ITnews 版 (精华区)

发信人: sailor (出航了!), 信区: ITnews
标  题: 柳传志倪光南各说十年恩怨
发信站: 紫 丁 香 (Sun Sep 12 18:36:40 1999), 转信


1999/09/10 11:22 中国青年报
　
　　9月2日，联想大股东中科院宣布解聘联想原总工程师倪光南。9月6日、7日，倪光南
通过互联网，向联想作“自我批评”，向柳传志公开道歉并保证不再上告。第二天，联
想集团发言人做出积极回应。
　　回想15年前，柳传志和中科院计算所的11名科研人员，20万元起家，开始了科技转
化为生产力的艰苦历程。这一年11月，他们请出了刚从加拿大进修回来的倪光南。在当
时的新闻报道中，这一过程被妙笔生花成刘备“三顾茅庐” 。当时的时代背景，是科学
技术刚刚作为生产力的形象出现，“两通两海”取得的成功被舆论寄予极高希望，以为
凭借这些科学家下海，就可以走出中国的高科技发展之路。这一时期联想造就了两个名
人：柳传志和倪光南。一个总裁一个总工，他们的结合，被认为是中关村的最佳拍档。
这一组合持续了将近十年。
　　但到1995年，联想忽然宣布解除倪光南总工程师职务。联想内部对此讳莫如深。据
倪光南提供的材料，19 90年出版的《联想之路》里边有200次提到他，而到了1997年，
同一位联想员工（《联想之路》主编）的著作《联想为什么》里边，却只字没有提到他
。
　　本报记者在随后的几天里采访了当事人柳传志、倪光南，以及熟悉这一经过的曾茂
朝、李勤（联想集团常务副总裁、原计算机所所长），发现柳传志与倪光南的“恩怨”
，更多地折射出中国高科技企业发展中一些无法回避的问题。
　　“瞎子背瘸子”后遗症
　　倪光南告状，主要是围绕“贷款给港方负债持股”的问题。9月5日，记者在倪光南
办公室复印了厚厚一叠资料，都是围绕这个问题的。
　　问题是倪从1993年香港联想的一份招股书发现的，在有全国人大北京团32名代表签
名的提案中，这个案子被说明得比较清楚：“香港联想和深圳联想1994年2月在香港股票
上市，成为香港联想控股有限公司。在上市的总资产中，国有方和港方的资产比例约为
6∶1，但上市后，两方得到的股权却几乎相等，按双方实际拥有的资产比例估算，港方
非法多占了约20％的股权。香港联想上市造成国有资产大量流失的原因是：上市方案未
在北京联想董事会中进行讨论；上市前北京联想也未对其进行审计；整个上市过程是当
时该集团总裁和港方联手操纵的。为了使港方能多得股权，他采取了让港方负债持股的
做法，即背着北京联想董事会，在上市前把以‘微机板卡出口’名义申请的低息贷款43
00万元港币给港方增加股本，使港方摇身一变成为大股东。”
　　倪光南对记者解释他举报此事的初衷时称，是出于保护国有资产不流失的责任。而
当时任计算所所长和联想集团董事长的曾茂朝则坚持认为，倪光南是在撒谎，是把个人
恩怨掺杂进去的，他算账的方式是故意混淆视听。
　　联想集团的前身计算所公司成立不久，就把触角延伸到香港。因为搞高科技，信息
比技术更重要。1985年，由中科院计算所、香港导远公司、中国技术转让公司各出资30
万元港币，三方各占33．3％的股份。
　　当时联想刚成立不久，但拥有中科院计算所的技术背景，而香港导远公司只是四个
野心勃勃的大学生创办的，他们拥有香港信息畅通、熟悉国际电脑业运作规程和发展趋
势的优势。这种结合，当初被新闻界形象地称为“瞎子背瘸子”。这种组合，是中国企
业走向国际大舞台最初的尝试。
　　第一年经营下来，香港联想赚了1000万港币。这些钱维持做贸易还可以，但到1990
年香港联想准备上主机板，进入制造业，这些钱就显得微不足道了。这时香港联想收购
了一家小公司QUANTUM，联想希望能够增资扩股到1 亿元港币。这时候，香港联想的三股
东之一的技术转让公司领导层发生变化，不看好联想的发展，拒绝增资，这样多出来30
 ％的股份，约3000万元港币。
　　问题的症结就在这3000万元上。按道理，技术转让公司退出的30％股份另外两家股
东应该各得15％，但导远公司的四个人显然拿不出这么多钱。这时香港联想从香港银行
已经借了几亿港币，为了多兑一些股份，北京联想又从中国银行借款3000万美金投入香
