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发信人: terminater (FX8-100S), 信区: ITnews
标  题: IBM今日告别郭士纳时代 帕尔米萨诺走马上任CEO
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年03月01日15:21:54 星期五), 转信

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http://www.sina.com.cn 2002年03月01日 10:03 中国经营报
　　3月1日，IBM总裁兼首席执行官山姆.帕尔米萨诺走马上任。上任之时，这位IBM的第
八任CEO即遭到了投资者和批评家的诘问：“IBM新的增长点在哪里？”
　　同样是一个寒冬，IBM的寒冬，10年前的1月26日，亏损81亿美元的IBM首席执行官易
人，60天后，饼干大王变成IT大王，郭士纳留给了世界一个惊喜，他让在600多亿美元年
营业额徘徊30多年的IBM冲向了800亿美元，牢牢地占据着IT业界第一的地位。人们纪念
郭士纳不
仅因为他造就了IBM十年辉煌，重要的是他把服务观念带给了IT业。
　　郭士纳的“魔术之手”创造了IBM奇迹，接班者帕尔米萨诺将如何继往开来，一时间
成为广泛关注的焦点。
　　别了，郭士纳
　　在郭士纳执掌IBM之前的全球工商界，流行着两条迥然不同的经营之道，或是通过并
购进行扩张，或是单打独斗。而郭士纳受命于危难之际，挽救面临困境以至被媒体描述
成“一只脚已经迈进了坟墓”的IBM，走的却是“第三条道路——合作，合作，再合作。

　　今年59岁的郭士纳被认为是IT界的传奇人物。他于1993年8月出任IBM的首席执行官
以后，将IBM由一个PC机生产大户转型成了以服务和技术为支柱的更具竞争力的企业。如
今，IBM的股票价值已经增值了800％，市值增长了1800亿美元。最近一期《福布斯》杂
志以“别了！合并与收购”为题，对郭士纳领导的IBM在避免收购风险的情况下取得成果
的宽松的合作方式给予了高度评价。
　　IBM的铁血宰相
　　1993年4月1日，愚人节。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长
兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，让一位外行
来执掌全球最大的计算机公司，这事还发生在极为官僚和保守的IBM内实在是不可思议。
郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答
，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那
一天他已明白无误地发出了改变IBM的信号：他与众不同地穿着蓝色衬衫。
　　会后，郭士纳走进了阿蒙克总部三楼东南角的办公室，这儿可是IBM的最高权力中心
。当然，坐在这个位置上也并不轻松，许多人对依靠经营香烟和快餐起家，对计算机业
纯属门外汉的郭士纳担任此要职冷嘲热讽，戏言他要为IBM收尸。然而，郭士纳却用实际
行动有效地回敬了那些人。
　　众所周知，IBM长期以来执世界计算机产业之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国
家竞争力的堡垒。但是在进入20世纪90年代后，这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到
了崩溃的边缘。1992年，郭士纳上任前，IBM亏损达50亿美元；1993年，郭士纳接掌时，
IBM这个计算机制造业的龙头企业已经开始走下坡路，正面临着被肢解的危险，在郭士纳
上任后的第一年，IBM亏损达81亿美元；1994年，IBM盈利30亿美元，此后连年丰收。
　　“郭士纳的个性比钉子还硬，目前IBM困难重重，正需要像他这样具有超凡才干的人
。”IBM的一位高级主管曾这样评价道。郭士纳在接管IBM后，没有更换IBM绝大多数高级
主管，但他通过自己的行动和强硬的言论力量扭转了IBM“遗老遗少”们的作风和思维方
式，直切IBM市场运作的积习：官僚模式、市场冲击力锐减、研发周期缓慢、企业运作成
本昂贵、大锅饭等等。面对着企业内部和外部的批评指责，郭士纳坚持采用休克疗法，
