作为CIO需要
几年的时间来建立与CEO、CFO、COO之间更紧密的关系。”
----对于IT的信任感，是建立在IT能够为企业带来看得见、摸得着的效益的基础上的。
而且，只有在IT先将最为基础的管理做好以后，企业领导才有可能将对IT的兴趣转向更
广阔的领域。这样，对IT的兴趣就会逐渐演变成对IT的忠诚。不夸张地说，CIO的职业生
涯是与IT应用在企业中的深入程度紧紧绑在一起的。
----做为一个准CIO，王卫在滕氏制衣国际集团的职业生涯可以说是以一个碰头彩开始的
——营运管理系统让老板滕家欣尝到了数字化管理的甜头（参见本刊2000年17期《冲进
服装厂的大象》），所以在生产管理系统推行不顺利的情况下，滕家欣沉默了数天之后
，依然决定追加对IT的投资，同时在全国范围内继续推动销售和库存管理系统。而在这
种公司范围的整合过程中，王卫的权力也在不断加强。位于广州的宝供储运更是依靠一
套物流管理系统脱胎换骨，成为国内知名的物流企业。它的CIO唐友三功不可没。因为众
多客户都是被物流管理信息系统吸引而来，有唐友三出场的会议往往会招来客户若干，
以至于他被戏称为宝供的“金牌市场经理”（参见本刊1999年第15期《IT的味道》）。
在航空公司这个圈子中，据石磊所知，他熟悉的几位同行，只有南方航空公司的信息中
心主任张建民被提拔到总裁助理的位置上，进入了核心管理层。不过，一个值得注意的
背景是，南航是较早推出电子客票业务的国内航空公司，这也恰恰说明南航的IT部门已
经深入到业务领域，并开始利用IT技术来实现业务创新了。无疑，这些依靠自身业绩而
被提拔上去的CIO，他们对企业信息化的影响和投入程度，显然要大大超过那些被指定分
管IT的企业副总裁。
----正是随着IT应用的逐渐深入，乐观的曙光正在浮现。本次对“CIO的支持理解程度调
查”的结果显示， 中国CIO的顶头上司们对CIO的工作评价正在发生值得赞赏的转变：持
非常理解态度的高达39%，持一般态度的占到37%，被认为是“外行指挥内行”的占到17
%，放任自流、“不懂也不管”的仅有7%。
----虽然目前全球经济正处于增长的低谷时期，信息技术仍然是全球企业增长的驱动力
之一，往日隐身于幕后的CIO正逐渐走上前台。不过，美国的CIO们固然坐在值得羡慕的
权力顶峰之上，像花旗集团、通用汽车、宝洁公司的CIO早已跻身于耀眼的最高官员之列
，并在公司里拥有实际上仅次于CEO的权力，但他们更是生活在令人窒息的压力之下——
由于IT的投资回报周期较长，他们必须证明自己数十亿美元的投资决策是正确的。相对
而言，中国CIO在这方面的压力目前还不是很大:“所负责的一个IT项目失败是否选择辞
职”的调查结果表明，32%的受访者不会选择辞职，61%会“与主管领导交流之后再说”
，明确表示会辞职的只占受访者的7%。当然，国内的IT项目时常处于各种各样因素的干
扰之下，让CIO们负起“非战之罪”来的确不合情理。
----对于IT这个知识折旧速度全球第一的行业来说，CIO 的充电就显得太过迫切了。 “
CIO主要信息来源调查” 的结果显示，中国CIO目前基本上还处于较封闭的状态，以“报
刊杂志书籍”（占指标权重的89%）和“互联网”（占指标权重的71%）为主的与外界交
流的方式，通常显得过于自我和技术性，缺乏活生生的人际间互动，这对CIO职业生涯的
设计无疑十分不利。
----“中国第一代从事IT工作的人几乎没有纯粹学计算机的，一般搞硬件的是无线电出
身，搞软件的是学数学出身。”1963年毕业于复旦大学数学系的蔡金荣很是感慨。这样
的人可以找出很多，国内少数几个APICS（美国生产与库存协会）会员之一的沈阳机床股
份有限公司信息中心主任牛孟渔就出身于清华大学数学系，他也是当年与沈阳鼓风机厂
MRPⅡ项目齐名的沈阳机床厂MRPⅡ项目的主要负责人。令人遗憾的是，这种自身知识结
构上的先天不足与早期企业组织结构上的双重缺欠，使得这批第一代CIO的职业生涯注定
止步于信息中心主任的位置上。
----我们的调查也关注到了CIO们的出身，结论是，IT背景的占42%，出身公司业务部门
的只占5%，兼具业务和IT背景的“复合人才”占到40%，其他背景的13%。可以看出，IT
仍是绝大多数CIO们的老本行。对CIO这个角色而言，或许IT这笔颜色有些过于浓重了。

----曾经入选《CIO》1998年度100位最佳CIO，《ComputerWorld》2000年100位IT管理精
英等一系列殊荣的Ulrich Seif，在1997年6月出任美国国家半导体公司CIO之前，已经在
这家公司工作了17年，但他的履历表上却找不到任何与IT部门的直接联系——模拟及混
合信号业务总监、全球运营体系总监、公司体制建设总监、全球市场及销售经理等等，
全部是响当当的业务职务。而Intel的CIO Douglas F. Busch，在大学主修机械，到了I
ntel也是从制造、物流等部门开始，后来才转到IT部门。
----不过，一贯沉闷的中国CIO阶层，近来已悄然浮现出一种新的趋势或者说势力。杨文
华博士从扬州大学管理系主任的位置上空降到一个十分传统的家电公司——宁波富达电
器股份有限公司（股票代码 600724）任总经理助理兼CIO，这是一家以接国外订单为主
的全球最大的吸尘器OEM厂商。“我没有技术背景的，但我是公司6个高管之一。所以在
推动信息化的时候有一定的有利条件，也会更多地从业务的角度去考虑。”
----同样是上市公司的北京双鹤药业股份有限公司副总经理兼CIO曲阳则是从CFO的任上
多接过来一份似乎不搭界的担子。在双鹤药业与神州数码签约ERP的新闻发布会上，面对
记者们惊讶的目光，多年企业实权人物的心态历练使得曲阳与通常技术出身的CIO的说话
风格迥异，乍听起来似乎颇有些霸气：“我懂不懂技术没关系，具体的操作找懂技术的
人就好了。董事会认为我适合做这个位置就任命我来做，这没什么奇怪的。要是有一天
董事会觉得我可以做总经理，那我出任总经理也没什么特别的。”
----1998年，到中国筹办CIO’98大会的美国项目主管发现，所有中国CIO呈交上级的报
告都要按“中国”方式来处理：所有的手续都要当面进行，所有的东西都要盖章。他感
慨道：“这个过程无法实现计算机化，这是人为造成的障碍。这样的传统流程一定要废
除。”可见CIO的真正形成，其实与很多观念上的东西大有关系。从某种意义上讲，这也
解释了为什么中国乃至亚洲地区的企业，CIO一直若有若无的原因。
----杨文华和曲阳可以说是国内一种完全不同于以往的新生代CIO阶层的代表：没有技术
背景，在企业内手握重权，试图借助信息化的手段来完成企业高层的战略规划意图。他
们的出现似乎预示着一个利用IT技术创建企业竞争优势的时代行将到来。无论他们成功
与否，这种变化都使我们更有理由乐观地面对中国CIO的未来。

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     人生，就是一团欲望：
     欲望没有满足的时候就是痛苦，
     欲望被满足的时候就是无聊；
     人生就是在痛苦与无聊之间徘徊。

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