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发信人: yekai (切削仿真), 信区: ITnews
标  题: 刚刚过去互联网的未来
发信站: 哈工大紫丁香 (Tue Apr  2 20:20:57 2002) , 转信


　　·特约撰稿 吕本富 
　　 
　　·本刊记者 张鹏 张旭东 
　　 
　　曾几何时，大多数人眼中的.com公司是创新精神、财富和新经济的代表。戏剧性的是
，今天这句话中间加了一个“不”字：大多数人眼中的.com公司不是创新精神、财富和新
经济的代表。 
　　 
　　.com公司毫不客气地完成了把全球数百上千亿的财富永远“数字化”的壮举，成为上
一轮泡沫的主要组成部分。与此同时，人们已经如此习惯于互联网给生活和商业带来的巨
大改变，却很少去念及作为“领路人”的.com公司几年来在各个商业领域对互联网近乎狂
热的创意性应用。 
　　 
　　由狂热而沉寂的.com，留给思考者如下问题： 
　　 
　　--所有死去的和存活的.com公司，在蒸发了巨大的财富后，是否沉淀了规律性的东西
？ 
　　 
　　--在今天，究竟什么是可以体现互联网价值的可实施的商业模式？ 
　　 
　　--更关键的是，谁、将在什么时候扣动下一波“互联网浪潮”的扳机，去实现“互联
网将推动人类社会从经济到文化全面跃升至更高层次”的预言？ 
　　 
　　死去的和存在的.com的价值之一，是它们探索了互联网商业的游戏规则。但是，只在
收发E-mail和浏览新闻时才明确感觉到互联网存在的人们越来越意识到：.com的上一轮辉
煌也许再不会重现。 
　　 
　　这并非因为互联网的技术创新和模式创新不再如以前那样不间断“喷发”，而是因为
.com当年辉煌的原因-创新精神和商业潜力，已传递和储存至各个产业的发动机--传统企业
当中，在互联网刺激下重新焕发的传统产业遮盖了.com的光芒。显然这时候，互联网企业
与传统企业的区分已不再有意义。 
　　 
　　这个变化带来的关键是：“互联网游戏”的参与者一旦变更为掌握互联网武器的世界
级企业，游戏的激烈程度将远胜于上一轮.com的风潮。在互联网的未来，由单一的“跳跃
性技术”挑起的“跳跃性发展”将很难出现。相反，在有限数量的世界级大企业之间充满
了争吵、妥协和综合能力较量的复杂“量变”过程，将成为决定互联网方向的关键。 
　　 
　　3种幸存者 
　　 
　　数字永远比感觉更有说服力。 
　　 
　　2000年美国共有210家.com公司倒闭。大约60%的.com公司倒闭发生在2000年第4季度。
倒闭最主要的原因是筹集的资金迅速枯竭，且没有后续资金跟上。2001年互联网公司倒闭
的数目比2000年增加了一倍以上，全球至少有537家互联网公司结束营业，或是申请破产保
护。这其中，大部分公司的倒闭发生在2001年的上半年。2001年8月以后，每月只有21家互
联网公司倒闭，同时，互联网公司宣布的裁员人数也随之减少，由2001年4月的17554名剧
减至2001年11月的2901名。 
　　 
　　令人惊奇的是，网络经济整体表现比人们想像的要好得多。互联网调查研究机构Webm
ergers.Com估计,今天全球还有7000到10000家互联网公司在运作,这意味着互联网泡沫破灭
只淘汰了不超过10%的公司数目(当然,实际上大量的.com已经被购并)。美国《Inter@ cti
ve Week》周刊连续3年进行网络经济前500强排名，而这500强在2001年的网上硬收入之和
，出人意料达地到3783.8亿美元。尽管与全球500强相比不值一提，但这个数字已经是200
0年的两倍还多。 
　　 
　　IT咨询公司Gartner的研究小组GartnerG2判断,网络零售在2001年假日期间有大幅度增
长,达到253亿美元,比2000年增长39%。在B2B方面，IDC预测，通过网络交易的产品和服务
将会极速增长，从2000年的2820亿美元增长到2005年的4.3万亿美元，每年将有73%的复合
增长率。 
　　 
　　从多个角度观察，.com公司的倒闭风潮正在成为过去。虽然这此今天还生存着的.com
公司并不能被称作成功者，然而作为幸存者，它们已经可以向后人提供足够多的经验以及
经营互联网企业的生存常识。 
　　 
　　这些幸存者可以分为3类： 
　　 
　　“富”.com 
　　 
　　首先是以Yahoo为代表的“有钱人”。这个阵营中的所有企业都是NASDAQ上市公司，并
且主要是做门户的ICP。它们是最早建立的利用互联网创造价值的企业，并且用最快的速度
完成了跑马圈地。这使得它们在资本市场开始抛弃.com公司的时候，已经有了一定的规模
和可以支持数年生存的资金，不致于像其他还在等待IPO的网站，一旦失去风险投资的青睐
就迅速崩溃。不过，生存下来了并不意味着未来一定很光明。实际上，这些企业属于很脆
弱的一个群体：今天的互联网经济已经与它们创建企业时大为不同，从前建立的优势和壁
垒，到今天往往已失去意义。 
　　 