大幅削减成本，并成功地说服董事会进行结构重组——“如果企业的高层没有决心拿出
起码5年的时间来进行改革，那么机构性的重组很难成功，而且难的并不在开始，而是将
变革推行下去，直至达到目的”。同时，他还积极废除各项陈旧僵化的制度，诸如在员
工服饰方面的规定以及不必要的各类会议；他还采用股票期权和金钱奖励相结合的办法
来激励下属。
　　然而在排除异己方面，郭士纳也是毫不手软的，即便是他的哥哥也不能例外。可以
说，郭士纳对其兄迪克的处理曾在IBM内部引起不少争议。作为一个热情、善于社交、广
结人缘的高级主管，迪克算得上是IBM传统的代言人。1960年，迪克进入IBM担任工业工
程师，后晋升为IBM亚太区总裁。1988年，他受命负责处理纷繁复杂的PC业务。然而就在
他走马上任之前，因患莱姆关节炎而不得不离职，尔后又因公司的一项为期3个月的咨询
项目重返IBM?而此时正值郭士纳接掌IBM之际。作为IBM内守旧势力的代表，迪克最终在
他与郭士纳进行的一次会谈后离开IBM。
　　在经营管理理念上，郭士纳总是想办法使公司的发展方向让每一位员工知道，而这
通常是一家大公司最困难的事情。他打破了过去IBM等级森严的做法，直接用电子邮件和
员工通信。比如说如果今天美国总部宣布了公司的全球业绩，那么第二天早上全球20余
万员工的电子邮箱里就会有总裁的详细报告。他每去一个地方都要专门安排一个小时与
所有的员工见面，讲一下公司的方向，然后留下45分钟，让员工举手随意向他提问。于
是他总有办法听到客户的声音，听到员工的声音，看到市场的变化。
　　最终，郭士纳没有让对他有所期待的同仁们失望。在他的9年任期内，郭士纳做出了
两个最为重要的决策：一是否决了拆分公司的提案，而是使IBM的触角向全球扩展，业务
更加多元化，从而使IBM避开了高科技产业萧条的影响；二是改变了IBM的经营模式，使
其经营重点从硬件制造转向提供服务。如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最
快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43％。
　　巧用合作战略 IBM逆风飞扬
　　近年来IBM的上升态势非常引人注目。在作为竞争对手的各公司因经济萧条旷日持久
而全线崩溃的情况下，IBM的每股盈利急升，这在很大程度上得益于IBM所实施的巧妙合
作战略。在郭士纳的领导下，与曾经是自己竞争对手的软件公司携手合作，停止了许多
应用软件的开发。这项战略使IBM获得了巨大的利益和发展动力。
　　1999年11月，郭士纳制定了与独立软件公司进行合作的方针。在商用软件领域，美
国微软公司和德国SAP公司具有压倒性优势，IBM则一直处于亏损状态。郭士纳由此断定
，对顾客来说，并非任何东西都要用IBM的产品。于是他决定从商用软件领域撤退，而利
用合作战略填补这块空白。而与此同时，郭士纳也意识到，销售合作如果没有出售对方
产品的热情而只是徒具形式，那么将告吹。因此，他积极促成IBM与软件公司达成一系列
协定。7万多名IBM的营业负责人和销售代理店接受了与合作伙伴软件有关的培训，以便
在向客户出售信息系统时推荐合作伙伴的软件。
　　如今，郭士纳推行的联盟和利润分成合作模式已经涉及计算机服务及各个竞争性领
域。利用这种模式，IBM在服务器、存储设备和数据库等关键领域都扩大了自己的市场份
额。作为全球计算机服务业的领先者，IBM同时也扩大了自己的硬件设备与软件的销售。
在美国西贝尔系统公司与IBM的合作过程中，美国西贝尔系统公司将本公司所有业务用软
件提供给IBM的服务器使用，这样，对于购买西贝尔系统公司软件的用户，IBM将容易推
销自己的服务器，而西贝尔系统公司也籍此巩固了自己作为世界最大客户管理软件公司
的地位。
　　目前，通过开展环球服务业务，IBM已经与72家软件商建立了战略合作关系。而郭士
纳则进一步表示，IBM的目标是建立一个多达200家合作企业的网络。他认为，在现在这
个世界上，一家企业不可能只用自己的硬件、软件和销售队伍，必须把自己融入一个更
大的生态系统之中。而他所说的这个生态系统每天都在不断发展壮大。通过这种联营合
作，IBM2001年前3个季度就创造了22.5亿美元的销售收入，而2000年一年来自这种合作
的经营收入也只有7.5亿美元，进步确实是明显的。在2001年里，IBM在郭士纳的牵引下
仍然逆流而上，保持了一定的增长幅度，股票价格也上涨了35％。在郭士纳的经营管理