港联想。由于钱是联想借的，所以多占了10％的股份，北京联想的股份上升到53．3％，
导远占到43．3％。
　　倪光南认为，借港商552万元港币使其负债持股，是让港商赚了大便宜，按现在的股
价计算损失国有资产5亿元，否则中方的股份可以占到60％以上。
　　倪光南在接受本报记者采访的9月5日，仍然坚持认为借钱给港商负债持股初衷是为
了让他们多得好处。对此说法，柳传志表现得相当气愤，他认为倪光南完全不懂得经营
，瞎算账迷惑人。他说，导远公司的几个人当时是合作者和主要运作者，你要想赚钱，
必须给人家好处。“瞎子背瘸子”，在十几年前是一个非常现实的选择，柳传志回忆当
初他到香港创业时，就跟农民进城一样，光觉得眼睛不够用，那时连个地铁都舍不得坐
，非要乘汽车。
　　从技工贸到贸工技
　　倪光南一告四年，他抱怨说，在这个过程中没有联想的人向他正式做出过说明或者
解释。而联想认为，倪光南告状，带有强烈的个人色彩，就是要把柳传志告倒，所以近
些年来他不断找出各种理由告状，一个问题调查清楚了，他就会选择另一个话题继续告
。
　　在联想的早期文献中，充满了柳传志与倪光南的亲密合作的故事，而且倪光南的风
头更劲一些。他承认，柳传志是个肯谦让能团结人的领导。而柳传志即使今天谈起倪光
南，也还在滔滔不绝地赞许老倪聪明，当时能抛弃已有的地位下海非常不容易。
　　按照联想常务副总裁李勤的说法，倪光南最后发展到与柳传志誓不两立，主要是从
工作中的矛盾发展起来的。据曾茂朝回忆，联想到90年代，联想汉卡退出市场，联想的
利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与董事会和柳
传志发生争执。“1994年他提出做ASICS专用芯片，他出面组织一个研究设计中心，包括
上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。当时董事会的其他同志不同意做。但倪光
南非要坚持，他已经跟人家签了约，但这个东西事关企业生死，所以最后还是被否决了
。过了不久，倪光南又提出一个项目，但以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能
力，并不是柳总一人反对。但倪光南感到自己说话不算数了，技术主导地位不牢靠，于
是开始发难告状。开始是告柳传志工作作风问题，后来是经济问题。”
　　倪光南否认自己告状与技术是否要主导联想有关，“我是总工他是总裁，我当然要
听他的，而且钱在他手里，不批钱研究没法开展。”而曾、柳、李三人都认为，倪光南
提出的，其实是一个体制问题，就是在高科技企业中，到底应该是企业家主导还是科学
家主导。
　　总裁和总工，本来并不构成一对矛盾体，但是对于中国刚刚起步的高科技企业，这
却是个普遍现象。四通240 0型打印机的发明人王辑志与总裁段永基，汉字排版系统发明
人王选与方正总裁张玉峰，最后都弄到分道扬镳。
　　倪光南认为，对于高科技企业，企业家和科学家是不能割裂的，英特尔总裁葛鲁夫
就认为，成功的企业一要懂技术、二要懂市场、三要有好的运作能力。倪光南认为，笼
统地提谁听谁的是不对的，只能是谁说得对听谁的。而柳传志认为，这个问题上没有什
么讨论的，当然是总裁第一。因为企业的最高原则应该是利润，而只有总裁最关心利润
。研发只是一个环节，但把技术做成产品推销出去，是一个综合的系统工程。许多科学
院的老所都会犯这个毛病，以为有个好产品就可以了，结果卖不了几年就无声无息了。

　　1996年的一次会上，柳传志第一次把提倡了十年的“技工贸”道路改了一个顺序，
变成了“贸工技”。他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。“经过这
么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。日本计
算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自
己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。我们比较一下美国的硅谷
或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深