　　国内的新浪、搜狐、网易等是最明显的例子。他们都意识到仅仅依靠广告这个收入渠
道是不行的，开始涉足几乎每一个有可能帮助它们增加收入的领域。以搜狐为例，去年宣
布要建立4条产品线：一个互联网技术公司，开发8种不同类别的企业解决方案和11种系统
产品；一个新媒体公司，依靠其信息平台的支撑从广告中赚取利润；一个通信公司，通过
收费短信、移动通信等业务项目得到利润回报；一个电子商务公司，即被不少人认为有一
定拷贝色彩的搜狐商城。如果再加上新浪和网易在网络游戏方面的投入，可以说，这几家
“有钱人”已经把不同时期被看好的业务都占上了。 
　　 
　　他们大规模、全方位的业务拓展可以被看作是寻找新的支点，这从侧面也反映了他们
原来的核心竞争力--内容优势很难“货币化”的问题。显然，AOL与时代华纳的合并是对这
类企业最大的威胁。当电信巨头进入内容领域的时候，接入与内容的捆绑可以很简单地实
现内容的货币化。那时候，这个群体将只有面临被淘汰或者被并购这两种命运。目前Yaho
o面对AOL已经倍感压力.而在国内,电信巨头留给新浪、搜狐等的时间似乎也不会很多了。
 
　　 
　　他们活下来，是因为在开始的时候跑得最快。能不能继续生存下去，就要看他们是不
是可以迅速长出第2条甚至更多更长的腿了。 
　　 
　　“伪”.com 
　　 
　　不久前，机票代理公司北京海岸被携程不声不响地购并；近日又传出消息，携程将组
建新的子公司，瞄准的业务方向是：建设中国经济型酒店的销售连锁。加上此前携程购并
从事酒店客房预定业务的现代运通，挖走在同一领域掘金的“商之行”的核心层人员，携
程利用购并手法在自己圈定的业务领地内越挖越深，也越来越露出“披着.com皮”的传统
商旅服务公司的面目。而在1999年携程成立时，是一家标准的互联网公司，希望通过四处
打广告带来高点击率，然后再用点击率换取网站广告收入。 
　　 
　　不仅仅是业务模式发生了天翻地覆的变化，实际上在该公司，互联网已经不是其核心
业务手段。据了解，携程通过互联网和电话开展业务的比例大约是3：7。换句话说，网站
已经不是其核心竞争力，而变成了经营渠道的一种。 
　　 
　　在今天的.com幸存者中，有很多都是类似携程这样的“伪.com”。回顾一下就可以发
现，.com的身份对它们来说更像一个融资的工具和快速扩张的武器。比如携程在.com的风
潮中，完成了3轮共计划1700万美元的融资。这为携程对传统行业的整合和快速扩张提供了
可能。现在，该公司拥有了1000多家签约酒店，2001年的订房交易额达到5个亿人民币，毛
利润达到5400万元的水平。可以想象，如果当时不运用互联网概念，携程不可能在这么一
个相当传统的领域白手起家获得这样的发展机会。 
　　 
　　招聘网站51job的商业模式变化虽然没有携程那样曲折,但该公司也是通过向线下的延
伸,从而攫取到了利润。2001年51job的营业额已达到1.3亿元。“2002年,我们定的目标是
2.5亿元。我们很有信心完成。”该公司总裁甄荣辉如此说。在甄荣辉眼中,自己的公司的
商业模式是网站+前程周刊+猎头公司+软件,他更愿意将公司称为人力资源服务公司,而不仅
仅是一个人才网站。 
　　 
　　这个群体是目前.com公司中最扬眉吐气的一群,它们大多数早就过了盈亏平衡点。对它
们来说，最成功的地方就在于在适当的时候利用了.com的概念,其后，又在适当的时候把自
己“水泥化”了。 
　　 
　　“纯”.com 
　　 
　　这是一个幸存者不多的群体，曾经并仍然被认为比前两类幸存者有更大的突破空间。
 
　　 
　　依靠为互联网提供中文网络实名技术生存的3721公司是其中的典型。该公司目前已经
占有国内通用网址90%左右的市场份额，拥有25万家企业、产品和网站组成的实名服务市场
。虽然目前这些企业大多还在免费使用，但3721已经为每个实名制定出每年500元使用费的
标准，并且有20％的的用户已经开始交费。在3721总裁周鸿祎看来，自己的公司是一家纯
粹的互联网企业--创意始于互联网，而离开互联网，公司将无法生存。 
　　 
　　类似3721这样的幸存者还有腾讯公司。腾讯公司的产品为网络寻呼机QQ，其占有的是
一种中文即时通信技术。依靠着1998年开发的这种技术，腾讯公司目前拥有8000万的注册
用户，最高的同时在线数达到180万。而且，该公司还通过在QQ上做广告、从中国移动与中
国联通等电信公司代收的信目费中分成、品牌衍生物的代理权出让等办法获取收入。最近
，腾讯还期望能在VCD机、DVD机、电视机甚至手机中内嵌这一中文即时通信技术，以谋求
更丰富的收入方式和生存空间。 
　　 
　　另外一个值得关注的角色是网络游戏运营商。联众无疑是国内这个领域的领跑者。目
前，该公司占有中国在线游戏市场用户份额66%的绝对领先优势。在该公司的盈利模式中，
会员费、广告收入、电信分成都有巨大潜力，以至于每每回想起当初中公网以100O万元的
低价收购联众、人人都感叹“实在是太便宜了”。 
　　 
　　无论是3721、腾讯还是联众，在众多．com之中，这类企业在互联网热闹开始的时候可