之下，如今的IBM已经成为了一个不制造计算机的计算机公司，而许多美国计算机厂家直
到今天才意识到不得不做这样的战略调整。
　　作为业界的领头羊，IBM2001年的销售额高达860亿美元，利润总额高达77亿美元，
在技术产业界仅次于微软。IBM因此当之无愧地入选了“财富500强”的前十名。可以说
，郭士纳在IBM10年任期中所做的一切努力终成正果，现在，IBM已经从废墟上再度崛起
，重现昔日辉煌。
　　传奇CEO 出身贫寒的经营奇才
　　郭士纳的中学时代是在一所竞争激烈的天主教学校中度过的。在父母的严格管教和
激励下，郭士纳的学习成绩一直名列前茅。此后，他得到达特茅斯大学的奖学金，进入
该校攻读工程学学士学位。在大学同学的印象中，郭士纳是一个非常聪明、诚实的人，
而且人缘也挺不错，但与此同时他的率直的个性也十分明显。他不能容忍在他看来是愚
蠢的人或事。如果有人显示出缺陷和不足，他就会直截了当地告诉对方“这是愚蠢的”
。如果别人在做一个在他看来有点愚蠢的陈述时，他往往不会以委婉的方式来表达自己
的看法，而是让别人停止陈述。在大学毕业后不久，郭士纳很快进入哈佛商学院攻读MB
A，而这些都为其后来的成功奠定了坚实的基础。
　　1965年，郭士纳获得了哈佛商学院的MBA学位，随即加入麦肯锡管理咨询公司，很快
成为炙手可热的一号人物。尽管他对金融银行业知之甚少，但是他却常常能迅速吸收大
量信息，并立即总结归纳出企业问题所在。也正是凭借他在麦肯锡的出色表现，郭士纳
创造了麦肯锡的一个奇迹——在28岁时成为麦肯锡最年轻的合伙人，在33岁时成为麦肯
锡最年轻的总监。
　　如果说哈佛商学院的学习已经将郭士纳打造成为一名出色的战略思想家，那么他在
麦肯锡的13年更是使他的各项才能得以充分发挥与锻炼，并使其上升到一个新的水平。
1978年，郭士纳离开他效力多年的麦肯锡管理咨询公司，进入美国运通公司担任执行副
总裁，主要负责信用卡业务。在进入公司后，他全然无视公司的晋升规则和层级制度，
积极引进外人担任高职。鉴于当时美国运通正面临着信用卡和旅行支票领域的激烈竞争
，他积极运用消费者导向，推行单一品牌，成为替运通建立“美国运通信用卡”商誉的
功臣之一。然而，在1981年美国运通并购了谢尔森公司后，谢尔森公司人员的流入使郭
士纳颇为不安。他原本有望成为运通总裁罗宾逊的接班人，然而却被谢尔森公司首席执
行官斯坦福.威尔捷足先登，登上总裁宝座。1987年，尽管罗宾逊仍担任运通的总裁，但
不甘耐心等待的郭士纳开始寻找新的个人发展机会。他曾将绣球抛向当时正在招募首席
执行官的联合航空公司，但由于当时联合航空公司正陷于劳资纠纷当中，而公司高层的
某些人则认为郭士纳不适合担任此职务，郭士纳与联合航空公司首席执行官一职失之交
臂。
　　走下神坛的郭士纳
　　1968年，郭士纳与来自弗吉尼亚的伊丽莎白.罗宾斯.林科结婚。对于他们的婚姻，
这位麦肯锡杰出的战略家认为，这是他最明智的选择。婚后，他们育有两个孩子。作为
一名公众人物，郭士纳很少谈及他的个人生活。他是一名虔诚的天主教徒，无论工作有
多么忙，每周他总会抽时间去参加弥撒，然而他又总是对天主教的“金箴”不屑一顾。
熟悉郭士纳的人都知道，他是一个时间观念极强的人，他讨厌任何浪费时间的人和事，
但是他却愿意花时间不辞劳苦地在自家院子里种植芦笋。对于高尔夫，郭士纳非常喜欢
，但是他却对高尔夫的繁琐的礼节礼仪厌烦不已。
　　郭士纳的生活方式一如他的经营之道一样朴实无华。他对名流参加的保龄球无甚兴
趣，他也不喜欢会见电影明星，甚至是国家领导人的接见也没什么大兴趣。据说，他曾
以没有时间为由拒绝了白宫的邀请。但有时，郭士纳非常看重每个人的身份地位，尤其
是他本人的身份地位是绝不容许受到挑战的。在雷诺期间，他对什么级别的人可以乘坐
公司的专用飞机，甚至是每个人的座位都很挑剔，并有严格的规定，而他在飞机尾部办
公用的桌子则被称为“王位”。
　　郭士纳在商界的成功是有目共睹的，而与此同时他也非常关心公益事业，尤其是公
立学校教育问题，他还是素质教育的忠实拥护者。1994年他曾与杜敦联合撰写了《教育
革新：美国公立学校的创业精神》。他还担任一个由美国政界和商界领袖发起的，旨在
提高美国公立学校教育质量的组织的联合主席。在IBM任职期间，郭士纳将教育革新作为
公司的一个项目，以此来支持系统的学校改革。通过教育革新项目，IBM已与21个州和学
区建立了战略合作伙伴关系，通过利用IBM的科技和技术援助来消除进行学校改革的障碍
