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发信人: petrel (紫燕＊自在飞花轻似梦*燕燕于飞), 信区: ITnews
标  题: 国内企业实施ERP的思考    gyagp（原作） 
发信站: 哈工大紫丁香 (Thu Aug 15 18:40:07 2002) , 转信

国内企业实施ERP的思考    gyagp（原作） 
  
关键字     ERP 技术 管理 关键 
  


国内企业实施ERP的思考

       三年，一段说长不长，说短不短的时间。我在ERP领域已经走了三年，在一个产品
上做了三年。虽然距离成为这个领域专家的地位还尚远，但三年来，我还是不断的总结，
不断的反思着项目的成功与失败。这里，我想与大家一起探讨一下在ERP开发及实施过程中
一些关键所在（这篇文章定位在一些全局关键处，不想过多涉及细节的地方，我将在另外
的文章中探讨一些ERP重要的细节）。当然，我一个人的力量是微薄的，不能碰及ERP这整
个森林，但我还是要把我碰到的一些树木写下了。希望大家能帮我把这篇文章不断完善，
以对今后进行ERP开发和实施的人员起到帮助。你可以补充你的意见或建议，甚至直接指出
我这篇文章什么地方不好不对都无所谓，但愿有很多人参与到对本文的讨论中来。

       先说说我们的项目吧，也许这种模式是中国目前千千万万个ERP的缩影。

       要实施ERP的企业规模不大，总部上千人，目前在国内有3-5个分部。这个企业以前
基本处于手工作业状态，工作没有计算机的辅助(财务由于使用了用友软件，是个例外)。
企业已经有10多年的历史，很多流程特殊而又有些根深蒂固。所以找不到一套现成的系统
可以直接使用(也不考虑二次开发)。所以要做的是从头为这个企业量身定制一套ERP系统。
           下面就把令我感触最多，感触最深的东西写下来。

 

关键1：思想的准备

       由于在这么样一个企业开展ERP是一项全新的事业，所以企业上至领导，下到一般
的工作人员，对ERP都缺乏认识。

领导可能因为以下的原因下决心在企业实施ERP：认为计算机的辅助一定会有利于企业发展
需要甚至带动企业发展、竞争对手已经开始实施ERP了等等。但是，一旦问及是否知道自己
的企业哪些模块要实施ERP，哪些要先实施，哪些后实施，哪些是重点，前期准备好了吗，
实施的过程中可能遇到的问题是不是已经有一些思考了，他们就傻了。也就是说，往往企
业领导只是觉得要实施ERP，而不知道怎么实施ERP，怎么实施是软件开发的事。决定开发
之后，自己是一个配角，最多协助软件开发做好工作；而从没想过，自己才是真正的主角
，企业实施ERP的蓝图要自己一手制定，要成竹在胸。

而一般的工作人员往往因为电脑不会使用；实施ERP后工作发生变化，甚至要为别人做一些
本不属于自己的工作；实施初期手工还不能丢，导致工作量成倍增加；甚至害怕因计算机
代替了自己的工作而下岗等原因，对ERP的实施产生抵触情绪。

人的行为往往以思想为先导，本身思想上没有准备，甚至抵触，那么这样的ERP一定实施不
好。

在进行思想准备的过程中，企业领导会发现企业的很多问题，不要怕，大刀阔斧的改造吧
。ERP实施过程本来就是一个完善企业的契机。

 

关键2：开发团队的能力

负责开发的团队要有很强的团队开发能力，而且，要有开发过ERP系统的经历。

有团队开发能力指的是对ERP开发的需求分析、详细设计、编码、测试、用户培训都能很好
的把握。由有丰富项目管理经验、非常负责任的人来管理项目。

有开发过ERP系统的经历是要求至少对ERP领域比较熟悉，懂得什么地方可能出现一些什么
问题。最好对要做的领域本身就很熟悉。因为领域之间也是隔行如隔山，不熟悉这个领域
，可能有一些很基本的问题想不到，导致一个不好的设计。这些很基本的设计如果有问题
，可能导致今后项目要用下去，会象水里拖稻草－越拖越重，如果全部重来，又不可能：
形成骑虎难下的局面。