能远远没有那些依靠“光怪陆离的Idea”建立的企业那么火爆。但是今天看来，这类企业
也许 才是所谓“互联网创新精神”的真正代表，并且将在互联网应用越来越向主流人群普
及，以及越来越多传统企业开始实施互联网战略的趋势当中，起到越来越重要的作用。 
　　 
　　但这些企业的营销能力普遍薄弱。如果他们能够通过与传统企业结合来提高其营销能
力，前途将非常光明。 
　　 
　　泡沫的价值 
　　 
　　2001年倒闭的美国.com公司中，电了商务公司占109家，超过了50％，以致于这些电子
商务公司被称作互联网泡沫的“主要组成部分”。为什么会有如此多的电子商务公司被淘
汰？它们是不是真的没有价值？ 
　　 
　　麦肯锡北京分公司总经理潘望博认为：从B2C方面来看，这些“进攻者”之所以失败，
主要是由于成本问题。首先，它们原本没有一个可以支撑其发展的核心业务，所有的业务
都要从头开始，因此很难建立起一种业务和IT间的协同效应。这让这些公司对互联网价值
的体现必须以“无中生有”的“革命性”手段来实施。比如，今天很多时候互联网作为销
售渠道的一种并不意味着交易一定要在线完成。人们可以通过互联网浏览商品并进行价格
比较，做出决定后，再到实体的商店去购买。显然，这对那些完全虚拟的B2C网站来说并不
是好消息。 
　　 
　　另外值得注意的是，这些进攻者原先没有客户基础，没有与客户建立起信任关系，这
也必须要从头开始。恰恰是因为缺乏客户基础，很多互联网公司不得不花大笔金钱建立其
品牌。与此同时，许多B2C电子商务公司为了建品牌，又把价格这个竞争武器用到极端，甚
至采用低于成本的价格销售。今天回过头来看，实际很多互联网公司的破产，就是由于在
投资品牌和建立业务体系上付出的代价太大了。 
　　 
　　“反过来看，B2C最大的得益者其实是传统型企业。潘望博说：“他们利用互联网作为
新兴的渠道，通过互联网获得的收入目前已经达到了5%甚至20%。传统企业在成本和收入模
型上的优势正在充分体现出来。 
　　 
　　像eBey和Amazon这样的企业，今天或者创造出一种全新的、不依赖传统业务基础和客
户关系的模式，或者是将已有的模式实施得近乎完美从而获得先机。否则，占领B2C战场的
最终还是传统的企业。 
　　 
　　而在B2B领域，情况则有所不同。潘望博认为，在B2B的早期，无论买方还是卖方均属
于传统型企业，他们自己利用互联网的步伐太慢，这给进攻型的互联网企业创造了机会。
互联网企 业通过建立B2B交易市场，担当撮合者的角色。但是这时候，看到并感受到互联
网带来的成本下降和效益提升的传统企业，开始不愿眼睁睁看着省下来的成本和额外的利
润流到别人的腰包里去。如此一来，搞运营的中间商型互联网企业自然衰落，而提供技术
的B2B企业由于市场的狭小，也受到了不小的打击。 
　　 
　　B2C和B2B网站衰落，其中一个非常明显的趋势是：互联网的价值正在迅速从.com公司
向传统企业身上转移。尽管互联网改变了“宿主”，但依然在改变着人类生活与商业的方
式。所以，说.com公司是纯粹的泡沫显然并不恰当，也不公正。完成了自己在一定阶段的
历史使命，这样的说法.com公司而言更客观一些。 
　　 实际上,并不是所有的.com公司注定要退出舞台或成为企业大潮的侧翼。只不过大多
数被淘汰的公司都没有看清自己的“命运”，就早早寻找了退路。当一个公司的价值处于
资本市场最高峰的时候，一定要设法将这种价值“固化”。最典型的例子就是AOL收购时代
华纳，共同实现了双赢。否则过了这个“村”，很可能就没有这个“店”了。现在Yahoo等
企业的痛苦境遇就说明了这一点。而在电子商务领域，eToys堪称反面典型。 
　　 
　　eToys的主要业务是在网上销售儿童玩具，最初营收情况非常好。全球最大的玩具销售
商“玩具反斗城”下设的网站Toysrus.com1999年的销售额总数为4900万美元，还不到eTo
ys的1/3。当然，网上零售在“玩具反斗城”高达120亿美元的营业总额中只占0.4%。 
　　 
　　2000年纽约NASDAQ股市崩盘后，迪斯尼的Toysmart.com和Viacom的Redrocket.com都相
继停业,eToys在惊涛骇浪下勉强站住。这时，一个很好的机会放在了eToys面前。eToys最
大的对手--“玩具反斗城”认为和业界领导者合作的结局会是双赢，因此主动提出和eToy
s合作。 
　　 
　　然而自视过高的eToys竟拒绝了这千载难逢的机会。结果，“玩具反斗城”与Amazon合
作，双方签订了为期10年的合作协议。Amazon可充份依赖玩具反斗城的仓储、配送中心，
而不必像eToys那样自己花巨资建仓库。“玩具反斗城”则可借助Amazon这个高流量的网站
,展示及推销其货品,长短互补,各有得益。Amazon和“玩具反斗城”强强联手，实力远超过
eToys。两个阵营在2000年圣诞节正式交锋，eToys大败而归，最终停业。 
　　 
　　显然，当电子商务企业把互联网的价值传递到传统企业之后，建立“杂交优势”将是