，提高学生的学业水平。鉴于其对推动教育事业发展所做的大量贡献，郭士纳被授予许
多奖项。2001年6月，英国女王授予郭士纳大英帝国荣誉爵士称号，以表彰他在公共教育
事业方面所做的杰出贡献和在商界获得的巨大成就。
　　帕尔米萨诺：爬上IBM巅峰
　　IBM第八任CEO帕米萨诺近期成了美国权威财经杂志的热门人物，他的大幅照片同时
出现在《福布斯》和《商业周刊》封面上。接管庞大的“蓝色巨人”，被称为当今世界
工业界最具挑战性的工作。横亘在帕尔米萨诺眼前的，依然是成堆的问题。面对这样的
情势，帕尔米萨诺的回答是：“我们有足够的准备。”
　　现年50岁的帕尔米萨诺曾是IBM的首席运营官，IBM的股价在2001年不仅没有下跌而
且还取得了40％以上的升幅，这不能不说是一个奇迹，帕尔米萨诺是最大的功臣。他成
为IBM的新一任首席执行官可谓众望所归。按照IBM CEO 60岁退休的“铁律”，倘无致命
过错，帕尔米萨诺将有可能引领IBM走过10个春秋，如果把郭士纳在任的10年视为IBM重
建期的话，未来10年则是IBM的成长期。帕尔米萨诺责任重大、任重道远。
　　《财富》杂志最新一期封面文章?Cover Story?分析指出，郭士纳在IBM任职期间，
使这家老牌技术企业发生了翻天覆地的变化，创造了为世人所传颂的一个奇迹。帕尔米
萨诺继任之后，面对新的形势、新的情况，不仅要在企业领导艺术上不输给郭士纳，更
要善于出奇制胜，打对手一个措手不及，带领IBM登上新的高峰。
　　帕尔米萨诺1973年毕业于约翰.霍普金斯大学，获社会与行为科学学士学位。在加盟
IBM的这29年里，逐级升迁，先后担任过IBM日本分公司高级经理和IBM个人计算机事业部
总经理。早在1998年，IBM国际计算机服务事业部负责人因健康原因辞职，帕尔米萨诺走
马上任， 就被视为IBM公司一颗冉冉升起的新星。拥有13.5万名员工的国际计算机服务
事业部是IBM发展最快的业务部门。
　　郭士纳曾如此表白，虽然他本人是在1993年由美国运通跳槽到IBM担任总裁，但IBM
今后不太可能会安排“空降部队”出任CEO一职。他表示，像IBM这样规模庞大的跨国级
企业需要“世界级”的领导团队。2000年7月，帕尔米萨诺出任IBM总裁兼业务总监，负
责公司日常运作。根据IBM多年的传统，业务总监通常都是接替CEO的“法定人选”，帕
尔米萨诺坐上业务总监这把交椅，象征着正式进入接班行列。
　　思科公司CEO钱伯斯评价说：帕尔米萨诺非常率直，说话从不拐弯抹角。他能够倾心
听取别人的意见，只要是合理的意见，他都会及时加以采纳。摩托罗拉公司董事长兼CE
O加尔文称帕尔米萨诺的领导才能为业界所公认。
　　的确，上个世纪八十年代，IBM当时的CEO约翰.艾柯尔斯就看中了帕尔米萨诺的才华
，亲自挑选他担任自己的助手，使他走上了IBM公司内部通往权力顶峰的金光大道。在许
多人眼里，帕尔米萨诺还是连接IBM的过去与未来的“桥梁”。艾柯尔斯与郭士纳两人一
向意见不一，但是对帕尔米萨诺的看法却出奇的一致。
　　帕尔米萨诺的成年人生全部贡献给了IBM，郭士纳在致全部员工的公开信中动情地写
道：“山姆流出的血液都是蓝色的。”
　　帕尔米萨诺和郭士纳比起来，更为幸运。今天的IBM与郭士纳那个时候比起来，根本
不可同日而语。但是，帕尔米萨诺所面临的任务仍是十分艰巨的。他必须解决好IBM的发
展问题。IBM连续几年的增幅都只有一位数。其次，舆论近来批评IBM靠财政手段给外界
造成一个利润快速增长的假象。去年11月，《福布斯》杂志披露过去5年来，“IBM每股
收益增长幅度达到了24％，部分原因是它花了370亿美元回购本公司股票。”在安然公司
破产案搅得美国上上下下都不安宁的今天，任何一家企业公布的财政数据如果有任何不
明不白之处，恐怕都是美国投资者所不能容忍的。
　　帕尔米萨诺的难题
　　IBM的Unix服务器尽管改进很大，仍比不上SUN的名气大；
　　IBM的大型机市场销售不畅，2000年下降12％；
　　Shark存储设备不敌市场领袖EMC；
　　PC业务扭亏为盈看起来也是希望渺茫。(叶海春 张翼 王伦 罗文毅)

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             Suffer is a kind of grace in the life.

※ 来源:·哈工大紫丁香 bbs.hit.edu.cn·[FROM: 202.118.239.143]