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发信人: jinqiao (怅然若失), 信区: ITnews
标  题: “巨大中华”的冬天
发信站: 哈工大紫丁香 (2001年07月23日18:38:54 星期一), 站内信件

“巨大中华”的冬天
《IT经理世界》记者 孙丽
01-7-23 下午 02:34:30
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朗讯帝国没落。狐狸死了，兔子本来应该高兴。不过，中国通信制造企业却真的应该“
狐死兔悲”了。
中国的制造企业一直没有机会，也没有动力做一次彻底的调整。
华为总裁任正非的《华为的冬天》尚在网上流传，华为的员工又听到警告：那么大的朗
讯说倒就倒，何况我们？
华为的员工已经不是第一次听见这样的警告。前两年的《华为的红旗能打多久》、《活
下去是企业的硬道理》,任正非就一直在喊“狼来了”。只是这一次,有全球业界不景气
和朗讯等巨头的迅速没落做背景,任正非的警告效果更震撼。
与华为不同的是，国内的制造企业似乎并没有因朗讯没落而有太多触动。对于朗讯、北
电等通信设备制造巨人来说,此时正是寒意沁骨的冬天；而对于偏安中国一隅的国内制造
企业来说，此时还是一片春光明媚,其生存环境要远远优于那些倒霉的外国恐龙们。
但是，好年景还能维持多久?在平静的海水之下还隐藏着多少危机和凶险?朗讯的悲剧是
否会在国内企业身上重演?
环境变数
很多国内通信制造企业听了朗讯的危机，总觉得自己和朗讯并不具有太多的可比性。一
方面是认为中国市场的好光景还能坚持个3、4年；另一方面,国内企业觉得中国的通信制
造产业一直是开放的，竞争并非从今天开始，自己也不至于像面临开放的运营业那么恐
慌。
事实上，中国通信制造市场独特的好年景之下有着深刻的背景因素。与国外电信业过度
膨胀后的增长放缓相比，中国的电信业目前尚处于饱和之前的一段高速增长期，与国际
电信市场的发展并不同步。也就是说，中国电信市场的单独高成长为国内制造业带来了
一块沙漠中的绿洲。而国内制造企业目前的个头和胃口都还很小，相对于中国巨大的市
场，即使是很小的份额也足以让它们心满意足且活得都不错；另外，国内企业的市场几
乎都在国内，外面的风雨变化对它们并没有太多影响；政策环境也是国内企业生存的另
一命脉，在电信产业和民族工业的双重保护下，国内厂商眼下或多或少还能够得到一些
“优惠”条件。
问题是，“巨大金中华、烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？
首先，随着国际市场的紧缩，中国这块绿洲会引来越来越多饥饿的分食者。目前很多国
外制造厂商采用“合资”的方式登陆中国市场。在这些多由中方控股的合资企业中，核
心技术几乎毫无例外地掌握在外方手中。一次次的设备招标中，“贴牌”仍然是国内企
业无法回避的现状。除了利用技术优势以外，更多国外厂商今后会直接通过收购、参股
等资本运作手段，利用资金优势逐渐把国内的强势企业挤出场外。据说阿尔卡特不久将
通过向中方购买股份，取得对著名合资企业上海贝尔的控制权。本来由中方控股的上海
贝尔由于在最新通信技术方面的落后，导致近两年来市场下滑严重，最后大权旁落。
加入WTO以后，这些国外设备制造商可能会更多地和进入中国的国外运营商联合发动进攻
。有分析人士认为，外资进入会带来国际通用的定向采购模式：运营商和少数的设备制
造商结成同盟，互相参与对方的业务开发和业务流程设计，从而使单个厂家之间的竞争
变成价值链间的竞争。德国电信和西门子，AT&T和朗讯，就是最显著的联盟。这对于国
内企业是机会，更是危险。
其次，中国市场的高速成长必然会走到尽头。在竞争加剧、市场日渐饱和之时，国内目
前形成的所谓“巨大中华”式的竞争格局将难以维持，市场养不活如此多的设备制造商
。
目前，由于中国逐渐放松电信管制，新兴运营商不断涌现，以及中国电信可能进一步分
拆都给国内制造商带来了更多的市场机会。运营商的激烈争夺驱使各方都在不顾一切地
进行网络建设，扩大业务范围。这使得制造商也能够像当年的朗讯一样通过向各家兜售
设备而获得更大的利润。但是据了解，国内的运营商已经开始吸取那些在新经济退潮时
被冲垮的国外运营商的惨痛教训，逐渐放缓了需求和建设速度，变得更加谨慎和苛刻。
另外由于国际气候的影响，很多欲前往国际资本市场圈钱的国内运营企业受阻，使得它
们的建设项目无法如期进行。一些盲目乐观的制造企业已经由于高估了今年的市场需求
