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发信人: petrel (紫燕＊自在飞花轻似梦*燕燕于飞), 信区: ITnews
标  题: 深度分析：公司政治
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年12月12日16:57:05 星期四), 站内信件

     企业的命运究竟由什么力量最终决定？
　　看过了太多的开始与落幕，听过了太多企业家关于公司经营战略的展望与总结，但
真的仅仅是堂皇的这一切主宰了企业的成功、失败或平庸吗？
　　在所有这些公开说辞的背后，我们也听到了更为错综复杂的描述——主宰这一切的
是 几乎从来不在公开场合被提及的“公司政治”。这是一种谁也无法忽略的更为隐秘也
更有决定性的力量。就像精神分析学中难以名状的潜意识对人类行为的决定作用一样，
公司政治也在不知不觉中改变着一个企业和一个人的命运和前程：平时隐形存在、关键
时刻翻云覆雨，而且无处不在，令人无可遁逃！
　　管理层人事动荡、企业战略摇摆不定、内部帮派钩心斗角……无数诸如此类的企业
故事发生了或正在发生。有人说搞掂中国企业需要超级大玩家，更有人说成功的中国企
业家必是合格的“企业政治家”。
　　这是公司政治的真相吗？
　　系列文章之一：公司“政治力学”
　　就像一个涉世未深的年轻人，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至
“肮脏”的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。但是总有一天，他会
发觉自 己从来就在一个政治体系中生存游刃，而政治也只是一种客观存在——其“政治
意识”的觉醒，或可算得一种成熟。>>详细文章
　　系列文章之二：公司政治典型情境
　　以下是几种公司政治的典型情境，以及几个虽然隐去了主角姓名但完全真实的公司
政治故事。在很多企业中，都不难看到这些情境的影子。>>详细文章
　　系列文章之三：公司“政治家”
　　系列文章之四：公司政治的杂碎
　　某公司老总最难受的一件事情是当初分工给了副手太多的空间，结果现在公司核心
的资源统统掌握在副手的手上，自己对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段
夺过来，未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕。>>详细文章
甲乙/文
　　在某种程度上，公司政治可视为一个企业的“成人仪式”。
　　就像一个涉世未深的年轻人，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至
“肮脏”的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。但是总有一天，他会
发觉自 己从来就在一个政治体系中生存游刃，而政治也只是一种客观存在——其“政治
意识”的觉醒，或可算得一种成熟。
　　没有哪个企业家会无所顾忌地公开谈论公司内部的政治。但你以为他们的头脑中整
天转悠的就是他们嘴上经常说的那些战略、市场等等东西而别无其他吗？其实他们中的
大多数在治理公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真正能掩卷沉思的往往是政治类书
籍。觉得自己还有更重要的事情要做，或者天真地认为自己的组织当中根本不会有“政
治”折腾空间的企业家，显然还需历练。而那些抱着蔑视公司内部政治的想法进入一个
新的组织的人，注定要为自己犯下的致命错误付出代价。
　　政治是什么？“政乃众人之事，治乃管众人之事。”一位政治学者概括说，“公司
政治”还很难准确定义，但可以这样理解：有些事情或现象，如果从经济层面看是违背
规律、令人费解的，往往就是政治意识在起作用，它要达成的就往往是某种“政治”目
的；有些事情如果从政治层面仍然难以解释，就应该是一个哲学问题——意味着这些问
题已经超出了现有的认识水平。公司政治可以笼统地认为是企业内各种经济关系的总和
。所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，公司政治游戏中的各方虽然都
有着各自冠冕堂皇的理由，但是利益和资源才是他们的最终目标。人与人之间的关系无