它们生存下来的唯一希望。“在适当的时机，创新型企业必须和同行业中居于行业统治地
位的企业联盟，而不是拒绝。”这应该是“牺牲”了的eToys给我们留下的最有价值的一条
经验。 
　　 
　　网络经济的剩余模式 
　　 
　　以往总结出的网络经济模式中，有ISP、ICP、Portal、B2C、B2B eMarketplace、ASP
、IDC、Outsourcing等等。其实从某种意义上讲，这些模式仅仅是一些概念而已。在网络
经济洗净铅华的今天，我们该怎样研究网络经济的模式？答案其实很简单，就是以网络经
济为社会、企业、客户增加的价值为出发点，研究这种增加的价值能不能为企业带来硬收
入（hard revenue)，从而形成其模式。而这些收入方式不外乎4种表现：商品收入、商品
中介收入、服务收入和广告收入。 
　　 
　　既然所有这些收入都要通过网络方式最终体现，当然要判断现在的技术环境和商业环
境下，哪种收入模式适合当前的现实。比如，在窄带网条件下，远程医疗就不可能实现。
在目前企业追求供应链紧密合作的条件下，第三方的交易市场就没有立足之机。因此以收
入为主线，以现实环境为考量，我们对网络经济模式的总结将以行业为基础分为下列1O种
模式，分别涵盖了网络经济下的企业重塑、网络经济在各行业的应用及网络经济的基础设
施3个方面。 
　　 
　　特别要指出的是，这里将不再区分．com企业和传统企业。这也将是未来网络经济中一
个最明显的特征。 
　　 
　　① 企业流程再造 
　　 
　　当第三方交易市场完全失败以后，B2B模式的内涵只剩下传统供应链企业之间的交易。
因此B2B就和企业信息化完全结合在一起。于是企业的ERP、CRM、SCM、Website等信息技术
驱动的企业流程改造就变得轰轰烈烈。 
　　 
　　根据IDC的统计，现在美国企业在IT方面的投资 中，有60%和电子商务有关。在IW500
强的年度电子商务排行榜中占据前列地位的也都是传统公司。显然，许多开展电子商务的
传统企业已经找到赢利途径。一些处于市场领先地位的公司已经掌握了互联网技术和战略
的实施关键。互联网战略成为公司总体战略的一部分，开始被视为战略性举措。 
　　 
　　在企业流程再造成功的企业名单中，可以看到被广泛瞩目的公司：CE、IBM、Intel、
Cisco、Dell，互联网战略是它们继续保持辉煌的关键所在，它们将坚定地实施互联网战略
创新。当然也有一些中小公司成功地利用互联网进行企业流流程再造，网络收入成为其利
润增长的稳定来源。比如Office Depot，一个办公用品供应商，公司总的销售额增长平稳
，但是公司全球范围内的电子商务上升60%，达4.02亿美元，虽然这个数字和28亿美元的总
销售额相比还很小，但是其利润增长中的25%主要来自电子商务。 
　　 
　　值得注意的是，作为一种商务模式，企业流程再造并不仅仅完全着眼于企业获得网络
硬收入的多少。考察投资回报率还应该着眼于企业的竞争优势增加多少。同时企业流程再
造也是一个适合于多行业的模式，但是由于能源和化学等行业的互联网战略比较特殊，所
以我们在下面将它们单列出来作为独立的商业模式。 
　　 
　　②　旅行服务 
　　 
　　通过网络计票、订房现在已经成为都市白领阶层的一种生活方式，网络旅行服务当然
就成了一种牢固的商业模式。航空公司、汽车租赁公司、公路运输公司、铁路运输公司现
在都加入了网络旅行服务行列，网络已成为这些公司销售和信息沟通的重要窗口。 
　　 
　　“9．1l”恐怖事件对旅游业打击巨大，互联网则在恢复旅行者信心方面居功至伟。例
如，在Orbitz的网站上，随时更新的航班变更信息，成为顾客和航空公司联系起来的最重
要纽带，而其他渠道则经常被频繁发生的意外所阻塞。 
　　 
　　目前，这个商业模式正沿着两个方向发展，一是为客户提供“一站式”信息服务，提
供旅行者所需要的所有信息，以使他们随着外部环境变化，改变行程；二是提供个性化的
集成业务，顾客可以在多种运输工具之间进行选择。 
　　 
　　旅行服务。 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 SOUTHWEST AIRLINES ＄ 2,190，000，000 
　　 
　　2 DELTAAIR LINES ＄1,800,000,000 
　　 
　　3 YELLOW FRELGHT SYS ＄1,600,000,000 
　　 
　　4 PRICELINE .COM ＄1,203,960,000 
　　 
　　5 US AIRWAYS ＄1,155,000,000 
　　 
　　6 HOTEL RESERV. NETWK ＄438,220,000 
　　 
　　7 HERTZ ＄386,000,000 
　　 
　　8 ALASKAAIRLINES ＄350,000,000 
　　 
　　9 EXPEDIA ＄344,000,000 
　　 
　　10 MARRIOTT ＄310,000,000 
　　 
　　③能源与化学 
