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标  题: 巨大中华（转载）
发信站: 哈工大紫丁香 (2002年05月15日16:57:39 星期三), 站内信件

巨大中华”今日为何差距这么大
日期 2002-5-14 13:21:16
作者 冉永平
内容
　　昔日四强，今难比肩
　　“巨大中华”一度成了民族电信制造业的代名词，在业内叫得很响。据说“巨大中
华”最早是信息产业部吴基传部长叫出来的。因为很凑巧，当时通信制造领域最好的几
家企业巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为头一个字连起来刚好是非常响亮的名
字：“巨大中华”。于是，领导也好、媒体也好，经常会提到“巨大中华”，并以此来
代表民族通信制造业的崛起。
　　然而，时过境迁，今天人们对“巨大中华”多少开始感到陌生。因为，今天上述四
家企业已经拉开了差距。
　　1998年，华为销售收入89亿多元，最小的大唐是9亿元。而四家的利润都过了亿。从
这个数字可以看出，当时大家差距不大。
　　时隔三年，情况大变。2001年，华为的销售收入已经发展到255亿，利润超过20亿；
中兴销售收入93亿，利润5.7亿；大唐销售收入20.5亿，利润3600万元；巨龙销售收入据
说是3亿—4亿，利润为负9000万。从中不难看出，排第一的华为与巨龙的差距已由1998
年的不到3倍扩大到60多倍，而利润更没法相比。
　　“巨大中华”都在通信领域，都是靠程控交换机起家，应该说起点差不多。市场环
境差不多，竞争对手差不多。在如此众多相同因素下，为什么时隔三年，四家企业会出
现如此巨大的差距？
　　南胜北，机制是关键
　　从规模和效益看“巨大中华”刚好是倒着排的。或许是巧合，发展较慢的“巨大”
两家都在北京，而发展较快的“中华”两家都在深圳。北方的“巨大”没有跑过南方的
“中华”。
　　在四家公司中，华为是民营企业，其余三家都是国有企业。但不同的是，中兴不仅
是上市公司，而且采取了国有民营的运作机制。大唐也是上市公司。
　　只有巨龙是百分之百的国有企业，当时也很辉煌。巨龙推出的04交换机一举打破了
国外产品垄断市场的局面，的确如一缕春风，让国人看到了民族高科技的希望。到1998
年，巨龙的04交换机已经占到全国网上运行交换机总量的14％。但是，今天国内通信市
场已经难觅巨龙的身影，据说目前仅靠前些年的海外定单维持。
　　业内人士普遍认为，巨龙的落后是体制问题。巨龙是国内数家国有企业共同投资组
建的，类似一个松散的联盟，而且在体制上始终存在矛盾。和其他三家企业比，巨龙的
核心层缺乏稳定，高层人士变动频繁，甚至企业的灵魂人物邬江兴也是几度沉浮，这和
华为的任正非、中兴的侯为贵成为鲜明对比。
　　业内人士还认为，国有企业市场竞争力不足的另一个重要原因是，缺乏民营企业深
入骨髓的生存压力。华为、中兴都是20世纪80年代成立的公司，当时的队伍都是“七八
个人来，十几万资金”。对于从几百上千家同类企业中大浪淘沙，生存下来的中兴、华
为，竞争、生存的概念是溶入血液、深入骨髓的。而大唐和巨龙，都是在有了一个好的
产品后组建的企业，没有经历残酷的生存竞争的洗礼。因此，企业的竞争基因不如另两
家企业。
　　一步之差
　　导致“巨大中华”拉开差距的直接原因是什么？归纳各方意见，最终还是会回到产
品上。
　　不少人认为，差距出现在一个关键的产品：接入设备。这是一个很专业的东西，通
俗的解释是，在交换机和终端用户之间的一个过渡设备。据业内人士回忆，中兴、华为
是在交换机市场很好的时候，就开始投入很大精力搞接入设备，而大唐、巨龙，特别是
巨龙，特别不看好接入设备，认为这个类似二传手的东西不会有前途。
　　接下来，中兴、华为两家不约而同地搞出了接入设备，并培育、启动了市场。当巨
龙、大唐两家发现接入也是颇有利润的领域时，市场已经被瓜分了。
　　市场竞争的残酷就在于此，你一步赶不上往往会步步赶不上。“中华”两家打开接