非是对资源的占有和分配关系，围绕资源安排所形成的心理契约、势力范围、影响力、
指挥链、习惯与传统等等，其实都可以归到公司政治的范畴中。而所有这些与企业的日
常事务绞结在一起，使得公司政治的边界非常模糊。
　　各种经济关系维持基本平衡的状态下，政治多半是隐蔽而且呈现出积极状态的。人
们一起为某个明确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。
一旦这种平衡因变化而被打破，争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的意识和手段。
公司政治，无非是在各个目标的和谐共处不可能的前提下，建立起一套真正有效用的控
制系统。对于正邪相倚的公司政治而言，能否成功驾驭，正是企业家功力高下的指标。

　　之所以说公司政治是企业的“成人仪式”，是因为在那些初创的公司中，主导一切
行为的通常是一元文化，或者是多元密切合作型的文化，其正式与非正式的秩序都非常
简单。但当规模日渐增大的时候，曾经完美的小组织被破坏掉，一种为建立新秩序而进
行的博弈就自然开始了。可以说，没有公司成长带来的必然变化，就没有公司政治的真
正觉醒。
　　为什么有些企业被认为连空气中都充斥着公司政治的味道？原因也许是无法驾驭的
过度的政治已经日常化甚至“制度化”，归咎他人和寻找替罪羊、诬告和背后捅刀、相
互控诉与倾轧、裙带关系、派系争斗、保护人盛行等等隐藏的秩序半公开化或被默许，
并完全搅乱了公然存在的那一套价值观和秩序——而在正常情况下，隐藏秩序只是作为
正常秩序的补白而存在。这种公司政治过度的企业，往往牺牲了整个公司的运作秩序。
因此，一个企业政治家恰恰应该是抑制这种政治过度化的高手，否则，他就只能被称作
“政客”。所以，公司政治也绝非搬弄权术那么简单，真正的“大家”，无论是开创一
个新的事业，还是引导一次深刻的变革，都必须对此了然于胸。
　　英国一家做发电设备的公司10年前就希望打开中国的市场，最开始聘请一位技术专
家担任首席代表，毫无建树，因为他“只懂技术语言”。于是换了一个管理专家，可他
虽然精通市场营销，却找不到“撬动地球的那个支点”，浑身有劲使不出，仍然无功而
返。耐人寻味的是，最后选定一位政治学博士做首席代表，很快就打开了局面，因为他
“善于在复杂环境中处理复杂的利害关系”。虽然这个例子有偶然性，但我们仍需相信
，在“无中生有”的局面下，政治智慧往往能解决在技术和管理层面上看来根本不可能
解决的问题。
　　杰克·韦尔奇在自传中说：“我的长期职业目标是当CEO，所以为实现我的梦想，我
就一定不能让运转中的‘风车’发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿
下。”深刻理解公司内部的政治体系，在这一体系中妥善生存下来，并且因深谙这个体
系的运转规律而在其中获得成功，这应当是做企业家必备的一种素质。因此我们不难理
解为什么那么多企业家醉心于禅、儒、兵法及毛泽东著作。依靠研读这些充满了驾驭智
慧的哲学体系，他们也许能够对自己所统御的公司王国参得更透。
　　一位曾经和几个朋友创办了一家相当规模的民营公司的人士说，公司内部人与人之
间的关系是以力臂来丈量的，公开的秩序中有一套距离，私下里人与人的距离感也许完
全走样。当公司变化时，两套距离秩序都要迅速调整。政治就是要维持运动过程中各种
距离关系的平衡——一个企业家，必须吃透公司里的“政治力学”。
　　今天我们对公司政治的讨论既非声讨，也非推崇，而只是一种呈现。怎样理解自然
是仁者见仁，智者见智。
　　英国学者理查德·佩廷格将组织原型文化分为四种：权力文化、人物文化、任务文
化和角色文化。通常在企业当中，这四种文化都交叉存在。而在中国企业当中，其组织
文化更多地体现出前两种即权力文化和人物文化的特征：
　　一、权力文化
　　　这种文化的核心关系是掌握权力和影响的人与那些为他工作的人之间的关系。权
力文化决定于处于中心的人，其他人都要从权力的中心吸取力量、影响和信心。下级之
间的主要关系是和中心的关系。
　　　这种文化大量地存在于强人统领的企业中。处于权力中心的人要始终保证下级对
他有信心。其必须面对的挑战是规模问题：随着文化的积累日趋多样化，权力中心者要
保持持续的高影响力就越发困难；另外，权力中心的人离开之后，他以前生产过思想、
能量、身份和力量的地方就会形成真空。
　　二、人物文化
　　　这种文化的核心关系是人与人之间的关系，将他们联系在一起的是他们内在的共