       好的开发团队很难衡量，但是有一些是必要条件。好的团队能很好的与企业进行沟
通，好的团队能迅速理解企业的业务流程，好的团队能写出完整的文档，好的团队能进行
有效的测试，等等。

 

关键3：企业的项目负责人

企业实施ERP，一定要有一个人负责。这个人既要与开发团队沟通，又要协调企业内部。可
能企业的总经理会来担当这个工作，也可能是指定一个人来担当。如果是总经理，那么就
麻烦了，往往他有很多事情，在你想找他的时候，就找不到了。如果是指定一个人，那么
，这个人既要对业务流程非常熟悉，又要是能在厂里说的上话的人。当然，这个人的热情
也是必不可少的。

企业的项目负责人是项目成败的核心人物。从项目一开始，到项目最后可以实施，这个人
的作用很大。如果这个人在企业中非常资深，那么，是这个ERP系统的福气，反之，这样的
系统必然失败，至少也是时间一拖再拖，最后实施的速度还赶不上流程变化的速度。在需
求分析阶段，由他负责去请来各个部门比较熟悉的人，来协助完成需求。在项目实施阶段
，由他负责与各个部门的部门经理协调，或者由他直接给企业中的每个人分配工作。

 

关键4：需求分析

项目开始前:有一个需求分析的过程。这个过程，我认为是整个项目最重要的地方。一般的
ERP系统说给别人听，可以说包括哪些部门，每个部门也不过完成那些事，感觉很容易，很
简单。但是，为什么有那么多系统会不尽人意，那么多系统完成的时间一拖再拖？其实完
成一般流程的程序是比较简单的。但是企业长期以来，由于习惯，或者无奈，在流程上有
太多太多合理的，或不合理的特殊情况存在。所以一个有经验的团队，就在于能问出这些
特殊的地方。企业的项目负责人也要尽量协助开发团队，让他们了解这些特殊的地方。往
往这些特殊的地方，最影响后面的设计。

 

关键5：企业流程的规范化

       等开发团队对企业的所有流程有了一个很详细的了解后，有很多团队便开始了设计
的过程。其实，这之间还有两个重要的环节，这里先说第一个，那就是认证（下面一节将
说另外一个环节）。认证企业流程的合理性。其实，由于企业长期以来都是人工处理，就
有很多复杂的工作没做，也来不及做。这就导致流程中出现漏洞，漏洞长期不补，可能问
题已经很大了。对一个管理的好的企业来说，应该做到这样，每个环节都有一个监督机制
，以避免发生问题。而且每个步骤要合理，要高效。仔细分析一下企业的工作流程，会发
现以前的工作有很多不合理的，效率低下的，或者缺乏监督的地方，而这些地方，在日后
的计算机系统用起来后，都可能暴露出问题。所以，一旦发现这些问题，就要和企业的领
导以及一些主要的工作人员进行协商，双方达成共识，以确定一个规范的、合理的、高效
的流程。对一些工作要立刻作出相应的调整，有些工作现在调整不方便，也要对此有充分
的考虑，以便以后在计算机的辅助下完成。ERP不是人工方式的简单的计算机拷贝，而是要
构建一个合理，高效，有监督的运作系统。可以看到，这个过程，就是所谓的BPR(企业过
程重组)过程，BPR并不一定意味着推翻彻底推翻旧按王朝，建立新王朝。任何一个局部的
改进都是BPR的一部分。

       当然，这一步的工作本来是应该由企业领导在决定实施ERP前完成的。但一般企业
的领导往往不熟悉计算机，而且有不愿改变企业现有流程的惰性，所以这一步需要项目开
发团队花比较大的力气把关，协助企业领导完成。

 

