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标  题: IBM的接班人计划
发信站: 哈工大紫丁香 (Sat Aug 31 08:10:31 2002) , 转信

IBM的接班人计划
(2002.08.29)   来自：21世纪经济报道   樊杰



　　最近，美国《经理人》杂志推出的“发展领导才能的最佳公司”排名中，IBM名列榜首
。对此，IBM中国公司华南西南区总经理俞伟觉得实至名归，因为IBM所有的高级经理都有
一门必修课———“接班人计划”。

　　一个标准
    “自从周伟就任IBM大中华区董事长兼首席执行总裁以来，就不断将总部的‘接班人
计划’本地化、系统化，并一再强调‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也不是一
位合格的经理人’。”俞伟认为，良性的接班人计划必须遵循统一的培养、考核及提拔标
准。
　　据IBM公司大中华技能与学习总监邝懋功先生介绍，早在1995年，IBM就在专业咨询公
司的协助下，在公司内进行了一次全面的调查研究，认定了11项领导团队应该具备的优秀
素质。这个领导力模型随即成为“接班人计划”的重要指标。
　　IBM总结的这11项优秀素质包括4个方面：必胜的决心（包括行业洞察力、创新的思考
和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）
、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）以及核心特质（对业务的热诚
）。
　　如今，作为公司“接班人计划”的一部分，IBM每年依据这这一模型对所有的管理人员
进行评估。
　　邝先生认为，接班人计划是IBM非常重要的管理文化，其目的并不是一定要接谁的班，
而是在贯彻这个计划的过程中，培养和锻炼有潜质的后备人才。这个计划的实施有两方面
的效果，一方面是凝聚优秀人才的注意力，他可以专心致志地为IBM服务，他觉得认真工作
可以得到提升，不会三心二意；另一个效果是真正在企业需要接班人时，公司有足够的挑
选余地。
　　在很多状况下，这些接班人不是接原计划的位置，而是有新的机会让他去接，但此前
通过培养锻炼，他的能力更强，素质更高，公司也可以不断成长。接班人计划的关键在于
发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。

　　两个序列
    IBM的接班人计划分为界限清晰的两个体系，相应的培训系统也逐渐一分为二。公司新
进人员都要参加集中的入职培训，认识公司、了解规章制度并启动个人职业规划。多次求
证后记者得知，每年集中在北京进行的IBM大中华区新员工入职培训，平均到每个人的成本
高达30万～40万人民币。
　　从大学招聘来的新生要学习三方面包括专业、财务、销售等方面的知识技能，“整个
入职培训像‘迷你MBA’课程，再加上薪水、路费、吃住成本可想而知。”邝先生认为。
　　一年以后，不论是业务代表还是行政职员都要参加专业学院的再教育，学习专业素质
和技能，公司开始有意识地将员工归类，分为专业型人才和有管理潜质的人才。
　　参加过专业学院培训的优秀员工，一旦被确定为接班人计划的“明日之星”，更会被
安排参加新主管训练课程，学做主管（如参与绩效考核、鼓舞士气），并开始经历更多的
磨练。
　　尽管此后的培训将分工明确（如图），技术型人才和管理型人才也将分别走上技术领
导和高级主管的不同方向，但IBM的资深人员都秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己慎重选择。当自己觉得不喜欢或不适合做行政主管，随时可以回到专业序
列。
　　“在IBM，资深工程师或研究员非常受尊重，更表现在薪酬和福利方面。”接受记者采
访的IBM高级经理们一致认为。

　　三种方式
    ◎案例培训
　　IBM相信，领导力是可以通过后天培养的，根据这种观念，接班人计划的“明日之星”
将被强化进行领导力方面的培训，方式从电子学习到课堂教学、角色模拟演练、案例讨论
，到工作讨论、面对面沟通等等，而公司高级主管必须亲力亲为。
　　身为IBM华南区总经理的俞伟，每年必须亲自组织负责至少一期高级经理人预备班。这
种高级经理人预备班每个班15～24人，为期3～4个月，其中每个月有3～4天是全脱产学习
。
　　在系统的案例教学中，各个高级经理的一二十年的实战经验将成为“接班人计划”的
催化剂，许多学员为此兴奋，在培训中常常有员工做案例做到凌晨三四点钟，为第二天早
上8点的讨论课积极准备。
　　当课程结束时，学员们会收到一个真实的项目，而项目完成后的30、60、90天的效果
，将成为考核的记录评估学员成绩。
　　◎实践磨练
    IBM“接班人计划”强调在实践中成长，其中最日常化的是“良师益友”计划。
　　就是公司里的老员工帮带新员工，传承多年的工作经验。
　　另外还有“特别助理”计划。例如，俞伟先生曾在1999年2月，被派驻东京担任IBM亚
太区总裁助理到当年的8月份，这种经历在IBM“接班人计划”中被称之为“特别助理”，
在这6个月时间里，俞伟以特别助理的身份协助公司亚太区总裁的工作，参与总裁的社交应
酬等所有的日常行政工作。而在这个过程中，亚太区总裁则成为了俞的良师益友，通过言
传身教，提高俞的高级决策方法、领导风格等。
　　实践锻炼还包括“外派到客户”学习、岗位轮换等等大家熟悉的方法。
     ◎评委审定
　　“接班人计划”的最后一关是接受由公司高级经理人组成的评委审定。评审委员会由
技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成，“明日之星”只有在答辩完成、成绩通过
后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。
　　根据多次担任评委的俞伟总经理介绍，答辩考核的业绩包括两个方面，一种是个人业
绩，另一种是帮助属下成长的业绩，比如说你带过谁，他有什么进步。
　　为了保证“接班人计划”的可持续推进，参加答辩者的上层经理也需接受3分钟的答辩
。
　　评审委员会预先不设立通过比例，只要半数以上同意即可通过。整个答辩过程中，评
委们随机提问，能否通过完全看个人的历练，而这本身就是一种历练。

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