同利益。偶然可能会出现等级和结构，这也是由于内在的共同利益驱动的。
　　　这种文化在在一群朋友创办的公司中最常见，随着规模的增大，其稳定性将迅速
降低。
贺志刚/文
　　以下是几种公司政治的典型情境，以及几个虽然隐去了主角姓名但完全真实的公司
政治故事。在很多企业中，都不难看到这些情境的影子：
　　创业者分崩离析
　　创业者齐心协力共创江山的完美场面能持续多久？数一下你比较熟悉的公司，再数
数当初一起创业的人还有几个留在公司里，似乎很少有企业的创始人能够长相厮守，大
多数人都或早或晚地选择了离开。
　　原因很多：一山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道不同不相为谋、兔
死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有太多的因素决定创业者是安静地走开
，还是该勇敢地留下来。方法也有很多，通行的做法是许以高位虚职，“杯酒释兵权”
；其次是“借刀杀人”，让你不得不走。和平分手的也有，如果最终取得控制权者与离
开者能够达成利益上的最终妥协的话。
　　很难用一个特定的标准来评判创始人的出走，类似独断专行、卸磨杀驴这样带有道
德谴责意味的断语可以表明旁观者对弱者的同情，但是企业内部权力的争夺向来是“胜
者为王、败者为寇”，或许最终看的还是企业的经营战略是否稳定，业务发展是否持续
增长。在不以牺牲企业利益为代价的前提下，由一个强势人物最终掌握企业的控制权，
应该是一个大家都能接受的结局。强人统治加上相对完善的企业制度保障，形成目前大
部分比较成功的中国企业的典型结构。几个人几乎平等地执掌规模渐大的事业，这原本
就不是一个平衡的结构，因此创业者的分崩离析可以说是企业成长的必经之路。否则，
核心控制人物的缺乏会使得在迅速成长过程中的企业凝聚力严重不足，最后“谁也罩不
住谁”，无法形成合力，从而丧失了进一步发展的机会。
　　谁为铁腕
　　南方某大型金融企业的老总是业界常青树，创业至今走过了20多个年头，公司里除
了他的地位没有动过，其他高层人士全都换了个遍，几位创始人在公司头10年里已走得
精光。
　　在公司度过了创业期之后不久，这位老板就花重金请来了一家国际著名的咨询公司
，要“建立现代企业制度，实施管理变革”。第一板斧是实行严格的业绩考核制度，自
他以下的公司管理人员全部纳入考核范围，当然也包括几个创始人。当初在业务开拓上
立下汗马功劳的第一副总因业绩考核不理想被轻松拿下，此公愤而离开，自创门户。另
外几个创始人知道此处不可久留，纷纷早作打算，有的投奔竞争对手，有的自己创业。

　　老板的铁腕统治从此无人挑战，因为最有资格和力量挑战的几个人已经离开，其政
策执行自此顺畅无阻。虽然公司历经几次创始人出走带来的人事动荡，每次都有大批的
中层甚至基层员工离去，但是在老板的铁腕统治和相对完善的制度配合下，企业依然不
断发展壮大。
　　轮流坐江山？
　　国内一家著名的民营房地产公司，靠5位创始人在海南房地产热中淘金，完成了原始
积累，在当时的地产界被称为“五虎将”。在海南的地产泡沫破裂前果断撤离之后，他
们开始在全国各地寻找新的市场机会。公司组织架构也随之调整，转变为集团控股公司
，几个创始人各守一摊儿。
　　随着各分公司业务的相对成熟，几位创始人的能力也在不断提升，当初那种团队创
业的气氛随之衰减。虽然有着集团控股公司的架构，但由于各地的业务差异很大，几个
人当中似乎谁也没有能力来调控整个集团的资源。当初创业时大家本来就没有座次之分
，有事儿5个人一块集思广益，原本是一个非常民主的局面，但如今却成了谁也不服谁的
争吵，集团办公会成了大辩论会，集团完全丧失了对下属企业的掌控能力。
　　为了不伤感情，几个人甚至想出有绿林好汉遗风的权宜之计：江山轮流坐，隔一段
时间换一个集团总裁。结果更加速了集团公司被架空的进程，分裂已在所难免。根本都
不需要动用什么政治手段，大家很快就好合好散，或变卖股权，或带走项目，或转变行
业。“五虎将”终成一个曾经精彩的故事。
　　接班人问题
　　选择接班人，家族企业是一脉传承；国有企业是上级主管单位任命；民营企业按理
说应该把位置给那些最有能力的人。但公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此
“接班人”问题就变得很“政治化”。
　　在下述的“垂帘听政”故事中，已不仅仅是接班人问题这么简单。“接班人”是老