关键6：项目的分阶段实施

       在对企业的流程进行认证之后，开发团队的思想就前进了一步，不仅知道了企业现
在的工作，还分析出了不合理的地方，也就是有了一个现有系统的改良版。这个经过改进
的流程也能与计算机很好的协调工作。

       下面一步，还不是具体的设计。得思考要实现哪些模块。并不是企业的所有都要实
施ERP，而且，项目的开展也要分阶段，一下子全部上，有很多东西还不能准备到位，肯定
不会成功（一口吃不出个胖子）。流程一般有一个先后，先把那些处于前面的，处于核心
地位的，不会轻易变化的模块实现，等这些模块稳定使用的一段时间，并已经为下一个阶
段的模块做好准备的时候，才开始项目下一个阶段的实施。

       在制定实施蓝图的时候，要把每个阶段的任务，实施时间设想好，并要确定阶段性
评估的方案。对现阶段的任务，要重点考虑，这样就可以进入下一个阶段：设计。

 

关键7：良好的设计

       终于要到设计阶段了。这个阶段是体现开发团队设计能力的一步，有很多很多的经
验（本文的重点不在这些细节的地方，所以这里就略过了）。等设计出来后，要找企业中
的多方人员进行核实。

要有全局观念，每一个阶段的设计是整体设计的一部分，要做到阶段性与全局的很好融合
。没有全局观，没有时间表，没有阶段性评估往往将导致ERP最后的惨败。

       

关键8：具体实施前企业的准备

       确定了开发的目标系统后，开发团队就要进入编码阶段了。这个时候，对方企业有
一件很重要的事要做，那就是初始数据的准备，开发团队要与企业领导商量好下一个实施
阶段要预先准备些什么数据。因为项目总是在一个具体的时间开始实施。实施的时候总需
要一些初始值。仓库有仓库的初始值，销售有销售的初始值，财务有财务的初始值。可以
预定一下项目第一阶段开始的时间(以后每个阶段也都如此)，然后到那天为止，所有以前
的数据作为初始值同时进行录入(一个统一的初始值录入时间将减少以后的很多麻烦，当然
，有时的初始值可能采用同一个时间并不好，这时只能具体情况具体分析了)。

       企业的数据往往因为长期手工的原因，很多数据虽是实施ERP必需的，但一下子却
拿不出来。有时会很惊讶，不是明明有手工帐嘛，但是他们可能告诉你，这个手工帐如果
要按正规的方法记，那就太麻烦了，所以他们怎么怎么做了简化。简化可以，但是一些应
该有的结果却因此而被简化了。所以，要给企业的工作人员以足够的时间做好数据的准备
，不然，等系统开发出来，一定不能马上投入使用。

 

关键9：变更的管理

       变则通，通则久。天下没有不变的企业。

       有的企业，关起门来开个会，讨论要改变很多基本的流程。这种会议是不会让开发
团队参加的，因为领导认为开发团队不属于公司。等到开发团队把程序编好，测试好，让
用户试用的时候，企业的工作人员告诉你，2个星期前，公司的会议已经讨论改变了这种做
法。你能有什么反应，出离愤怒？

       好的做法是，一开始就要跟企业的领导商量好，这种变化在决定前，一定要与开发
团队协调。其实，开发团队要在一段比较长的时间与企业接触，在企业实施ERP，他们对企
业的情况会非常了，甚至远远超过了一般的工作人员。要把开发团队看作企业的一个重要
的部门，企业的任何流程改变都要经过开发团队的认可。

       

关键10：阶段性评估

       项目是分阶段开展的，之所以这么做，是为了在一个阶段结束的时候能有一个评估
。上面阶段的任务是不是完成了，有什么地方处理的好，有什么地方效果不好。怎么继续
以前的成功的地方，改进不好的地方。

       阶段性评估并不是一个可有可无的过程，不能草草了事。这个过程是开发过程的一
个升华。在一个阶段实施期间，很难有心对所作的工作有个系统的，理论的分析。要真正
在这个阶段评估总结出东西，不要使它变成庆功宴。