而尝到了被迫中途紧缩的苦楚。
另外，国家的产业政策可能并没有给国内企业带来它们所想象的荫庇。
有业内人士认为，国家的政策环境现在并没有给国内企业太多优惠，至少没有营造起一
个协调和培育的产业环境，尤其是在运营业和制造业的协调上。制造业希望运营业能够
“拉兄弟一把”，在项目建设和采购上，与国内制造企业的发展形成互动。就像韩国，
运营业和制造业协同发展，造就了一批像三星、LG这样的著名制造企业。现在韩国的制
造企业在运营业的培育下，已经形成国际市场的竞争能力，完全可以脱离本国运营业而
生存了。但是中国制造业目前在本国市场尚且无法进入主干线，只是迂回在地区以下的
低端市场。在国际市场上偶尔得到招标的机会，也是中国企业内部就先打起了价格战，
三五个回合下来，价格已经被互相压得没有了任何利润。国家的产业政策应该对此起到
协调作用，但是目前还没有。这样的政策环境并不能成为一条可靠的生存命脉。
支撑中国通信制造市场好年景的命脉就是如此脆弱，易变。
决策风险
当生存环境发生变化时，企业首先需要具有决策能力。决策失败会带来巨大的灾难，就
像朗讯。
国内通信制造企业的决策机制可能分为两种情况：一是企业领袖主导型，二是企业章程
主导型。
民营企业几乎都属于前者，国有企业以及由科研院所改制而来的国有企业大多属于后者
。民营企业的创始人一般在企业的发展过程中建立了威信，其性格、精神深刻地融入了
企业文化和决策链条的各个环节。在这种情况下，企业家个人的素质和品德往往影响到
企业的命运。这时候，企业只有希望，企业家不要犯错误。
显然，这样所带来的决策风险往往是毁灭性的。以华为为例，总裁任正非非常清楚这一
点。1995年，华为的几十个决策委员会应运而生，目的是想建立起稳妥、科学、民主的
决策机制。华为的顶级决策委员会共有三个，分别掌握着公司财务、人力资源等命脉问
题。即使是总裁，在委员会中也只有一票。问题在于这种委员会能否成为真正的决策机
构，而不是个幕僚机构。而且决策委员会遵循的是“从贤不从众”的规矩，也就是说不
是以投票多少来决定，而是看谁的意见更有道理。但是所谓“道理”的评判标准也还是
最高决策者说了算。据说这样是为了摆脱集体决策带来的问题。
而国有企业按企业章程程序进行决策的机制似乎更像民主决策，而且已经发展了很多年
，但是“民主”似乎也并不一定能有效地防范决策失误。巨龙的中落，可能是个很典型
的例子。
巨龙当年的04机是中国第一台大型数字程控交换机，曾经大大降低了交换机的价格，将
国外品牌硬生生地挤出了中国市场，鼎盛时几乎占据了中国交换机市场的半壁江山。在
巨龙的辉煌岁月里，中兴、华为都还是小兄弟，就如同当年的阿尔卡特相对于朗讯。
但是今天，已经很少有人还会再提起这一切。在后来的接入网、无线通信、光传输、宽
带光纤网络等新技术迅速袭来的时候，巨龙没能及时抓住机会。最早的决策失误应该是
1998年的接入网技术，巨龙的决策者，也是04机的发明者，错误地低估了这项技术的市
场前景。事实证明1998年被称为接入网年。市场销售的下滑又导致了公司资金、人才、
技术的多重危机。为了解决这些危机，巨龙先后进行了多次机构调整和重组，但是收效
甚微。一步没有跟上，导致了后来各项产品技术的步步落后。巨龙最近换帅，进行了一
次彻底的机构重组，并正在与资本谈判谋求增资扩股。据知情人透露，这次的调整给巨
龙带来了前所未有的新鲜空气和生机。但是残酷的现实是巨龙已经失去了太多的机会，
重伤之后的巨龙想要重新来过，也许超乎想象地艰难。
比决策机制更引人深思的问题是，决策失误并不是企业失败的真正原因。就像如果要说
巨龙的衰落是因为决策者的一次失误，恐怕也有失公允。事实上，是决策失误带来的市
场销售的下滑引爆了巨龙长久以来掩埋在繁荣下的各种危机。深具历史背景的企业体制
、管理、融资渠道等各方面的不健全导致危机中的巨龙缺乏迅速调整应变的能力。类似
的问题在其他企业一直都存在着。
衡量企业是否具有生存能力，并不完全取决于企业的强弱和规模，而是当市场环境发生
变化时，企业能不能迅速调整产品结构和企业结构来适应这种变化了的生存基础。不具
备这种能力，决策失误就几乎成为必然。而失误可能就是死亡。朗讯背靠有强大的研发
平台——贝尔实验室，拥有强大的融资渠道，遍及世界的营销网络，曾高达2000亿美元
市值的身家，但是朗讯依然因为决策失误而面临被后起者收购的厄运。有业内人士评论
说，朗讯尚且如此，何况“巨大中华”！

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