板与政府部门斡旋的一步棋，是他寻找最佳利益均衡点的一次试验，是他完成下一步利
益重组的一个过渡。
　　看上去最公平的选择接班人方式是“赛马中相马”，先圈定几个相对中意的候选人
，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面来考察他是否具备一个领导者必需
的素质，然后在合适的时机敲定接班人。这样选定的接班人一般比较能服众，因为他真
正带领人马攻城略地并有一定业绩，而且跟随企业一起成长起来，认同企业的价值观和
行为方式。不过考察一个人是否具备领导者的能力，需要花费较长时间，董事会和高层
管理者要从长计议。而且，选人不是选机器，孰优孰劣并无一定之规，到后来结果不是
各有千秋、难以割舍，就是不同的举荐人好恶不一。各候选人之间也极易有“既生瑜，
何生亮”的负气之举，各自的属下更易敌对严重。人为造成的人际隔阂，埋就日后企业
高层人事震荡的导火索。
　　杰克·韦尔奇在挑选GE的接班人时就曾遇到这样的问题。虽然他极力避免对每一位
候选者造成伤害，但是最终三位候选人中“落榜”的两位还是离开了GE。广为流传的联
想“赛马”过程类似，结局不同。杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想电脑
和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将
中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。有人评价说
这是以人决定公司命运，并非明智之举。但运作公司很多时候就是需要依人定事，稳住
大局、避免更大动荡的决定，就不失为明智。
　　另一种未被注意的较量，发生在接班人选定之后。一家民营公司的老板选定了一个
自己非常信任的人作为接班者。不到一年，该接班人突然失宠，撤职命令一宣布，保安
即刻监视他收拾东西走人。据说原因是这位接班人“太着急”，擅做主张，做出了种种
令老板不舒服的事情。
　　以退为进的垂帘听政
　　一家家电企业的前任总经理重出江湖，罢免了他亲自任命的总经理，同时废止了后
者上任之后的“新政”。半年前，这位老总对外宣布退到二线做董事长，不再干涉企业
的具体经营问题。而今他的复出无疑证明了半年前的所谓功成身退只是“垂帘听政”的
另一种修辞而已。一旦事态发展要超出自己的控制，他会毫不犹豫地走到前台。
　　这家大型国有企业，正是这位老总用了20年时间将其从一个街道小厂发展为行业龙
头。他的个人风格也给这家企业打上了深深的烙印。
　　而作为一个年轻的企业家，被“废掉”的接班人有着自己的思路和考虑。他酝酿将
公司总部迁往上海，因为几乎与这个内地城市融为一体的企业在获得新观念新思想方面
始终要比地处沿海城市的竞争对手慢上半拍，他希望总部搬迁能够为公司带来新鲜的空
气和血液。但该企业对当地城市贡献太多，可以说是这个城市的稳定器。因此，在前任
的眼中，接班人的做法太过激进，总部搬迁不是一厢情愿的事，与当地市政府甚至省政
府的关系在现阶段仍然是重中之重，怎能轻举妄动？显然，在处理复杂问题尤其是政府
关系时，接班人根本就缺少政治头脑和大局观。
　　这位老江湖更上心的其实还有更重要的问题：引进战略投资者，改变国有股一股独
大的局面，同时实现管理层持股。这无疑是更深层次上的机制调整和利益重组，某种意
义上说这场游戏并不比他20多年的艰苦奋斗轻松多少。对他而言，这又是一个不容错过
的机会：如果在游戏结束前就出局的话，他将不会得到任何实质性的东西，哪怕是他直
接促成了这个游戏。
　　因此，他采用了以退为进的办法：自己先后退半步，待局面发生变化时则可以变被
动为主动，重新得到政府的信任并再度控制公司，得以完成这个更有挑战性的游戏。
　　公司“运动”
　　“运动”与企业有什么关系？按部就班地经营公司，好端端地搞什么运动？但很多
企业的领导者恰恰十分偏爱搞运动，在很多民营背景的公司中此风尤甚。一家地产公司
的老板热衷于结合当前最热的经济或文化概念在公司当中掀起“新生活运动”，好处是
大家跟形势跟得都挺紧，不过很多下属也表示今天刮东风明天刮北风，“运动”太多，
自己真有点找不着方向了。
　　“运动”的背后，总有明确的或模糊的目的。有的老板觉得如今家大业大，大家的
心态不一、脚步杂沓，再这样下去自己真有些抡不动了，因此想到了“运动”这一形式
。所谓“运动”，就是通过大家的参与最后达到协同一致的目的：统一价值观、统一目