       好的应该被继承，不好的应该紧急刹车。

 

总结：

       要想成功的实施ERP，必须处理好以上各个关键。如果有某些关键的地方注意的不
够，那么，你的ERP可能就面临失败的危险。

       从以上的分析也可以看出：ERP成败的关键不是技术，而是管理。是企业本身的管
理，是开发团队本身的管理，是实施的管理（即对双方合作的管理）。企业要有改革的思
想，勇于作出改变，调整，不要因循守旧，认为ERP在与自己过不去。开发团队也要通过时
间表，任务安排等展现出一个高效，高质量的团体。双方要真诚合作，实施ERP是一个长期
的，曲折的，艰苦的工作，只有相互支持，相互理解，才能打赢这场硬仗。

人类一思考，ERP就发笑。ERP的实施，特别是在中国的实施，还有很长的路要走。我们应
该不断的进行思考，并总结实施ERP，特别是在中国实施ERP的经验、教训。中国企业实施
ERP是大势所趋，我们都希望这条道路少些曲折！

 

 

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对该文的评论  
      jxwtm(2002-8-15 17:34:16)  

我公司现要推行ERP系统，但总是由于其它人员的不配合，拖了半年了还没有开始，但软件
却又买回来了
 
      yannankai(2002-8-15 16:55:16)  

作者的功力不潜呀
 
      VB_support(2002-8-15 14:08:44)  

不要说实施一个整套的erp了，即使是实施一个模块，例如，财务，销售。。。都是极其困
难的，我认为一个实施
顾问的心理承受能力绝对是一流的，实施的过程是痛苦的，客户的需求的变化，业务的理
解，软件的操作，等等
包括公司本身的程序的问题，人员的配合问题，对方的项目小组的成员的能力，技术人员
的专业知识和业务能力。
这一切都是你无法预测和控制的，国内的erp实施很多时候是在救火的状态，公司的技术人
员，业务人员在实施
过程中都是一级戒备，随时准备应付突发事件，这很中国本身的大环境有很大的关系。我
的老总，在国外呆了
16年，他说曾经实施了一套财务系统，从到客户那里正式实施，到人员全部撤离，只是用
了10天，三个实施人员。
其它的时间和问题都是企业自己的人员解决或者咨询的，这说明什么呢，大家可以好好思
考。。。。
erp？ 任重而道远
 
      A_Sue(2002-8-15 13:25:01)  

ERP从字面上可以说是针对企业资源的一种管理理念，所以我倒认为ERP是更倾向于管理，
而基于计算机软件的设计开发只是提供一个工具。ERP的实施是个大问题，其重点也是其结
点是处理好工作与人事在企业中的协调关系，也就是说使其规范化、合理化。至于ERP在中
国：一、国内企业不可避免地要实施使用ERP；二、但对于目前国内的种种情况来讲，ERP
的实施会是一个漫长的、慢效弱效的过程，打个比方就象是癌症化疗一样过程漫长痛苦而
且无法保证百分百的有效结果。
其实我说的同大家的基本也差不多，大多数企业中领导盲目地过高地依赖ERP，下层执行人
员又能力有足素质不及，且大多有抵触情绪，所以对于ERP的开发人员，最好是企业内部员
工，或者在开发前在企业内部各部门“下放”个一年两年，最好混得同企业上下层“无人
不熟，无人不晓”。再ERP的使用前，甚至是开发前，先把企业的相关人员培训成ERP的初
级人员，哈，其它的就如此这般，不赘述了。不过，这样一来，投入的资金自然就。。。
大家明白。OK？
 
      ideadoer(2002-8-15 11:47:07)  

业界谈到ERP,必定谈到管理，ERP是管理吗，No,最多也只是管理者的工具而已。将ERP视之
为
管理实在是误导用户。ERP或其他系统的基本作用就在于采集各种数据，加以整理归类，以
便
管理者使用。业界将ERP弄得那么复杂，真实匪夷所思。
 
      objectman(2002-8-15 10:59:46)  