　　 
　　能源和化学行业是和互联网结合最完善也是最普遍的行业之一。从本质上说，由于不
需要看货和本身行业管理的规范程度很高，能源产品和化学产品是非常适合通过网络进行
虚拟交易的。在美国，这个领域内几乎所有的主要公司都通过网络进行采购和销售。在中
国，该领域的情况也基本如此。 
　　 
　　企业主要是将供应链、后台数据库、客户服务、日常管理、采购系统和网络经营有机
结合起来，获得了竞争优势。同时这些看似笨重的传统企业在互联网营销上却显得步伐轻
盈。它们一直在努力让访问过它们网站的人，迅速变成顾客，甚至已经建立了相当成熟的
营销机制。 
　　 
　　该模式的实施有一非常关键的问题，即如何在利用网络的同时，不造成对以往销售策
略的干扰。最基本的策略是将客户分层管理，为不同的用户提供不同的服务。 
　　 
　　能源与化学 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 ENRON ＄97,470,000,000 
　　 
　　2 DOW CHEMICAL ＄1,050,000,000 
　　 
　　3 EASTMAN CHEMICAL ＄562,000,000 
　　 
　　4 DYNEGY ＄230,000,000 
　　 
　　5 AIR PRODUCTS ＆ CHEM ＄83,000,000 
　　 
　　6 ASHLAND ＄81,000,000 
　　 
　　④ IT网络服务 
　　 
　　ASP、IDC、Outsourcing等IT网络服务（computerservices）是2001年少有的亮点之一
，而且这些概念的内涵已经逐渐发生变化。提供简单的主机托管、软件租赁等服务已经没
有竞争力，该模式倾向于向深层发展，即IT服务商需要强大的协调能力，帮助客户发展新
业务、开辟新市场、交付网络业务反馈。新兴的网络安全、网络咨询的发展势头非常强劲
，甚至有可能超过IDC等原有业务。 
　　 
　　IT网络服务被Gartner Dataquest等公司认为是最有前途的模式之一，将来可能达到I
T终端产品40％的份额。 
　　 
　　IT网络服务 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 W.W.GRAINGER ＄307,000,000 
　　 
　　2 ROWECOM ＄301,616,000 
　　 
　　3 STANDARD REGISTER ＄147,779,000 
　　 
　　4 USINTERNETWORKING ＄134,200,000 
　　 
　　5 FREEMARKETS ＄128,868,000 
　　 
　　6 ONVIA ＄110,800,000 
　　 
　　7 BEYOND.COM ＄96,652,000 
　　 
　　8 COLINX ＄80,000,000 
　　 
　　9 TESSCO TECHNOLOGIES ＄28,000,000 
　　 
　　10 INTERCOMMERCE ＄26,450,000 
　　 
　　⑤媒体与娱乐 
　　 
　　门户和ICP模式经过若干次演变以后，就成为现在的媒体和娱乐模式。如果网站上提供
新闻、信息、资料，就是媒体；如果网站上提供游戏、音乐、电影，就是娱乐。不过，这
两者未来很有可能会完全融合在一起。 
　　 
　　从收入模型上来看，网民如果愿意对网站上的各种内容付费，这当然是赢得收入的最
佳选择。目前最有可能以这种收入模式快速发展的是网络游戏运营商。如果此路不通，广
告收入也是一种选择。不过需要指出的是，伴随着电信巨头对互联网数据业务的重视，通
过接入与内容的捆绑收费获得收入，将越来越成为主流收入模型。 
　　 
　　对于中小ICP而有，现在依然看不到前途，因为内容收费没有可能。在经济衰退的年代
，美国76％的网络广告流向品牌居前10名的网站。中小ICP的出路只有两条：被大网站整编
入队或者和传统媒体结合。 
　　 
　　媒体与娱乐 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 AOL TIME WARNER ＄8,500,000,000 
　　 
　　2 DOW JONES ＆ CO. ＄500,000,000 
　　 
　　3 BERTLESMANN ＄477,000,000 
　　 
　　4 CNET NETWORKS ＄313,660,000 
　　 
　　5 THE WALT DISNEY CO. ＄242,000,000 
　　 
　　6 BLOCKBUSTER ＄220,000,000 
　　 
　　7 MP3.COM ＄ 81,800,000 
　　 
　　8 GANNETT ＄78,000,000 
　　 
　　9 NBC INTERNET ＄77,750,000 
　　 
　　10 NEW FRONTIER MEDIA ＄35,000,000 
　　 
　　⑥　网络零售 
　　 