标、统一对形势的判断、统一处理事情的原则，等等，最终做到整肃一新、令行禁止。
而那些阻碍“运动”目的实现的人，就要在运动的过程中清除，因为对企业而言，很多
时候“不在乎下什么命令，而在于命令能否被贯彻执行”。
　　运动有很多的表现形式。有一些是非常公开的运动，比如“全民学《谁动了我的奶
酪》”，人人谈体会，个个找“你的下一个奶酪在哪里”。而更多的运动被冠以各种名
目，如推行ERP、公司结构重组等。以ERP为例，在国内的公司当中，上ERP几乎无一例外
地都是“一把手”工程，因为ERP大规模地触及到了不同的利益团体并被不同的利益团体
所利用，是一场标准的公司政治运动。
　　在每一场运动中，都会有一批人利益受损，一批顺应潮流的人得势而起。因此每一
场这样的运动都是一个机会，铲除异己、党同伐异甚至是“借刀杀人”。先进的管理理
念和管理工具需要借助这样一些手腕才能得以顺利推进，的确很耐人寻味。很多公司的
ERP或者管理咨询项目负责人最后都得到了提升，原因一是上司信任，二是在“运动”过
程中的确得到了“政治”上的锻炼。
　　ERP的多重目的
　　“将ERP进行到底！”“反对ERP就是反对公司！”诸如此类的标语在一家大公司的
办公区贴得到处都是，公司领导在每一次会议上都要长篇大论地向员工灌输实施ERP对企
业发展的战略性影响。
　　该公司将ERP看作是一系列变革的开始。作为一家科研机构的附属公司，公司管理层
希望能够在产权结构上有彻底的改变，并实现管理层持股。为实现这一目标，公司首先
引进国际战略投资者，组成由多家股东参与的董事会，在体制上与原国有大股东形成制
衡，下一步就是要到海外上市，使公司的股权治理结构更为完善。
　　公司高层希望通过实施ERP将公司的管理水平提升到一个高透明度的可考量的层次，
改变目前企业运作中人为造成的各种不可控因素。而一个拥有ERP系统的中国公司在海外
投资者眼中也会是一个很好的卖点。
　　这是ERP对该公司的战略性意义，而现实层面的问题是借ERP彻底改变原来总公司、
分公司的管理体系，降低过高的管理成本。这家公司通过设在全国的20多个分公司来管
理各级经销商，表面上看来，分公司由总公司直接控制，但实际上分公司的管理费用非
常高，加上各分公司在执行总公司管理规定时更多地会考虑自身的利益，往往造成管理
失控。鉴于ERP系统一旦开始运作，总公司对分公司的管理控制能力将会有很大提高，不
少分公司负责人对此持抵触态度。
　　由于几个主要分公司负责人的抵触，ERP逐渐上升为路线斗争。抵触情绪最强烈的是
营业额最大的广州分公司。该分公司一位副总私下里向公司总裁请缨，希望协助公司完
成ERP实施工作，并且保证业务不会受到大的损失。很快，广州分公司的老总被明升暗降
，只得另谋高就。在顺利完成ERP在广州分公司的实施工作后，原分公司副总被任命为总
公司副总裁，负责所有分支机构的ERP工作。公司ERP工作很大程度上依靠各地分公司中
这样一批人的出现，他们在这场运动中都得到了好处，升职的升职，加薪的加薪，原来
极力反对公司此项决定的那些人则黯然离去。
　　外来和尚
　　企业中常常出现“外来的和尚”，“空降”来的职业经理人就是典型。但这些和尚
想念好经却没那么容易。初来乍到，毫无根基，四顾茫然，却必须做出些令人信服的事
情来。如果企业请“空降兵”的目的和背景复杂，这位职业经理人的日子就更难过了。

　　外请高级管理人员，不是手头现有的中层提不起来或是大家谁也不服谁，就是另有
利用外来者砍杀一番或做个变革姿态的目的。“空降兵”一不留神就会成为被利用的工
具和矛盾集结的焦点。
　　大多数作“空降兵”的职业经理人的命运可以概括为“四部曲”：明朗欢快、充满
希望的前奏。人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，期待着他能给企业带来
新的观念、新的战略和方法；旋律明快、节奏有力的行板。职业经理人大刀阔斧地施展
“武功”，理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤并、人事调配，在上上下下方方面
面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；低沉回缓、犹豫踌躇的慢板。结构调
整基本结束，开始进入实质性的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相