度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优
势，你想卖产品吗？我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从
实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢
。”
　　据说，在日前召开的全国技术创新大会上，柳传志本来非常愿意把自己的这套理论
跟全国的科技人员分享，但有关方面觉得贸工技总不免有贬低技术的嫌疑，所以委婉地
提出是否换个角度。但事实上，柳传志也是科学院的正牌科技人员出身，这些年身处市
场潮头，他似乎对科技与市场的关系有更深刻的领悟。
　　从人情管理到ERP
　　在对倪光南和柳传志的采访中，多名记者都不约而同地问同一个问题：你们当初的
关系怎么样？失去老朋友怎么想？
　　虽然不免怀着很深的积怨，但两位老知识分子在回答这个问题时都表现出了宽厚。
两个人也都不约而同地回忆起共同创业的美好日子。
　　联想是靠一批有共同理想的科技人员白手起家的，所以在相当长的一段时间里，人
情、面子占有了相当大的成分，这也是这么多年来联想如此重大的人事纷争，没有最终
闹得社会上沸沸扬扬的原因。
　　据已经退休的联想老员工回忆，当初柳总、李总这些人，对倪总是非常尊重的，可
以说到了言听计从的地步。“ 但是也因此犯了一些错误，联想6型汉卡，已经从‘硬汉
字’转变到了‘软汉字’，但倪光南是搞硬件出身，他不同意搞软汉字技术，柳传志那
时不分清是非，就支持倪光南把软汉字枪毙了。结果堵住了联想发展软汉字的路子，最
终毁了联想汉卡。所以我那时就说倪光南成也萧何败也萧何。”
　　按照柳传志的解释，联想集团管理方式可以划分成三个阶段。1984～1988年为第一
阶段，以创业老同志为主，基本上靠人情管理，领导班子靠“少拿多做”形成凝聚力。
1988～1994年为第二阶段，这一阶段实现了海外上市，许多年轻人脱颖而出，他们希望
凡事说清楚，企业也大了，需要明确的目标和企业文化。第三阶段，1994年北京联想与
香港联想整合后，杨元庆、郭为等少帅开始参加掌舵，联想开始大规模制度建设，事事
有章程，没有制度就确定制度。柳传志承认，当初如果有严密的公司制度，至少不会产
生“到底听谁的？”之类的纠纷。
　　在企业界，联想是以团队精神和斯巴达方阵著称的，所有进入联想的员工都必须进
行“入模子”教育。但柳传志觉得这还不够，必须进一步与国际接轨，为此联想集团今
年初决定引进国际先进的ERP管理系统。这是90年代兴起的一种基于“供应链”的管理思
想，能够对企业实行动态控制和各种资源的集成与优化。
　　柳传志认为，人比起制度来，还是制度更牢靠。
　　〖记者手记〗
　　“度尽劫波兄弟在，相逢一笑泯恩仇。”在短短的一个星期里边，解聘倪光南引起
的风波，戏剧性地朝着好的方向发展，人们不免期待，曾经患难十年的老朋友，也许有
握手重欢的机会。毕竟他们曾经是领一个时代风骚的人物，中国拔尖的企业家和科学家
，他们当初共同缔造的联想，有可能成为中国最好的高科技企业。
　　如果仅仅是个人恩怨，或者仅限于一个企业内部问题，媒体是没有过多饶舌的必要
。但当我们发现这并非孤立现象，中国最好的三个高科技企业，联想、方正和四通，都
惊人地存在类似问题，没有哪个新闻工作者可以熟视无睹。
　　在一个星期的采访中，记者最深刻的体会是，了解了什么是国情，什么是初级阶段
。用今天的眼光和价值标准苛求当年的创业者，是不公平的。
　　联想总裁、总工矛盾的曝光，也使我们多少有机会了解一些这个企业发展过程中一
些鲜为人知的内幕。到目前为止，MBA教材中仍然缺乏以来源于中国企业的例子，对倪光
南事件的解剖，或者可以给我们一些真正有实际帮助的启示。
本报记者 吕彤 实习生 徐滢
相关报道： 联想集团关于倪光南“作‘自我批评’”一信的看法
---------------------------------------------------------------------

--
※ 来源:．紫 丁 香 bbs.hit.edu.cn．[FROM: dip6.hit.edu.cn]