　　网络零售就是过去的B2C模式的延续，但是在内涵上已经发生了很大变化。B2C模式受
到网络经济下降的冲击最大，幸存者必须接受这样的现实：网络仅仅是零售的三个渠道之
一，另外两个是店面销售和目录销售。 
　　 
　　传统的零售业和B2C模式的.com公司差别已经很小，对于拥有良好后台设施的传统商业
巨人而言，网络销售是获得业绩增长的希望，而对于从事电子零售的．com而言，网络销售
更像是一个在狭窄商品领域获得市场份额和利润的机会。.com公司要想继续壮大，将不得
不向零售商之外延伸其势力或寻找合作伙伴。 
　　 
　　目前网络零售的竞争焦点是哪家公司能够将网站上的匆匆过客变成真正的消费者，所
追求的也就是转换率。在转换率方面，最成功的公司就是由Lands’End，他们的网站访问
者有8.8％变成了购物者，平均每次购物金额96美元。这种转变的诀窍在哪里？研究表明，
30％的目录购物者可以转变成网络购物者，Lands’End原本就是美国最成功的目录购物商
店。所以，对于网络零售的从业者而言，最有效的手段也许就是将网络上的零售商品印成
购物目录发放，通过拓宽渠道，既培养了消费者，又增加了收入。 
　　 
　　网络零售 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 AMAZON.COM $2,978,199,000 
　　 
　　2 BUY.COM $606,316,000 
　　 
　　3 EBAY $582,380,000 
　　 
　　4 BARNES & NOBLE.COM $371,437,000 
　　 
　　5 FEDERATED DEPT.STR. $368,000,000 
　　 
　　6 CYBERIAN OUTPOST $352,641,000 
　　 
　　7 JCPENNEY $333,000,000 
　　 
　　8 NORDSTROM $310,000,000 
　　 
　　9 EGGHEAD.COM $282,350,000 
　　 
　　10 LANDS'END $245,000,000 
　　 
　　⑦ 网络金融服务 
　　 
　　网络经济的低迷可能影响了消费者进行网络交易的兴趣，但是，唯有网络金融服务例
外。客户对几乎所有形式的网上金融服务都有需求。网络金融服务可能是网络经济最坚固
的模式。 
　　 
　　网络金融服务的发展趋势为“一站式”服务，可集成客户需要的所有金融产品，包括
存贷款、证券、保险、咨询、信用卡等。获得网络金融服务也是网络时代最基本的生活方
式。 
　　 
　　网络金融服务 
　　 
　　在线收入（美元） 
　　 
　　1 CHARLES SCHWAB＆CO. $2,461,500,000 
　　 
　　2 E*TRADE GROUP $2,171,765,000 
　　 
　　3 AMERITRADE $487,300,000 
　　 
　　4 EFUNDS $469,365,000 
　　 
　　5 NEXTCARD $287,316,000 
　　 
　　6 WIT SOUNDVIEW GROUP $267,370,000 
　　 
　　7 CSFB BANK $230,360,000 
　　 
　　8 NETBANK $136,179,000 
　　 
　　9 ESPEED $103,989,000 
　　 
　　10 MULTEX. COM $103,700,000 
　　 
　　最赚钱的企业 
　　 
　　在线利润 
　　 
　　1 EBAY $84,751,000 
　　 
　　2 EASTMAN CHEMICAL $84,300,000 
　　 
　　3 MERISEL $26,000,000 
　　 
　　4 EXPEDIA $22,800,000 
　　 
　　5 EFUNDS $20,790,000 
　　 
　　6 RE/MAXREALTY $16,000,000 
　　 
　　7 ALASKAAIRLINES $15,000,000 
　　 
　　8 FTD.COM $8,493,000 
　　 
　　9 CHEAP TICKETS $7,201,000 
　　 
　　10 REGISTER.COM $6,374,000 
　　 
　　⑧食品与药品 
　　 
　　食品和药品是非常特殊的行业。互联网企业经过两年时间的探索，证明纯粹的食品和
药品网络销售行不通，网络销售必须和实体销售结成伙伴。网络上没有杂货店的生存空间
，原因非常简单：配送的成本太高。 
　　 
　　Peapod和Drugstore．com分别是著名的网络杂货店和药品店，它们如今都已独木难支
。然而在和线下名牌商店结合--Peapod和Ahold结合，Drugstore．com和著名药店RiteAid
及 General Nutrition Centers结合--之后，情况已经大为好转。 
　　 
　　⑨网络接入服务 
　　 
　　ISP的商业模式没有发生太大的变化，但是接入服务的技术变化则非常大。无线上网、