关利益方在协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才看到了血淋淋的残酷现实，曾
经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；短暂而又干脆的结束曲。利益各方的矛盾激
化到一定程度，“空降兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不
屑悄然离开。
　　并不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前中国企业对这种“演员”的要求一般
是有MBA头衔(最好是国外的)、懂业务、会管理，最好要有国外工作经验。上述四部曲可
以看作是一个简单的故事情节介绍。当然不同的演员由于所处环境不同，对故事的演绎
有很大差异，有的略显滑稽，有的稍过悲壮。
　　职业经理人是一个相对时髦的叫法，按照早年间的称呼，他们应该算是“掌柜的”
，受雇于各种各样的“东家”。“东家”和“掌柜的”之间说到底是一种雇佣关系，“
东家”之所以要重金礼聘，有他的目的。但是大多数的“空降兵”往往拿捏不好分寸感
，搞不明白“东家”的目的，最后弄得双方翻脸。
　　职业经理人虽然目前来说在企业界还算是稀缺资源，但是他们必须明白这样一个道
理：不仅要做正确的事，还要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必须明白其中的
来龙去脉，明白何时该点到为止，能够及时收手。
　　困顿“空降兵”
　　开始是咨询顾问，后来干脆留在了企业里，这已不是什么新鲜事，立住脚的有，失
意离去的也有。但在2000年前后IT产业大跃进的时期，从咨询公司中跳到企业做高级管
理人员的规模空前膨胀，而且被企业和公众大肆炒作。心态上的不成熟和随后而来的产
业低迷，令许多风光一时的职业经理人陷入了尴尬境地。
　　两位具有“海归”背景的咨询顾问就是在这样的时代背景下“空降”至一家管理软
件公司的。公司特为请到两位“高人”而召开了新闻发布会，并信心十足地宣布公司转
型开始，海外上市也将在一年内完成。两人中的一位担任CEO，另一位担任COO，开始了
大刀阔斧的改革，将原先20多个分公司和办事处合并为横向的大区和纵向的事业部。但
是事情并不像想象的那么顺利，原本以为立刻就能进入的风险投资迟迟没有到位，北京
营销总部的装修已花掉了几百万元，一些“高薪”人员也不断进入公司，资金链吃紧了
。
　　此时老板开始到处找钱，但原先接触的几家都没了下文，当初许诺的融资和海外上
市越来越像画在墙上的大饼。同时，在公司员工眼中，CEO的角色转换并不成功：他还像
原来给公司做咨询时那样整天风风火火飞来飞去，更像一个高级售前顾问，而不是一个
统领全局者。两位“空降兵”在运作职工持股方案时没有获得员工认同，大家开始对他
们的高薪不满：“这两人是来淘金的还是来帮我们的？”两位职业经理人和公司文化的
冲突越来越激烈。
　　上市无望的情况下，早就想一体化管理的集团趁机收购公司员工和管理层所持股份
，并且将此前一直试图通过职工持股会强化公司在集团中独立地位的两位职业经理人扫
地出门。此时的两位“空降兵”既无法“安内”，也没能力“攘外”，只得背了一大堆
“罪名”匆匆离去。
　　投资与收购变局
　　企业的投资、兼并与收购是一次利益和组织的重新调整与安排。新的资本进入往往
不是单纯的投资行为，它不仅需要董事会中的话语权、资本收益的索取权，甚至还要得
到公司的管理控制权。因此，原有的组织架构、管理方式、业务战略都要有新的变化。

　　我们可以看看跨国公司收购国内企业的一般过程。国内企业由于在客户、渠道、营
销方面有着本土化的优势，垂涎中国市场的跨国公司为了及早进入，会采取合资或者收
购的方式。起初原有的管理层肯定拥有公司的控制权，加上有国际资本的支持，日子会
非常好过。在资本层面取得控制权后，跨国公司会在业务层面通过各种先进的技术手段
和管理方式进行渗透。随着业务层面控制力的增强，公司原有的管理人员开始一个个出
局。在管理人员大换血后，原来的中国公司将会根据跨国公司的全球战略做重新调整，
成为其全球业务的一个组成部分。
　　国内公司的收购兼并具体过程也大体如此。达到完全掌握公司目的的手法有很多，
有时甚至会不择手段。一家国内知名的系统集成公司在收购另一家公司之后，经过一段