以前做过一段时间erp，发现那个东西离技术远，离管理近，不合我的口味，不干了。不过
根据我的经验，在中国作erp就是一种水中捞月，能上的起erp的都是大型国有企业，那里
的乱事你整一年都整不清楚，erp大多都是领导们用来升官用的，大多都是出趟国玩一圈知
道有个erp。其实学会了国外的优秀的管理经验，不用erp一样提高效益，相反，如果还是
国营企业那一套，上什么p都没用。

永远记住，erp首先是管理，如何开发到是次要的。
 
      David_Johson(2002-8-15 10:28:22)  

我认为标准化的工作是一项十分艰巨、复杂和长期的工作，这不仅仅是我们这些开发人员
的事情，而且单靠我们自己也是无法完成的，它需要行业的领导者和政府的相关部门加大
协调力度，并以极大地热情、责任心和人力物力的投入来完成。只有大家按照同一个合理
的标准工作，所有的事才会变的制度化、透明化、模型化和高效率。
可能是我看的多了，我对中国标准化的进程还是比较悲观的，尤其是在很多企业和政府中
那纷繁芜杂的和根深蒂固的人际关系，使得我们有很多很好的想法或是制度都显地很苍白
。
 
      David_Johson(2002-8-15 10:11:25)  

很有同感，也很有痛感！
统计资料表明，在国外企业中真正成功实施完整意义上的ERP的不足34%！（如果不是严格
界定，这个数字可能会大一些）这是多么触目惊心的数字啊。资本主义从其萌芽的诞生到
资本主义制度的确立以及它的最终发展和壮大，经历了近600年的历史，在长期的历史沉积
中，资本主义制度下的企业形成了一套相对完整和透明的管理制度，而且经受了时间的考
验和校正！而所有这些是中国企业没有的，再加之中国特殊的历史环境、政治环境、和人
文环境，可以说就没有什么模型化的制度而言，所有这些都对企业的信息化建设是重大的
障碍！举个例子，当我们在做工商项目的需求工作时，就遇到了从省、市、县、乡一直到
镇各个工商所、工商具在工作流程商都或多或少的有自己的不同，但是请别小看这些不同
，它导致的需求工作量是惊人的和艰巨的！这还是国家的政府部门啊，其他的行业就更不
用说了。
在IT行业给我最大的感触就是——中国的“标准化”建设太差了。“标准化”建设是一个
行业乃至一个国家和民族发展和腾飞的基础。看看我们中国的标准吧！从标准的研发和制
定，以及到最终的实施和监督都是显地那么力不从心和浮于表面！再不然动辄就用老外的
标准给自己冠以光环！——这不是我们这个世界上最古老和最智慧的民族的悲哀吗？
有一句话我想大家都听过“一流的企业做标准、二流的企业做技术、三流的企业做产品”
！看看我们的企业中还有多少不入流的？我们在不停的追逐和适应着别人的游戏规则，并
且交纳着昂贵的“学费”。
我们的企业很多都生病了，希望我们国家的领导人和我们各个企业的领导人能够开出良方
使我们的企业“万木春”！
我也很希望和大家多做讨论，我的Email: y-cpu@163.net
 
      yt1981(2002-8-15 9:04:36)  

我觉得企业引进信息化已经迫在眉睫了。国外已经快告别了ERP时代，准备迈入后ERP（e-
ERP）时代，而我们大部分还停留在MRP阶段。中国已经进入WTO，如果这一局面不改变，我
们始终走在别人后面，我们应该发挥后发优势，当然，企业不规范是实施ERP的首要的拦路
虎。我想，首先必须在企业内部建立规范，才有可能考虑上ERP。我认为没有必要为每个企
业量身定制ERP软件，只需对每个行业设计一个通用的就足了。ERP很大一部分在于实施，
在通用软件基础上进行“二次开发”，包括开发软件特殊功能以及定制企业流程。这样，
我想花费也小得多。
欢迎大家指正我的观点！谢谢
 
      yt1981(2002-8-15 9:03:30)  