宽带接入从概念上已经深入人心，在技术上也已完全成熟，只是应用的需求不足。 
　　 
　　网络接入服务模式是受到规模经济影响（包括供给方的规模经济和需求方的规模经济
）最大的领域，无论中国或者是美国，最后的结果总是会形成一个寡头市场。像NetZero这
样冲劲十足的小ISP，最后依然难逃被兼并的命运。 
　　 
　　⑩网络通信服务 
　　 
　　发明互联网最初的目的就是通信，但因为受到早期免费电子邮件的影响，没有人认为
网络点到点通讯也是一种商业模式。网络短信、网络OICQ、网络FLASH都曾被认为是过渡性
质的不成熟的业务，没想到它们会成为目前增长最快而且赢利颇丰的业务。被人认为收费
无望的电子邮箱，也由原来的免费变成收费，并逐渐获得了成功。 
　　 
　　从理论上说，网络完成点到点通信功能的模式一直会成立。所需要做的就是随着技术
的进步，随时发掘这种模式的新内容。 
　　 
　　互联网的未来 
　　 
　　尽管互联网如今备受冷落，但大家仍然在苦苦追问：网络经济的第二个春天什么时候
能到来？ 
　　 
　　实际上，如果仔细分析。就会发现这个问题原本就不存在。多方面的数据显示，即使
整个经济环境陷入衰退，网络经济的增长状况依然相当亮丽，网络技术的应用也正在深入
。就网络经济本身而言，本无所谓“冬天”、“春天”，而是依发展规律呈逐步上升趋势
。只不过，从资本市场和“淘金”的角度看，网络经济确实陷入了困境。这个问题或许应
该表达为：网络经济还会再次成为“淘金者”的乐园吗？ 
　　 
　　从资本市场的角度看，虽然“鼠标”＋“水泥”的模式能够获得收入增长，但这种模
式增长空间有限，而全新的、有巨大想象空间的模式才是资本市场真正追逐的概念。也就
是说，只有像eBey等有技术和商务模式创新的公司才会得到资本市场非常高的估价，只有
革命性的技术创新和颠覆性的商业整合才会受到青睐。 
　　 
　　然而，目前网络经济的商业模式主要建立在3个平台之上：首先是网络门户、网络内容
服务、电子商务、网络拍卖等的基础技术平台--Web＋PSTN（公用电话网）--也就是通常说
的基础设施平台。其次是基础商务平台，包括认证识别、交易实施、安全系统、基础物流
环境等。第三个是心理平台，比如消费者对虚拟交流、虚拟交易、虚拟消费的心理接受程
度。基于这3个平台的商业模式和技术创新已经挖掘得比较完全，几乎是“一英寸一英寸”
地被梳理过了一遍。换句话说，目前这些平台已经基本不可能再诞生出让资本市场兴奋的
题材。 
　　 
　　但这并不说明以上3个平台已成熟到发展停滞的阶段。这3个平台与实际需求相比依旧
有着很大的局限性，甚至限制了网络经济产业范围的拓展，限制了网络经济消费者规模的
扩大，限制了网络经济的总量规模（尽管增长速度还比较快）。从趋势上来看，在这3个平
台上实现对原有限制的突破将是必然：技术平台的创新将使网络经济获得产业范围的扩大
，基础商务平台的完善将使得虚拟交易发生率大大提升，而心理平台的承受能力增加将会
为互联网带来渴望已久的“主流消费群”。到那时候，网络经济的下一次高潮自然也就到
来了。 
　　 
　　不过，新高潮的到来并不一定还会和“一夜暴富”划等号。麦肯锡公司潘望博就认为
：在经历了上一次互联网浪潮的洗礼之后，传统企业对互联网的认识已经今非昔比。创新
型企业未来的生存空间可能会比以前更加恶劣，因为大多数的新增市场最终还是会被传统
企业迅速尽收网底。同时，一直非常积极地资助那些新创公司的风险投资商，今后的态度
也会更加谨慎。从这个意义上讲，在未来，互联网公司成群结队被资本市场追捧的可能性
已经不大了。我们必须要认识到，传统企业将在下一次浪潮中担当主力军的角色。 
　　 
　　那么，未来互联网3个基础平台中，最有可能由于传统大企业的参与而获得突破的是哪
一个？显然，基础设施平台是最有希望有大突破的。 
　　 
　　基础设施平台的发展其实已经“叫喊”了很久。多年来，宽带一直被看作是未来的希
望。近年来，正像潘望博所说--越来越多的传统企业开始加入到推动宽带发展的行列。比
如SONY这样的制造商、AOL这样的互联网巨头、微软这样的软件公司等等。在这个大方向上
，大家似乎已经达成了共识。 
　　 
　　然而，今天宽带的情况并不理想。即使是在美国，所谓宽带的广泛应用也远未能如人
们所预期。据说当年微软在设计自身战略的时候，一直以“到2001年至少有一半的美国家
庭都能够用上宽带”为前提，但现在，微软也承认自己的这个预测与现实相差太远了。 
　　 
　　目前宽带最大的价值就是快，但只有很少的客户群真正需要这种“快”：一是高层商
务人群：他们每天要在互联网上阅读大量文本，处理大量商务工作；二是通过宽带看色情
图片和色情电影的人。实际上，即使在宽带应用情况不错的欧洲，愿意付钱的宽带使用者
也不到上网总人数的10%。 
　　 
　　现在看来，没有任何一种“关键应用”可以一举解决宽带问题。唯一的解决办法就是
让传统企业越来越多地提供基于宽带的服务，从而惭进式地消除多年来“鸡生蛋还是蛋生
鸡”的怪圈。目前美国很多汽车网站都提供模拟体验的服务，顾客可以在网站上非常真实