时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼并方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被
兼并方几个销售人员侵吞公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼
并方总经理在内的一些人转移公司客户资源。由于业务和客户基本上被人控制，这些人
已经丧失讨价还价的余地，只能在这场公司政治争斗中落荒而逃。
　　一个投资人是否具备公司政治智慧和具体的操作能力，在某种程度上有可能会决定
其投资能否成功。在投资中，人总是第一位的。如何搞掂人就变得非常重要，搞不好往
往会令整个投资行为彻底失败。
　　投资空壳
　　在所投资的一家地理信息系统软件公司赴海外上市前，投资人收到该公司员工的匿
名信，告知财务混乱，资产大部分已被抽离。他迅速组织财务人员前往核实，发现与投
资之前相比，应收账款奇高，而且大都集中在一家公司名下，而这家公司正是由自己所
投公司管理层的几个人持股。
　　当初投资这家地理信息系统公司，主要是看好其强大的市场推广能力，技术倒还在
其次。而且当时业务已能盈利，这样的公司上市相对来说容易一些。资金注入之后，投
资人就成了董事会成员，经常参加公司的各种会议，并对公司的管理和经营提出了很多
建议，尤其是管理层的人选问题。在他的强力干预下，有两个不太称职的人不得不离开
了公司。
　　此时他正在做公司上市前的筹备工作，但公司的突然变故令他措手不及。原来，这
家公司的大股东是一位美籍华人，常年在国外，基本上不插手公司管理，整个公司完全
为管理层的几个人控制。这位投资人的进入，虽然带来了资金和上市的前景，但威胁到
这几个人的“领地”。于是，管理层的这几个人就偷偷注册了一家公司，悄悄将客户和
合同逐渐转移过去，公司的管理层和几位骨干技术人员都持有新公司的股权。
　　在与管理层的谈判中，这位“海归”投资人体会到了公司政治的厉害，公司总裁把
话说得非常明白：“拿钱进来可以，但不要参与管理，这里全都是我的人，如果让我走
也可以，那你得到的只能是一个空壳，在投资者那里一文不值！”
阿果/文
　　老一代公司“政治家”
　　这批企业家早年多身处计划体制下的组织机构，经历过政治嗅觉灵敏的年代。在创
办及经营企业的过程中，其公司政治“修为”已到相当水准，表现浑然天成，对于组织
内部的 政治似乎有一种与生俱来的直觉和天赋。坚持到现在仍然有声色的企业家，基本
上都已顺利度过安抚老将解甲、完成或部分完成产权改造、遴选接班人、排除对公司发
展持不同意见者等等火山口，更有经验丰富者还成功地化解了被集体谋划“篡位”等颇
有戏剧性的风浪，其多年历练而成的走平衡木的功夫了得，关键时刻老辣干脆的手法也
常常令人叹为观止。
　　外企公司“政治家”
　　外企原先被认为是制度大于人情的清净所在。但事实证明，对公司掌控权及资源争
夺的程度同样激烈。公司合并之后控制权的重新掌握与人员清洗、分部与总部之间的博
弈、派系间的互相攻讦、权力的维护与削弱等等，在外企中都存在。不过，外企与国内
的企业相比，更多地是常规性的公司政治，或者称之为“办公室政治”更为恰当。一些
自外企经过修炼到国内公司工作的人，所无法适应的也许不是不得不面对公司政治，而
是公司政治的复杂程度。
　　新生代公司“政治家”
　　包括海归派和许多在完全市场化运作条件下创办公司的企业家，他们中的大部分都
经历了对公司政治不以为然到逐渐开始琢磨、有些顿悟的过程。最初，他们年轻气盛，
迅速崛起的事业也令他们感觉志得意满，一切尽在掌握，对于老一辈或中年企业家游刃
有余的公司政治手段往往有些不屑，自认为如今的江湖已不是往日的江湖，规则自然也
已重写。但当他们在公司经营中遇到一连串棘手的问题时，被迫四处寻求答案，就会从
前辈的做法或前辈推崇的书籍当中得到启发。这些新生代的创业者是作为“技术型干部
”、“事务型管理者”还是真正的企业家，对于公司政治的领悟、公司政治操作手法及
驾驭能力的掌握将是他们拉开层次的一个分水岭。
贺志刚/文
　　公司政治无处不在，公司里鸡零狗碎大大小小的事情大多与公司政治有关。
　　我的副手是大佬
　　某公司老总最难受的一件事情是当初分工给了副手太多的空间，结果现在公司核心
的资源统统掌握在副手的手上，自己对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段