入市场后，很快又进入了移动交换领域、光通信领域、IP领域。目前，当初起家的程控
交换机已经不再是主导产品，华为交换机的收入仅占企业收入的1/4，中兴也不到1/3，
产品结构已经发生了巨大变化。在最先进的领域如第三代移动通信领域，中兴、华为都
已拿出了可商用的产品。在光通信领域，华为已经做到了全亚太市场占有率第一，并进
入德国、西班牙等发达国家。在CDMA领域中兴也执国内市场牛耳。相比之下，“巨大”
两家产品的转型较慢。
　　要长远还是要眼前
　　对市场的理解、判断对企业的确很关键。同样，企业有没有长远眼光也决定了企业
是只能红火一时还是能持续繁荣。
　　业内人士分析，巨龙败落的另一个重要原因是04机发明后，过于急功近利，在生产
布局上犯了短期行为的错误。据说，当时全国生产04机的企业有20多家，对于技术拥有
方，多生产一台，就多收取一份费用，似乎没有什么不好。结果为了眼前的小利却丢了
企业长远发展的大利。
　　由于这样的布局在技术、研发、生产上脱节，销售又各自为战，弊端马上突显。不
仅技术支持赶不上对手，而且出现04机自相残杀，结果别的企业渔翁得利。
　　相比之下，“中华”两家更注重企业的未来，在企业管理、人才储备上颇用了力气
，因此比较而言发展后劲较足。比如华为，在管理上投入的力气不亚于技术上。华为很
早就提出不仅技术要赶上世界一流企业，而且管理也要与世界一流企业接轨的经营理念
。这些年来，华为不仅与TI、摩托罗拉、IBM、英特尔、AT＆T、朗讯等世界一流企业广
泛开展技术与市场方面的合作，如成立联合实验室、合作开发芯片，而且从1997年起，
华为开始系统性、大规模地引入国外管理咨询公司，建立基于IT的世界级的管理体系。
在集成产品开发（IPD）和集成供应链（ISC）方面，华为与IBM公司进行了长期合作，以
缩短产品开发周期，迅速满足客户需求；此外，一些世界著名的咨询公司为华为提供了
人力资源、组织结构设计、财务管理、质量控制等管理咨询服务。
　　在人才储备上“中华”两家都非常重视。中兴的一位高层管理者说，中兴的很多研
发项目目的都有两个，既有技术跟踪、储备的目的，也有锻炼培养人才的目的。而华为
提出人力资本的增值优于财务资本的增值的理念。1995、1996年当社会及业界对电信类
、计算机类毕业生需求还不是很旺盛的时候，华为就已经每年引入数千名毕业生。这给
华为近年来的高速发展奠定了坚实的基础。目前中兴和华为的硕士以上学历的人才分别
达到4000人和8000人。
　　不好说的大唐
　　关于大唐本文没有过多涉及，一是因为，大唐某些地方与巨龙有共性，而巨龙更典
型，所以我们以巨龙来代表。其次，大唐这个在研究院基础上发展起来的企业，与其他
三家比，某些地方不具备可比性。而且，目前大唐的发展有很多不确定因素。
　　在三家企业中，大唐历史最短，大唐电信1998年才成立。作为一个有四十几年历史
的国家电信研究院，大唐与其他三家企业比，优势与劣势同样明显，其优势是人才、技
术，劣势是由于长期吃国家科研经费，市场意识不足；其次由于是科研院所，因此生产
能力、销售系统几乎没有，相反人员却近万人。应该说，大唐三年从9亿元销售收入发展
到20亿元，虽然速度不快，但考虑到这个业绩是在院所体制向企业过渡中取得，因此也
不容易。
　　更重要的是，大唐似乎有杀手锏———TD—SCDMA，第三代移动通信的世界三大标准
之一。业内人士普遍认为，TD—SCDMA会不会给大唐带来根本性的改变目前很难说，因为
标准离效益还有很遥远的距离。但至少人们可以这样认为，大唐具备卧薪尝胆的本钱。

　　任何企业，技术和市场二者不可偏废。而且某种意义上市场更重要。大唐自身已经
认识到自己与中兴、华为两家的最大差距就是市场意识，这是一个好事。我们衷心希望
大唐赶上来。
　　《人民日报》 (2002年05月13日第十二版)

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