地模拟坐在汽车中的感觉。同时也有不少金融服务公司准备提供通过网上视频方式进行的
咨询服务。可以想见，只有当越来越多从死去的.com身上学到了“互联网精神”的传统企
业开始提供全方位的宽带服务时，宽带的普及才会成为可能。 
　　 
　　值得注意的是，目前美国国内有一种声音正在积极推动政府建立“宽带推动委员会”
，以规划、推动和帮助传统企业尽快加入宽带阵营。显然，美国依旧对通过网络基础设施
平台来拉动网络经济抱有很大的期望。 
　　 
　　如果说网络基础设施平台的突破需要众多传统企业的努力，网络基础商务平台突破的
重担却似乎被一个企业非常主动地扛在了身上--微软雄心勃勃的.net城略注定要对这个领
域产生关键性影响。 
　　 
　　有意思的是，据说就连比尔·盖茨自己也无法完整呈现．net战略。换句话说，微软的
．net战略本身就是一个动态发展中的战略。不过我们依然可以通过微软对互联网未来的认
识和今天的主要研究方向，揣摩出．net的未来。 
　　 
　　微软亚洲研究院院长张亚勤说：“今天的互联网，是用异步的方式连通了同步的世界
--世界上的事本来是并行发生的，但是由于互联网的出现，众多的服务器把这些事件都用
异步的方式联在了一起，甚至跨越了时空的限制。” 
　　 
　　不过，今天的互联网采用的是一种“客户机-服务器”形式的结构，只能进行单向的静
态浏览和静态的交互，更像一个平面的“窗户”。而在微软的眼中，未来的互联网将是一
个增加了“服务器--客户机”、“服务器--服务器”、“客户机--客户机”等模式的、充
满了动态信息、可以通过多维度的智能交互提供完全个性化服务的“球体”。 
　　 
　　微软今天的一个主要研究方向就是，在XML基础上建立全球计算机通用的“语言”，希
望可以通过这种后台方式真正把“平行发生的世界”，通过互联网“同步”连通起来。可
以想象，这种同步连通的实现，将对现在的网络商务平台产生非常大的改变。网络的智能
化将把互联网降低成本、提高效率的能力提升到一个更高的层次。 
　　 
　　微软的另外一个主攻方向是，互联网的认证系统--“passport”。微软认为，过去每
到一个网站都要注册，这实在没必要。它希望通过建立一个联盟，把尽量多的企业吸收进
来，用户只需要注册一次，就可以在企业联盟中拥有唯一一个身份，在任何联盟企业进行
交易和享受服务。这种“网络公民”模式是不是能够被公众接受，目前还不好说，毕竟今
天人们更愿意把自己在互联网上的行为作为隐私。但是微软认为，从长远来看，用现实身
份替代IP应该是互联网身份识别的必然趋势。只有这样，人们在现实社会中的一切商业活
动才可以完整地迁移到互联网上，互联网的潜力才可以被激发出来。 
　　 
　　毫无疑问，微软的.net战略在每一个细节上都为其未来利益做了最充分的打算。这种
在未来网络中充当“枢纽”的企图当然会遇到众多的“抵抗”， Sun公司的Sun ONE就是其
中最著名的一个。不过抛开单个企业的利益，未来互联网要在基础商务平台出现突破，也
确实需要有人来组织这样的战略，而真正有能力实施这种战略的，似乎也只有微软或者Su
n这样的公司。 
　　 
　　互联网商务平台的突破包含着很多不同层次的问题。从数据的存储方式、接入手段、
宽带的传输效率等物理层上的问题，到需要什么样的操作系统、应用软件等软件层上的问
题，到更关键的问题，也就是最终这些层次的问题需要有众多互相适应的国际标准的建立
。这也似乎很好地解释为什么微软几乎在所有关于网络的核心技术领域都无处不在，在每
一个未来标准的“打斗”中也从不缺席。也许在几年前，微软就意识到自己的经营战略必
须从“分子时代进入原子时代”--依靠应用层次的产品获得发展的方式已经走到头了。 
　　 
　　无论是不是微软的.net战略最终扣动“互联网商务基础平台突破”这个激发新浪潮的
扳机，这种突破或早或晚总是会发生。而这种突破与其说是通过一种关键技术的创新来实
现的，还不如说是通过一系列国际标准的建立来完成的。 
　　 
　　互联网发展到今天，整个产业依靠一个“跳跃性技术”来实现“跳跃性发展”的可能
性已经几乎没有了。.com公司在上一个互联网时代把互联网的创新精神和巨大的商业潜力
传达给了传统型的企业，众多同时拥有互联网这个武器的世界级企业之间从技术到应用甚
至到商业模式，都会形成一种微妙的相互协作和相互牵制的关系。由于参与者的激增，同
时由于这此参与者的量级与从前不可同日而语，目前实际上正在进入一个新技术、新模式
酝酿量变的前所未有的高发期。但是真正带来质变的标准将会在那些为数不多的产业巨头
之间的争吵、妥协和综合能力较量之后才有可能逐渐形成。 
　　 
　　互联网刚刚结束了一个时代，不过伴随着这个时代的终结，互联网已经开启了一个与
我们过去想象完全不同的未来。

 




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※ 修改:·yekai 於 06月16日21:10:25 修改本文·[FROM: pe6.hit.edu.cn]