夺过来，未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政策规章，
十有八九是针对自己的“大佬级”副手的。好在副手还没有更多图谋，或许还觉得时机
不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡中持续，公司并没有发生什么大的震动。

　　前任的阴影
　　某公司新任CEO一上任就开始着力清除前任留下的种种痕迹：提拔新人，制定新的市
场战略，选择新的合作伙伴，投入资金推出新的企业形象，当然最重要的是重新制订公
司的愿景目标。身边几个比较接近的人都知趣地不提前任的事情，以免刺激正处在“影
响的焦虑”中的“新官”。
　　之所以烧了这么多把火，最关键的问题是声誉卓著的前任对公司的影响实在太大了
。员工们在怀念离去的前任时不自觉地在拿他作比较；公司策略发生变动时总是被外界
拿来和前任的思路进行对比；高层开会大部分的业务思路还是沿着前任的方向走；公司
在公众心目中的形象代言人仍旧是前任老总。极度郁闷的新CEO为了走出老CEO的阴影，
第一把火自然就是要塑造自己的权威和形象。但这个过程要渐进而巧妙，毕竟自己是前
任一手提携上来的。
　　发动群众斗群众
　　这是很多资历较深的企业领导者的惯用招数。曾有一家家电企业在自己的内部报纸
上开辟一个长达一年时间的专栏，让员工给中层干部提意见。每个中层干部都必须被写
进专栏里，而且必须是负面的批评，如果很长时间没有被基层员工在专栏中提到的话，
报纸的主编还要点名批评这个中层干部，说此人一直默默无闻，肯定没有在业务拓展上
下功夫。一年下来，中层干部人人自危，觉得自己的把柄都被老板掌握了，自然俯首帖
耳，以求年底考核时不会被清算。
　　借刀杀人
　　有些事情自己动手碍于情面，可以借助外力。比如，引入咨询公司，在咨询报告中
可以提出种种改革措施，趁机削弱某些人在公司的影响力和控制力。或者借着市场调整
的机会给一些人一些“不可能完成的任务”，干吧，历千辛万苦也未必能成；不干吧，
自然授人以柄。
　　站队的学问
　　这是公司政治中的一个微妙体验。一个人在组织中的地位取决于“距离”。位置、
资历、和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程度等，往往是测
定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持一种平衡。新来者要暗中揣摩这个距
离从而得到组织的认可。一旦换了新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡还没有建立
的时候，站队就非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时候
是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙一出现，下面就立刻开始自动站队
。
　　非常手段
　　中关村里某企业曾经有一次著名的政治斗争，双方都是研究人员出身，又身为公司
高层领导，可谓德高望重，但是为了各自的利益，不惜撕破脸皮、大打出手。一方为了
达到目的，不惜花费几年的时间不断上访，向有关部门写检举信，从企业战略和经营运
作甚至个人人格上将对方统统否定。另一方也不示弱，一面打着创始人股权变现的收益
做诱饵收拢人心，同时调动政府、传媒等各方面资源为自己撑腰，一时间闹得满城风雨
，路人皆知。
　　曾经有一家系统集成公司在处理公司内部矛盾时，主动向媒体透露某位管理人员利
用公司资源中饱私囊的事情，甚至不惜给其深圳的妻子打电话，说此人在北京有几个情
人，手段可以算是内外兼修了。
　　目的在别处
　　热衷公司政治游戏的人，往往要带起面具，隐藏其真实目的，而代之以高尚追求，
言必称公司利益为重。这种游戏就像正月十五灯会里划旱船，你看到上半身船夫的器宇
轩昂，却没看到船下面两条腿正紧着捣腾。任何正常的运作都可被用来做公司政治的道
具，从而使得一切不露痕迹。高明的公司政治总是蕴涵在常规运作中而不是明显的蓄谋
动作，结果常常是令输家百口莫辩、无从申诉。

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                ＊ 此情可待成追忆，只是当时已惘然 .......    

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