我觉得企业引进信息化已经迫在眉睫了。国外已经快告别了ERP时代，准备迈入后ERP（e-
ERP）时代，而我们大部分还停留在MRP阶段。中国已经进入WTO，如果这一局面不改变，我
们始终走在别人后面，我们应该发挥后发优势，当然，企业不规范是实施ERP的首要的拦路
虎。我想，首先必须在企业内部建立规范，才有可能考虑上ERP。我认为没有必要为每个企
业量身定制ERP软件，只需对每个行业设计一个通用的就足了。ERP很大一部分在于实施，
在通用软件基础上进行“二次开发”，包括开发软件特殊功能以及定制企业流程。这样，
我想花费也小得多。
欢迎大家指正我的观点！谢谢
 
      yt1981(2002-8-15 9:02:53)  

我觉得企业引进信息化已经迫在眉睫了。国外已经快告别了ERP时代，准备迈入后ERP（e-
ERP）时代，而我们大部分还停留在MRP阶段。中国已经进入WTO，如果这一局面不改变，我
们始终走在别人后面，我们应该发挥后发优势，当然，企业不规范是实施ERP的首要的拦路
虎。我想，首先必须在企业内部建立规范，才有可能考虑上ERP。我认为没有必要为每个企
业量身定制ERP软件，只需对每个行业设计一个通用的就足了。ERP很大一部分在于实施，
在通用软件基础上进行“二次开发”，包括开发软件特殊功能以及定制企业流程。这样，
我想花费也小得多。
欢迎大家指正我的观点！谢谢
 
      ideadoer(2002-8-15 0:42:12)  

我公司做ERP,我正是总设计师，感觉上ERP并非媒体上说的那么神秘，但如果就事论事，就
绝对
步入gyagp所说的局面，实际上IT业应向传统行业学习做事的方式，不要对用户有任何要求
，就
象人们买一台彩电一样，他要的就是可以按来按去，稳定地接收声音图象，不要指望他懂
得
彩电的原理和制造过程，IT人要求用户这样那样是没道理的。
    好的做法是坐下来，仔细研究你面对的问题，在逻辑上就能推得出可能出现的问题，
而不要
等用户指出来才发现，很简单的一个例子，客户的购货时，可能有多种付款方式，可能有
多种送货
方式，这些是不必让客户指出就能想到的。还有企业的组织机构和运作模式肯定是变化的
，因为
市场是变化的，所以设计软件时就不能假设它不变。
    


 
      no_com(2002-8-14 22:25:48)  

顺应企业，这套程序就没用处了.为和没有通用的程序?
 
      yyhyan(2002-8-14 21:12:00)  

ERP-------------------------------------------- 想说爱你不容易。
 
      ideadoer(2002-8-14 20:28:46)  

ERP被人神化了，我不认为ERP与管理有关，有关的只是设计人员的水平，在没有一个合适
的企业模型之前
谈ERP，真是太过分了，不要抱怨用户的变化，要抱怨的倒是，你的软件就不会设计得灵活
点吗
如果你不能将软件设计得更实用一点，那就别做这一行。
 
      bdknight(2002-8-14 17:39:11)  

感觉像MIS多过ERP
 
      seasonlyy(2002-8-14 15:15:47)  

再做ERP，就该卖老婆、卖孩子了。
 
      gyagp(2002-8-14 14:50:24)  

我这三年中，开始还能感到一丝新鲜。但是到后来，做的多了，想的多了，却越来越感到
一种悲哀。我们在浪费时间，企业在浪费时间和钱,国内整个领域也在徘徊不前。我想在中
国，这样的人，这样的企业一定太多了。我甚至发誓不在进入这个领域。
    可是中国企业能不信息化吗？不能！因此，我写下这篇文章，希望能抛砖引玉，激起
更多有经验，有想法的人来一起讨论。我会负责维护，改进，充实这篇文章的。
    也可以跟我联系.  gyagp@163.com

 
      silence(2002-8-14 13:06:40)  

我很同意你的看法

我想，现在将企业管理信息化引入到中国来是不是还太早？
西方企业的规范化的管理已经成熟，而在中国，却还很少有企业做到规范化的管理，虽然
我们
慢慢开始学习西方，引进西方的管理经验。


 
      yzysoftware(2002-8-14 13:04:31)  

我做ERP四年了，同意作者的观点，但我想补充两点：
  1、一个企业在实施ERP的过程中，特别是在做需求的时候，他们到底需要什么，有时边
他自己也说不清楚，或者说没有一个清楚的思路，因为他们对计算机太不了解。所以要求
分析人员在和用户接触的过程中，能够从用户模模糊糊的语言中找出真正需要的部分，去
掉没有必要和不合理的部门。这对分析人员来说是需要经验的。
  2、对于用户需求的改变，作者说：变则通，通则久。天下没有不变的企业。所以需求改
变是正常的，这就要求设计和开发人员在做设计和开发的时候，考虑到用户需求的改变，
或者充许用户在一定的范围内改变。所以这就要求设计人员在设计系统原型时，对于数据
库设计和系统设计考虑到用户的改变，也就是说充许改变。

 
      djsea(2002-8-14 13:03:56)  

想想吧！现在虽然在干部年轻化，可是大多数领导还是对计算机的认识程度很低的，计算
机中心的主管虽然有热情，但是在老总面前的份量也有区别，ERP具体实施的时候是一个由
下至上，再由上至下，再由下至上的无数个反复的过程，很累！最后麻木了，也就有很多
夭折了！商务周期需要很久，需求也要很久！实施又要很久！这么久的时间，对于应用企
业的变化很大，而对于软件提供商来说，变化就更大了！再说，一个企业里面，懂计算机
的又占多少呢？中国的计算机基础还是很低的，培训根不上也是大多企业失败或夭折的一
个原因，这是我的一点感觉^_^如有不对轻多多指点
 
      yzysoftware(2002-8-14 13:03:54)  

我做ERP一年了，同意作者的观点，但我想补充两点：
  1、一个企业在实施ERP的过程中，特别是在做需求的时候，他们到底需要什么，有时边
他自己也说不清楚，或者说没有一个清楚的思路，因为他们对计算机太不了解。所以要求
分析人员在和用户接触的过程中，能够从用户模模糊糊的语言中找出真正需要的部分，去
掉没有必要和不合理的部门。这对分析人员来说是需要经验的。
  2、对于用户需求的改变，作者说：变则通，通则久。天下没有不变的企业。所以需求改
变是正常的，这就要求设计和开发人员在做设计和开发的时候，考虑到用户需求的改变，
或者充许用户在一定的范围内改变。所以这就要求设计人员在设计系统原型时，对于数据
库设计和系统设计考虑到用户的改变，也就是说充许改变。

 
      chinaeagle(2002-8-14 8:24:43)  

很 受启发，我现在所在的企业准备实施ERP，但高层领导不重视，我们也搞得没劲～～～
～
  希望再有文章～～
 
      gyagp(2002-8-13 22:42:00)  

大家能不能提些具体看法？
 
      zhouzhihua303(2002-8-13 20:04:27)  

关键的是要改变领导的观念和思想

 
      htt_www_com(2002-8-13 18:01:54)  

理想主义者
 
      _i_(2002-8-13 16:07:11)  

那些客户，我真的想抽他们的筋，扒他们的皮。
需求！需求！！需求！！！千变万化，朝三暮四。
他们那里愿意做BPR,就怕下岗。
 
      z_j(2002-8-13 13:05:11)  

可以想像，作者一定是在倍受煎熬后，写下痛定思痛之语。值得一看

 




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